Управление персоналом 8

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

© Казакова А.И.*, Кирова Н.Ю.*

Филиал Дальневосточного федерального университета, г. Арсеньев

Оценка персонала в организации является важным фактором повышения эффективности управления и работы с человеческими ресурсами. Данная процедура позволяет оптимизировать кадровую стратегию, усовершенствовать корпоративную культуру, составить представление о возможностях и способностях сотрудников, задать общее направление процессу достижения как общеорганизационных, так и личных целей сотрудников. В настоящее время при большом количестве различных форм организации деятельности важно сопоставлять специфику конкретной организации и применяемые методы оценки персонала для успешного функционирования системы управления персоналом в целом.

Ключевые слова кадровая политика, кадры, оценка персонала, управление персоналом, методы оценки персонала.

Оценка персонала трактуется как процесс измерения, определяющий количество, которое после завершения работы устанавливает текущую ситуацию и сличает ее с эталоном, определяя ценность измеряемого объекта. Базовым критерием оценок выступают субъективные ценности.

Если посмотреть на процесс «оценки персонала» более прагматично и свести его к понятию «оценка эффективности» — тогда из самого определения появляется базовая цель процесса измерения .

Характерной особенностью хорошо работающей системы оценки персонала является ее комплексный характер, так как при проведении оценочных мероприятий необходимо учесть и обеспечить: объективность, надежность, комплексность, доступность понимания не только специалистами, а также заказчиками, наблюдателями и самим оцениваемым.

Оценка персонала призвана содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом:

-анализом работ;

-определением требований работы;

-обучением и развитием персонала;

-поиском и отбором новых работников;

-кадровым планированием;

-планированием карьеры работников;

*Студент Школы экономики и менеджмента.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

*Студент Школы экономики и менеджмента.

-системой стимулирования труда;

-формированием и работой с кадровым резервом .

Особенно важно после оценочных работ провести изменения, если таковые требуются по результатам проведенной оценки.

Организационная процедура подготовки оценки персонала предполагает выполнение следующих мероприятий:

-разработка методики оценки и привязка ее к конкретным условиям организации;

-формирование оценочной комиссии;

-определение времени и места проведения оценки;

-установление процедуры подведения итогов оценивания;

-проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки;

-консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею .

Для того чтобы процесс оценки был более информативным и выполнял свою основную функцию — принятие эффективных управленческих решений по дальнейшей работе с сотрудниками, в табл. 1 представлены составляющие элементы оценочных процедур персонала.

Таблица 1

Составляющие элементы оценочных процедур персонала

Составляющие оценочных процедурСодержание

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Цели и задачи-получить достоверные данные о текущем уровне знаний; -определить необходимость повышения уровня знаний; -поддержание у персонала чувства справедливости.

Вид оценкиНеобходимо применение комбинированной оценки (руководители, коллеги, независимые оценщики)

Объект оценкиОтдельные сотрудники

Предмет оценкиВыполнение работ согласно графикам, без задержек и нарушений, выполнение работ без ошибок, повышение прибыльности, динамики выполненных работ, снижение простоев и т.д.

Методы оценкиВыбор методов: -профессиональные тесы; -тесты способностей (использовать готовые тесты, размещенные в сети Интернет на спецсайтах); -нетрадиционные методы (полиграф) можно использовать для сотрудников, непосредственно имеющих доступ к материальных и денежным ресурсам предприятия; -исследование рекомендаций (для новых сотрудников).

Ознакомление сотрудников с предстоящей оценкойЗа 1 неделю, довести основные критерии оценки, план и время ее проведения

Интерпретация результатов оценки, выводы, консультированиеОпределение уровня профзнаний, психических и личностных особенностях. Разработка рекомендация по каждому сотруднику (перспективы сотрудника, направления работы с ним)

ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В XXI ВЕКЕ: ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ

Методы оценки персонала:

-характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования);

-несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов);

-отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик) .

Оценка персонала не всегда бывает четкой и формализованной. С развитием анализа бизнес-процессов, более внимательным отношением к стратегическому развитию организаций стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах компаний. Эти системы оценки известны под несколькими вариантами названий:

-performance appraisal — оценка эффективности работы;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

-performance review — обзор эффективности работы;

-performance evaluation — оценка выполненной работы .

Несколько позже появилась более детализированная, основанная на

оценке эффективности каждого сотрудника, система Management by Objectives (MBO) — управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. По истечении утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах, и всего личного плана сотрудника.

Постепенно все больший акцент в оценке персонала делался на рассмотрение личных и профессиональных качеств отдельного работника. Так, одна из разработок — Performance management — представляет собой систему более масштабную, чем MBO, так как направлена не только на оценку результата, но и на оценку личных качеств сотрудников.

Система «360 градусов» была создана с целью повышения объективности оценки. Предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника; это приводит к снижению субъективизма оценки .

Assessment Center предполагает комплексную оценку сотрудника по компетенциям. Данная процедура чаще всего включает: интервью с экспертом, психологические, профессиональные тесты, краткую презентацию участника перед экспертами, деловую игру .

Для России традиционной системой оценки является аттестация, схожая с Performance management, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов .

Помимо вышеописанных методов оценки, условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: гумани-

тарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений.

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику (кандидату) на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа — анкеты .

Методы по совершенствованию системы оценки персонала представлены в табл. 2.

Таблица 2

Методы оценки персонала

Способы и методы оценкиТип результата

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Оценочная анкета в начале и конце обученияГотовность применять полученные знания

Экзамены, тесты, цифровые замерыПолучение конкретных знаний, повышение профессиональной мотивации

Включенное наблюдение за работой сотрудника, прошедшего обучение, на рабочем месте, сбор материала для аттестацииСистемное применение полученных знаний на рабочем месте

Проведение специализированных интервьюВыявление эффективного и неэффективного поведения при исполнении должностных обязанностей

Личные наблюдения руководства, отслеживание процента текучести кадров, расчет экономических показателейИзменение качественных показателей: -улучшение психологического климата; -уменьшение текучести кадров. Изменение количественных показателей: -объема продаж; -снижение количества ошибок, просчетов.

Оценка персонала является неотъемлемой частью управления персоналом во всех его подсистемах. Она позволяет связать воедино все элементы системы управления персоналом. А результаты оценки служат информационной базой для принятия решений в сфере управления персоналом .

Таким образом, система оценки позволяет определить исходный уровень знаний и навыков сотрудников. А также помогает участникам осознать то, чему они научились, и проанализировать применимость этих знаний на предприятии.

Оценка персонала позволяет также решать следующие управленческие проблемы:

-определение степени соответствия занимаемой должности;

-улучшение использования кадров, выявление вклада сотрудника в результаты труда;

-продвижение сотрудников и выявление необходимости повышения квалификации, совершенствование структуры аппарата управления;

100 ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В XXI ВЕКЕ: ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ

— совершенствование управления (совершенствование стиля и методов, повышение ответственности и укрупнение взаимосвязи руководителей и подчиненных).

Список литературы:

1.Журавлев П.В. Менеджмент персонала. — М.: Экзамен, 2007. — 342 с.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

2.Колпаков В.М. Стратегический кадровый менеджмент. — М.: МАУП, 2006. — 489 с.

3.Десслер Г Управление персоналом: учеб. — М.: БИНОМ, 2009. — 365 с.

4.Губанов С.А. Система организации и поощрения труда: учебник. -М.: Экономист, 2008. — 385 с.

5.Зайцев Л.Г. Управление персоналом: учеб. пособие. — СПб.: Северо-Запад, 2010. — 447 с.

6.Доскова Л.А. Управление персоналом: учебник. — М.: Эксмо, 2008. -203 с.

7.Генкин Б.М. Основы управления персоналом: учебник для вузов. -М.: Высшая школа, 2007. — 463 с.

8.Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами. Пять уроков эффективного HR-менеджмента: учеб. пособ. — М.: Дело, 2008. — 232 с.

9.Цветаев В.М. Управление персоналом: учеб. — СПб.: Питер, 2009. -365 с.

10.Губанов С.А. Система организации и поощрения труда: учебник. -М.: Экономист, 2008. — 385 с.

ОЦЕНКА КАЧЕСТВА РУКОВОДИТЕЛЕЙ СТРОИТЕЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ

© Пащенко Л.В.*

Севастопольский национальный технический университет, Украина, г. Севастополь

Рассматривается коэффициентный метод оценки трудового потенциала организации, с учетом отраслевого аспекта — строительство.

Ключевые слова: трудовой потенциал, строительство, строительные организации.

В современных условиях, обусловленных рыночными отношениями в экономике, происходят постоянные изменения во всех экономических сек-

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

* Аспирант кафедры Экономической теории.

Катерина Остапчук – специалист с 17-летним опытом работы HR-директором в СНГ и Восточной Европе в сфере розничных продаж, IT, инспекции грузов, финансовом секторе.

Несколько лет назад она закончила корпоративную карьеру и теперь консультирует собственников и развивает международные HR-команды. В колонке для MC.today Катерина рассказала, кто такой HR-менеджер и почему он должен разбираться бизнесе и финансах, как «раскусить» кандидата на собеседовании и как обучать сотрудников.

Катерина Остапчук

Катерина Остапчук

Содержание

HR — это построение системы

Часто слышу: «Я иду в HR, потому что хочу работать с людьми». Я на это отвечаю: «С людьми работают психологи и психиатры. HR – это про умение создавать системы для развития и эффективной работы людей».

Конечно, HR-специалист должен разбираться в социальной психологии и построении команд, но мы не решаем индивидуальные «хотелки» сотрудников без привязки к целям компании.

Если HR сосредоточится на чьих-то отдельных интересах, HR-системы не будут работать. В результате сотрудники будут уходить, а HR только и делать, что закрывать вакансии.

Современный HR — это кроссфункция, которая пересекается со всеми направлениями деятельности компании, от финансов до продаж. В HR есть шесть основных блоков экcпертизы. Я собирала их, как «куски пирога», первые десять лет работы. Универсального специалиста, который занимается всеми функциями, называют HR-дженералист.

Первая функция – рекрутмент (recruitment)

Сюда входит поиск и интервьюирование кандидатов, наем и адаптация персонала. Рекрутер должен оценивать не только профессиональный опыт, но и менеджерские навыки, и личностные характеристики, должен разбираться в бизнесе.

Непрофессиональный рекрутмент может привести к катастрофическим последствиям. Однажды я сотрудничала с компанией, которая работала на рынке бытовой техники. Там я увидела, что топ-менеджеры стремятся не решать проблемы, а победить друг друга.

Например, на совещании нужно было определить, в какой канал продаж идти и с каким продуктом. Однако вместо поиска решения топы самоутверждались и искали правых. И пока все тянулось, в этот канал продаж заходил конкурент.

Оказалось, что собственник устраивал кандидатам стресс-интервью. То есть он сознательно отбирал на управленческие позиции людей, нацеленных на победы и достижение результата агрессивным путем. Но он не учел, что стресс-интервью успешно проходят люди, которые нацелены на достижение личного, а не командного результата. Я противник стресс-интервью.

Компания уходила в минус. Я три месяца убеждала заменить топов и построить команду по принципу не «борьбы», а «дополнения». Но ко мне не прислушались. Дальше я следила за этой историей со стороны. Руководство осознало проблему только через год, когда наступил коллапс. Команду заменили, но бизнес пришлось переформатировать.

Начинающие специалисты часто спрашивают, как определить на этапе интервью, не создаст ли человек в будущем проблем. Мой ответ такой: если нет психологического образования – никак. Попытки HR-менеджеров строить из себя психотерапевтов и психологов смешны. Опытный манипулятор умеет правильно себя преподнести.

Но есть простые методики, которые проверяют слова кандидата. Нужно просить рассказать о практическом опыте. Формулировать надо так: «Приведите пример ситуации, когда вам нужно было избегать конфликтов», «Приведите пример ситуации, когда вы самостоятельно решали сложную задачу».

Если погрузить человека в прошлое, он не успевает сочинять и рассказывает историю через свое восприятие. Так всплывает правда и видны несоответствия.

Есть еще одна методика – «Зеркало». Когда я работала в рознице, учила рекрутеров задавать кандидатам такой вопрос: «Было ли такое, что на ваших глазах кто-то что-то украл?»

Правильного ответа на этот вопрос нет, нужно просто отследить первую реакцию. Обычно те, кто способен на воровство, занимают крайние позиции: либо очень сильно эмоционируют, либо все отрицают.

Вторая функция – оценка персонала (performance)

Мы оцениваем две вещи: фактические результаты и компетенции.

Результаты – задачи, которые сотрудники выполняют на регулярной основе. Чтобы понять, достигает ли специалист результатов, нужно сначала разработать ключевые показатели эффективности (KPI), по которым определяется результативность.

А компетенции – это знания, умения, навыки, которые проявляются в поведении. Их делят на hard и soft. Hard skills необходимы для выполнения рабочих задач, а также для развития бизнеса. Для программиста – это языки программирования, для юриста – знание законов, для парикмахера – умение стричь.

Soft skills – компетенции, которые часто называют личными качествами. Например, коммуникабельность или бизнес-менеджмент. Важность soft skills часто недооценивают. Распространенный пример из IT-бизнеса. Программиста, который блестяще выполняет KPI, повышают до руководителя группы разработчиков.

И вроде бы прямые функциональные задачи он выполняет – все проекты завершены. Но из его команды уходит по два человека в месяц, и сотрудники отзываются о нем как о плохом руководителе. То есть перед повышением специалиста HR-менеджер не оценил адекватно его компетенции и не организовал его обучение.

Третья функция – обучение и развитие персонала (training & development)

Есть много различных систем: корпоративный университет, внешние тренинги, внутренняя система обучения. Каждый бизнес выбирает свой путь.

Я работала HR-директором в холдинге RedHead Family Corporation, в который входит сеть «Антошка». 45 магазинов, две тысячи человек персонала. Мы хотели, чтобы каждый сотрудник розничной сети мог рассказать о содержимом продуктов и рекомендовать мамам наиболее подходящие товары.

Всю эту массу людей необходимо было обучать. Новых людей, которые приходили, а в рознице самая большая текучка – до 15%, нужно было адаптировать.

Мы отобрали 45 человек со всей Украины из числа тех, кто уже на «борту корабля», и учили их тренерскому мастерству. Потом они разъезжались по своим регионам и учили персонал магазинов.

Продавцов учили продукту и тому, как его презентовать. Им рассказывали о гипоалергенных детских кашках, сосках и подгузниках. Средний менеджмент учился решению управленческих задач, а топы участвовали в стратегических сессиях.

Четвертая функция – система зарплат, бонусов и компенсаций (compensation & benefits)

Многие HR-менеджеры в Украине не умеют считать бонусы. Не знают, как начисляются зарплаты и выплачиваются налоги. Традиционно зарплатами занимались бухгалтеры, а бонусами – руководители. Это неправильно.

Во-первых, есть заангажированность, во-вторых, руководители не знают, конкурентна ли на рынке зарплата и бонусная система, которую они предлагают, и стремятся сэкономить. В итоге сотрудники могут уходить к конкурентам только из-за зарплаты.

HR обязан отслеживать уровень зарплат и бонусов. Это необязательно значит, что зарплаты нужно поднимать, если они ниже рыночных. Можно компенсировать уровень зарплат чем-то другим. Например, медстраховкой или скидками на продукцию. Но игнорировать этот показатель нельзя.

Чтобы эффективно выполнять эту функцию, HR-менеджер должен разбираться в бизнесе. Он должен понимать, какая бизнес-модель у компании, какая маржинальность у того или иного продукта или услуги.

Если он не понимает этого, он может предложить бонусную систему, которая компании вредит. Например, бизнес терпит убытки, но вынужден выплачивать бонусы из-за некорректной системы.

Пятая функция – корпоративная культура (corporate culture & internal communication)

К корпоративной культуре относятся такие вещи, как миссия и визия компании, социальная ответственность. Грубо говоря, компания должна отвечать через все эти тезисы на ключевой вопрос: чем она отличается от других на рынке, какую ценность несет обществу и стране. Эту информацию нужно доносить и до сотрудников — они и есть носители корпоративной культуры.

Каждое действие в рамках корпоративной культуры и социальной ответственности должно совпадать с маркетинговой стратегией. Иначе это пустая трата денег, которая не поддержит имидж компании.

Я утрирую, но если это IT-компания, то не стоит ехать в поле копать картошку для помощи малоимущим. Логичнее открывать детские IT-клубы. Хотя сами по себе оба метода хороши.

Если корпоративная культура компании ничем не отличается на фоне конкурентов, ее сотрудники не будут расценивать работу как нечто важное. Они уйдут к тем, кто больше заплатит или выдаст лучшие плюшки.

Шестая функция – взаимодействие с гендиректором

Я называю это «коучинг руководителя» или стратегический HR. Гендиректор тоже человек, он может банально устать, и ему нужен партнер для управления командой. Сигнализировать о проблемах и предлагать способы их решения – это прямая задача HR высокого порядка.

Конечно, далеко не все могут коучить руководителя. Для этого нужно не меньше десяти лет опыта и знание бизнеса. Моя практика показывает, что HR либо включается в бизнес и чувствует потребность влиять на стратегию, либо нет.

Я рекомендую всем HR-менеджерам решить для себя, хотят ли они становиться HR-дженералистами и в последствии HR-директорами, или они хотят развивать что-то одно и стать по-настоящему классным: то ли в рекрутинге, то ли в оценке, то ли в корпоративном обучении. Это поможет специалисту корректно позиционировать себя на рынке труда.

Какие конференции помогут в обучении HR-менеджера в 2020 году в Украине?

  • Каждая пятница – Львов, Киев – Львовская бизнес-школа УКУ (LvBS) и магистерская программа – MA in Human Resources and Organization Development – различные темы, интересные спикеры – HR Friday
  • 1 – 2 февраля, Киев – HR Retreat, двухдневная программа, пять интересных спикеров
  • 14 марта, Львов, Symphony Solutions, ул. Научная, 2Б – Практикум HR Junior 2020
  • 17 марта, Киев – конференция о сохранении здоровья на рабочем месте – W2 conference Kyiv
  • 26 марта, Киев, ул. Антоновича, 52, конференц-холл ДЕПО – Конференция HR Trends Ukraine 2020
  • 27 марта, Киев, Nivki-hall, проспект Победы, 84 – Шестая конференция International HR & Recruiting Summit
  • 30 мая – Киев, 10-й Международный IT HR Форум
  • С 30 по 31 июля, Киев – конференция HR Days 2020

ПОДПИСАТЬСЯ НА TELEGRAM-КАНАЛ

Вам будет интересно прочесть:

1. «Вы сами виноваты, что не нашли подходящего сотрудника». 5 причин, почему специалисты не хотят у вас работать

2. «Метод кнута и пряника – тупик для бизнеса». HR-директор «Интертоп» – о мотивации персонала

3. «Ничего не умеют и просят заоблачные суммы». Почему на рынке кадровый голод и как компаниям с этим жить – колонка Ольги Рашевской, Quadrate 28 HR

Описание функционала

Расчет и учет заработной платы

В программе «1С Зарплата и Управление Персоналом 8» (1С ЗУП 8) автоматизирована деятельность как менеджеров, принимающих решения по заработной плате персонала, так и бухгалтеров-расчетчиков заработной платы:

  • разработка схем мотивации работников, в том числе с использованием различных показателей эффективности деятельности (KPI) как отдельного работника, так и предприятия в целом;
  • учет результатов производственной деятельности;
  • автоматический расчет широкого круга начислений -от оплаты по окладу до оплаты больничных и отпусков по среднему заработку;
  • гибкая настройка используемых начислений и удержаний.

«1С:Зарплата и Управление Персоналом 8» обеспечивает ведение взаиморасчетов с работниками предприятия, а также учет затрат на оплату труда в составе себестоимости продукции и услуг.
Автоматизирован весь комплекс расчетов с персоналом, начиная от ввода документов о фактической выработке, оплаты больничных листов и отпусков, вплоть до формирования документов на выплату зарплаты и депонирование, а также отчетности в государственные надзорные органы.
Реализованы основные формы оплаты труда, используемые на хозрасчетных предприятиях: повременная (с использованием месячных, дневных и почасовых тарифных ставок) и сдельная формы оплаты труда, а также их варианты – повременно-премиальная и сдельно-премиальная формы оплаты труда.
В целях обеспечения работы на предприятиях с большим количеством сотрудников основные «расчетные» документы снабжены средствами автоматического заполнения и расчета. Помимо проведения массовых расчетов заработной платы, «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8» обеспечивает подготовку всех необходимых унифицированных форм по учету труда и заработной платы (утвержденных Госкомстатом РФ) и других отчетов, позволяющих получить информацию за любой расчетный период:

  • расчетные листки;
  • расчетно-платежные ведомости;
  • платежные ведомости для получения денег через кассу;
  • расходные кассовые ордера;
  • свод по начислениям и удержаниям;
  • лицевые счета и т.д.

Результаты расчетов могут быть представлены в виде аналитических отчетов, наглядных графиков и диаграмм:

  • анализ начислений работникам организаций;
  • анализ состояния взаиморасчетов с работниками организаций и др.

Учет использования рабочего времени

Программный продукт «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8» предоставляет широкие возможности учета рабочего времени. Гибкий механизм позволяет, с одной стороны, описывать различные графики работы, включая «скользящие», и регистрировать только отклонения от обычного режима работы, а с другой – регистрировать только фактические данные учета на основе заполняемых в подразделениях табелей.
Для учета использования рабочего времени в программе:

  • ведутся общие графики работы предприятия;
  • формируются индивидуальные графики работы для отдельных работников предприятия;
  • регистрируются первичные документы учета рабочеговремени – табели и сдельные наряды;
  • ведется общероссийский производственный календарь,в котором также учитываются переносы выходных днейи региональных праздников.

Планирование потребностей в кадрах и затрат на персонал

Для планирования потребностей предприятия в кадровых ресурсах в 1С ЗУП 8 используются:

  • кадровый план – средство для регистрации потребностей предприятия в персонале в разрезе подразделений;
  • справочник вакансий, позволяющий контролировать работу по набору персонала отдельно по каждой вакансии.

При помощи отчетов по состоянию кадрового плана можно получить оценку эффективности работ по набору персонала, количество вакантных рабочих мест.
«1С:Зарплата и Управление Персоналом 8» позволяет планировать затраты на персонал в разрезе статей затрат, с дальнейшим план-фактным анализом. Планирование ведется по структуре предприятия, причем при планировании и анализе затрат на персонал можно использовать как организационную структуру предприятия (т.е. структуру юридических лиц, входящих в состав компании), так и структуру центров финансовой ответственности компании.

Набор персонала

«1С:Зарплата и Управление Персоналом 8» поддерживает документирование и автоматизацию процесса подбора и оценки кандидатов. Программа позволяет:

  • хранить личные данные о кандидатах;
  • хранить материалы, сопровождающие процесс работы с кандидатом, начиная от его резюме и до результатов анкетирования;
  • создавать резюме кандидата по данным внешних источников (например, сайтов кадровых агентств)
  • автоматически регистрировать резюме на основании писем,поступающих по электронной почте на адрес кадровойслужбы предприятия;
  • вести подготовку встреч с кандидатами и регистрацию принятых решений вплоть до принятия кандидата на работу
  • оперативно подготавливать анкеты и тесты для анкетирования как кандидатов, так и сотрудников предприятия.

Оценка и обучение персонала

1С ЗУП 8 предоставляет возможность вести справочник компетенций персонала, который используется для оценки персонала, обучения и контроля результатов обучения. На основании оценки (аттестации) сотрудников могут приниматься ключевые кадровые решения: прием на работу, ротация, изменение оплаты труда, увольнение и т.п.
«1С:Зарплата и Управление Персоналом 8» также помогает планировать обучение персонала и контролировать эффективность учебных мероприятий.

Планирование занятости персонала

«1С:Зарплата и Управление Персоналом 8» позволяет решить одну из задач, решаемых при планировании использования рабочего времени, – планировать проведение мероприятий и участие работников во внутренних и внешних мероприятиях предприятия, а также назначать совещания и встречи работников предприятия.
Для подготовки проведения внутренних мероприятий предприятия «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8» предоставляет сведения об использовании помещений предприятия, в которых эти мероприятия проводятся.
Планирование очередных отпусков работников предприятия осуществляется на основании плана важных мероприятий предприятия на год и расписания участия в них сотрудников предприятия, при этом учитываются пожелания работников и их руководителей. Формируется график отпусков сотрудников предприятия и список запланированных отпусков. Для утверждения графика отпусков в программе используется система утверждения принятых решений.

Учет кадров и анализ кадрового состава

«1С:Зарплата и Управление Персоналом 8» предполагает хранение не только личных данных работников предприятия, но и служебной информации. К последней относятся: подразделение, где работает работник, его должность, служебные телефоны и прочая контактная информация. Регистрируется и продвижение работника на предприятии: прием на работу, служебные перемещения, отпуска и командировки вплоть до увольнения.
Для анализа кадрового состава предприятия по накопленной информации о работниках строятся разнообразные отчеты. В их числе списки работников организации, движение кадров организации, статистика кадров организации и др.
«1С:Зарплата и Управление Персоналом 8» поддерживает ведение воинского учета в соответствии с Федеральным законом от 26 февраля 1997 года № 31-ФЗ «О мобилизационной подготовке и мобилизации в Российской Федерации» и Постановлением Правительства РФ от 27 ноября 2006 года № 719 «Об утверждении положения о воинском учете». В программе формируются все необходимые сведения для представления в военкоматы.

Трудовые отношения, кадровое делопроизводство

«1С:Зарплата и Управление Персоналом 8» поддерживает ведение штатного расписания организаций с возможностью указания различных видов тарифных ставок, произвольного количества надбавок, дополнительной информации о штатных единицах. По штатному расписанию формируется вся необходимая отчетность, в том числе представление штатного расписания в виде унифицированной формы Т-3.
В программе автоматизировано кадровое делопроизводство, включая заполнение унифицированных печатных форм: оформление трудовых договоров, прием на работу (формы Т-1 и Т-1а), кадровые перемещения работников (формы Т-5 и Т-5а), увольнение из организации (формы Т-8 и Т-8а).
На основании кадровых данных строится унифицированная форма Т-2, содержащая в том числе сведения о непрерывном, общем стаже и стаже на надбавку за выслугу лет работников предприятия.
В соответствии с утвержденным графиком отпусков предприятия заполняется унифицированная форма Т-7 и формируются приказы о предоставлении отпуска работникам (формы Т-6 и Т-6а).
Запланированные командировки работников регистрируются в программе, при этом подготавливаются приказы о направлении работников в командировку (формы Т9 и Т9А), заполняются командировочные удостоверения (форма Т-10) и служебные задания (форма Т-10а).

Персонифицированный учет

Ведение персонифицированного учета в «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8» соответствует следующим нормативным документам:

  • Федеральному закону от 1 апреля 1996 года № 27-ФЗ «Об индивидуальном (персонифицированном) учетев системе обязательного пенсионного страхования»;
  • Постановлению Правительства РФ от 15 марта 1997 года№ 318 «О мерах по организации индивидуального (персонифицированного) учета для целей государственного пенсионного страхования»;
  • Постановлению Правления ПФ РФ от 31 июля 2006 года№ 192п «О формах документов индивидуального (персонифицированного) учета в системе обязательного пенсионного страхования и инструкции по их заполнению».

Программа обеспечивает автоматизированное заполнение и проверку на соответствие требованиям ПФР регламентированных форм, содержащих следующие сведения о застрахованных лицах:

  • анкетные данные работников – АДВ-1, АДВ-2 и АДВ-3;
  • сведения о стаже и страховых взносах СЗВ-4, АДВ-11;
  • сведения о стаже СЗВ-К.

Сведения для передачи в ПФР подготавливаются как в печатном, так и в электронном виде, при этом имеется возможность использовать оба утвержденных ПФР формата: текстовый 4.00 и xml-формат 7.00.

Исчисление налогов и регламентированная отчетность

«1С:Зарплата и Управление Персоналом 8» обеспечивает исчисление регламентированных законодательством налогов и взносов с фонда оплаты труда: налога на доходы физических лиц (НДФЛ), страховых взносов в ФСС на обязательное социальное страхование на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством, страховых взносов на обязательное медицинское страхование в территориальный и федеральный ФОМС, взносов в ПФР на обязательное пенсионное страхование и страховых взносов в ФСС на страхование от несчастных случаев и профзаболеваний.
Исчисление страховых взносов поддерживается для всех режимов налогообложения доходов организаций, включая специальные налоговые режимы – УСН и ЕНВД. Обеспечено исчисление взносов на финансирование доплат к пенсии членам летных экипажей воздушных судов.
Программа обеспечивает учет расчетов с фондами также в части уплаты взносов (в том числе пеней и штрафов).
По результатам учета доходов сотрудников, сумм исчисленных налогов и взносов, данных об уплате в фонды, формируется регламентированная отчетность (для представления в органы ФНС, ФСС и ПФР России) и аналитическая отчетность:

  • налоговая карточка 1-НДФЛ, справка о доходах 2-НДФЛ, пачка форм 2-НДФЛ для списка работников;
  • индивидуальные и сводные карточки по страховым взносамв ФСС, ФОМС, ПФР;
  • расчеты по страховым взносам в ПФР, ФОМС и ФССпо формам РСВ-1 ПФР и 4-ФСС РФ;
  • сведения о среднесписочной численности работников за предшествующий календарный год;
  • аналитические отчеты, предоставляющие возможностьпроведения полноценного анализа налоговой базы как в разрезе физических лиц – получателей доходов, таки в других разрезах.

В целях эффективной проверки передаваемой отчетности поддерживается возможность детализации (расшифровки) показателей, а также реализован режим проверки соотношений показателей.
Предусмотрена выгрузка регламентированной отчетности по НДФЛ и страховым взносам для передачи в органы Федеральной налоговой службы и Пенсионного фонда РФ в электронном виде.
Гибкая реализация учета начисленной зарплаты и налогов позволяет произвольным образом настроить порядок отражения этих сумм в затратах предприятия, а также автоматически передавать эти данные в программу «1С:Бухгалтерия 8».

Защита персональных данных

«1С:Зарплата и Управление Персоналом 8» соответствует требованиям Федерального закона от 27.07.2006 № 152-ФЗ «О персональных данных». В программе реализована возможность регистрации ряда событий, в частности, доступа и отказа в доступе к персональным данным.
Режим защиты персональных данных доступен при использовании платформы 1С:Предприятие 8.2, начиная с версии 8.2.10.

Ведение учета деятельности нескольких организаций

С помощью «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8» можно вести кадровую, управленческую и учетную деятельность нескольких организаций, причем в роли отдельных организаций могут выступать как юридические лица, так и индивидуальные предприниматели. При этом каждая организация может вести учет по общей или упрощенной системе налогообложения в рамках одной и той же информационной базы.
Прикладное решение «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8» также может использоваться на предприятиях холдинговой структуры, состоящих из нескольких организаций, которые оформлены как юридические лица или являются индивидуальными предпринимателями. Программа обеспечивает параллельное ведение двух видов учета персонала – управленческого и регламентированного. Управленческий учет ведется по предприятию в целом, а регламентированный учет ведется отдельно для каждой организации (юридического лица или индивидуального предпринимателя).

Интеграция приложений

«1С:Зарплата и Управление Персоналом» включает режимы обмена данными с программами системы «1С:Предприятие» и содержит разнообразные средства взаимодействия с другими программами:

  • возможность импорта и экспорта информации в XML-формате позволяет обмениваться данными практически с любой программой;
  • средства обмена данными с конфигурацией «Бухгалтерия предприятия» для 1С:Предприятия 8 – перенос данных об элементах аналитического учета (статьи затрат,контрагенты, объекты строительства и др.) в информационную базу «Зарплата и Управление Персоналом» и перенос данных об отражении начисленной зарплаты в регламентированном учете в информационную базу «Бухгалтерии предприятия»;
  • средства для импорта данных о текущих значениях показателей эффективности (KPI) работников из конфигурации «Управление торговлей» для 1С:Предприятия 8;
  • возможность загрузки курсов валют из ресурсов Интернета;
  • встроенный почтовый клиент.

«1С:Зарплата и Управление Персоналом 8» позволяет выполнять отправку отчетности в налоговый орган непосредственно из программы. Для этого в нее включен механизм информационного взаимодействия налогоплательщиков и налоговых органов в электронном виде по телекоммуникационным каналам связи с использованием электронной цифровой подписи.

Эргономичный пользовательский интерфейс

Новый современный дизайн интерфейса 1С ЗУП 8 обеспечивает легкость освоения для начинающих и высокую скорость работы для опытных пользователей:

  • значительное ускорение массового ввода информации благодаря функции «ввод по строке» и эффективномуиспользованию клавиатуры;
  • удобные средства работы с большими динамическими списками, управление видимостью и порядком колонок, настройка отбора и сортировки;
  • максимальное использование доступного пространства экрана для отображения информации.

Гибкость и настраиваемость

Типовая конфигурация «Зарплата и Управление Персоналом» реализует общие схемы расчета заработной платы и управления персоналом и может использоваться в большинстве хозрасчетных организаций. Для отражения специфики конкретной организации типовую конфигурацию можно изменить при помощи режима «Конфигуратор», который обеспечивает:

  • реализацию любых алгоритмов расчета начислений и удержаний с помощью встроенного языка;
  • организацию любых справочников и документов произвольной структуры;
  • настройку внешнего вида форм ввода информации;
  • возможность наглядного представления информации в виде различных диаграмм;
  • широкие оформительские возможности создания печатных форм документов и отчетов;
  • быстрое изменение конфигурации с помощью визуальных средств разработки.

Масштабируемость

  • однопользовательский вариант для небольших организаций или персонального использования;
  • файловый вариант для многопользовательской работы, обеспечивающий простоту установки и эксплуатации;
  • клиент-серверный вариант работы на основе трехуровневой архитектуры, обеспечивающий надежное хранение и эффективную обработку данных при одновременной работе большого количества пользователей.

Администрирование

Система предоставляет удобные инструменты для администрирования:

  • настройку прав доступа пользователей на основе механизма ролей, назначение состава меню, командных панелей и языка пользователя;
  • журнал регистрации действий пользователей и системных событий;
  • возможность выгрузки и загрузки информационной базы;
  • средства установки и обновления платформы и прикладных решений.

Принципы УП- это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе УП.

1 . Принцип оптимального сочетания централизации в управлении означает передачу ответственности за решение конкретных задач и необходимых для этого полномочий другому лицу, стоящему ниже на служебной лестнице. Эта практика позволяет снизить напряжение в труде работников, ускорить профессиональный рост сотрудников, усилить творческое начало в работе, существенно сократить время, необходимое для своевременной реакции на возмущающие факторы в работе. Передача части ответственности ведет к увеличению объема работы и большему риску для человека, принимающего ее. Естественно, что данный работник заслуживает дополнительного вознаграждения.

2. Сочетание централизации и децентрализации предполагает необходимость умелого использования принципа единоначалия и коллегиальности в управлении. Сущность единоначалия состоит в том, что руководитель конкретного уровня управления пользуется правом единоличного решения вопросов, входящих в его компетенцию. По сути, это предоставление менеджеру организации широких полномочий, необходимых ему для выполнения возложенных на него функций управления, реализации персональной ответственности.

Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разных уровней, а также персональную ответственность исполнителей за выполнение конкретных решений.

3. Принцип научной обоснованности управления предполагает научное предвидение и планируемые во времени социально-экономичес­кие преобразования организации. Основное содержание этого принципа заключается в требовании, чтобы управленческие действия в отношении персонала осуществлялись на базе применения научных методов и подходов. Научная обоснованность управления персоналом означает не только использование науки при выработке и реализации управленческих решений, но и глубокое изучение практического опыта, всестороннее изучение резервов. Цель состоит в превращении науки в высокопроизводительную силу.

4. Суть принципа плановости состоит в установлении основных направлений и пропорций развития организации в перспективе. Планированием (в виде текущих и перспективных планов) пронизаны все звенья организации. План рассматривается как комплекс экономических и социальных задач, которые предстоит решить в будущем.

5. Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности предполагает, что каждый подчиненный должен выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждый в организации наделяется конкретными правами, несет ответственность за выполнение возложенных на него задач. Это важнейший принцип руководства персоналом: обеспечение ответственности каждого работника за результаты его труда.

6. Принцип иерархичности и обратной связи заключается в создании многоступенчатой структуры управления, при которой первичные (нижний уровень) звенья управляются своими же органами, находящимися под контролем органов руководства следующего уровня. Те, в свою очередь, подчиняются и контролируются органами следующего уровня. Соответственно цели перед низшими звеньями ставятся органами более высокого по иерархии органа управления.

Постоянный контроль за деятельностью всех звеньев организации осуществляется на основе обратной связи. По сути, это сигналы, выражающие реакцию управляемого объекта на управляющее воздействие. По каналам обратной связи информация о работе персонала непрерывно поступает в управляющую систему, которая имеет возможность корректировать ход управленческого процесса.

7. Суть принципа мотивации такова: чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, рассматривают ее с учетом непредвиденных обстоятельств, интегрируют ее по элементам организации, тем эффективнее будет программа мотивации.

Поведение человека всегда мотивировано. Технический прогресс радикально изменил отношение к труду и повседневному существованию. В результате менеджер ежедневно сталкивается с проблемой, как мотивировать деятельность сотрудников, т.е. как направить их энергию на имеющуюся работу.

8. Одним из важнейших принципов современного управления является демократизация управления – участие в управлении организацией всех сотрудников. Формы такого участия различны: долевая оплата труда; совместные денежные средства, вложенные в акции; единое административное управление; коллегиальное принятие управленческих решений.

Классификация и содержание методов управления персоналом.

Методы управления – это система способов воздействия субъекта управления на объект для достижения определенного результата. Существует несколько подходов и классификаций методов управления, однако по наиболее распространенной классификации они делятся на три группы:

– организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

– экономические, обусловленные экономическими стимулами;

– социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

1.Организационно-административные методы управления. Объективной основой использования этих методов выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Мы совершенно справедливо критиковали и критикуем рычаги административного управления, однако следует иметь в виду, что никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-админи­стративного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы коллектива. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-администра­тивных и экономических методов. Причем административные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, т.е. администрированием.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательств.

В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов:

– обязательные предписания (приказ, запрет и т.д.);

– согласительные действия (консультация, разрешение компромисса и т.д.);

– рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.д.).

Организационно-административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Директивные команды обязательны для выполнения, причем в установленные сроки, даже если это не выгодно исполнителю. По существу, организационно-административные методы – это методы принуждения, которые сохраняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность.

2.Экономические методы управления. Им отводится центральное место, и это обусловлено тем, что отношения управления определяются, в первую очередь, экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.

В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием (приказа, директивы, указания), сколько экономическим стимулированием. Используя личную экономическую заинтересованность персонала, можно добиться поставленных целей.

Несмотря на характерное для современного этапа усиление роли экономических рычагов и стимулов, не следует ограничивать организационно-административные методы воздействия, которые помогают выполнять напряженные плановые задания.

3.Социально-психологические методы управления. Результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами.

Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет и др.). Приемы и способы социально-психологичес­кого воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии.

Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления. В качестве основных форм такого воздействия можно рекомендовать: планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое соревнование и т.д.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

УДК 331.109

А.В. Гагаринский*

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ ТРУДА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

В статье автором обсуждаются теоретические подходы к построению системы управления производительностью труда промышленного предприятия. Анализируются организационные и социальные факторы повышения производительности труда.

Ключевые слова: кадровая политика, производительность труда, эффективность труда, конкурентоспособность, удовлетворенность трудом, профессиональный стресс.

Рост производительности труда промышленного предприятия является важнейшим условием его эффективного стратегического развития. Формирование стратегии управления персоналом на основе стратегии развития предприятия является важнейшим фактором повышения производительности труда в условиях постоянных изменений в его внешней и внутренней среде. Повышая производительность труда, руководство предприятия может в большем объеме направлять финансовые и технические средства на совершенствование кадровой политики и стратегии развития организации.

В экономическом смысле категория «производительность труда» характеризует результат использования рабочей силы в конкретных организационно-технических условиях предприятия . Рост производительности труда на промышленном предприятии возможен при условии систематической технологической модернизации производства. Для решения этой инновационной задачи необходимо учитывать все социальные и экономические факторы, оказывающие влияние на качество труда работников предприятия. В энциклопедическом словаре под редакцией А.Я. Киба-нова представлена следующая трактовка данной категории: качество труда — характеристика конкретного труда, отражающая степень его сложности, напряженности (интенсивности), условия и значимость для развития экономики . Автор солидарен с такой точкой зрения, что продуктивным подходом является такой подход,

* © Гагаринский Александр Владимирович (eyo080505@mail.ru), кафедра экономики и управления организацией Самарского государственного технического университета, 443100, Российская Федерация, г. Самара, ул. Молодогвардейская, 244.

при котором факторы качества труда делятся на две группы: факторы, лежащие на стороне работника, и факторы, находящие на стороне предприятия .

Эффективность труда является важнейшим фактором роста производительности и конкурентоспособности организации. Для установления тенденций повышения производительности труда большое значение имеет анализ влияния факторов, которые формируют качество труда персонала. Фактор — это один из основных ресурсов производственной деятельности предприятия и экономики в целом . Под факторами повышения производительности труда подразумеваются движущие силы, под воздействием которых изменяются затраты труда на производство единицы продукции (работ, услуг) или увеличивается количество продукции на одного работника в единицу времени . Внутриорганизационные факторы и резервы повышения эффективности труда делятся на три группы: экономические, организационные, социальные (рис.1) .

Специалисты выделяют четыре основных подхода к управлению производительностью труда, которые применяются на предприятиях: управление результатами труда, управление затратами труда, управление факторами труда; управление человеком. Приоритетным направлением кадровой политики на предприятии с высокой производительностью труда является профессиональное развитие и обучение всех категорий работников. Для решения этой стратегической задачи необходимо учитывать неэкономические факторы производительности труда: лояльность работников, развитие профессиональных компетенций в смежных областях, мобильность и многофункциональность работников, низкий уровень конфликтности и профессионального стресса в коллективе, социальную и инновационную активность, поддержку командной работы .

бюджетирование расходов на персонал; управление фондом оплаты и стимуливования трдда;

нормирование труда;

инвестирование и развитие материально-

технической базы предприятия

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

меры п о формированию структуры предприятия;

управление результатами труда; нормирование труда; вознаграждение и обучение работнико в;

регулирование численности и структуры персонала

формирование корпоративной культуры;

фоммирование рривержеености персонала;

развитие профессионального потенциала сотрудников

Рис. 1. Внутриорганизационные факторы повышения эффективности труда

На промышленном предприятии всегда существуют разнообразные резервы роста производительности труда: бюджетирование расходов на персонал, нормирование труда, рациональная организация труда персонала, управление результатами труда, вознаграждением и профессиональным обучением работников, регулирование численности и структуры персонала, качество нормативно-методического обеспечения, состояние трудовой дисциплины, профилактика деструктивных конфликтов и рабочих стрессов, наличие этического кодекса и социального контроля и т.д. Управление производительностью труда — это сфера практической деятельности предприятия, направленная на осуществление изменений в системе управления с

целью повышения эффективности труда . Система управления производительностью труда промышленного предприятия имеет определенные цели, задачи, принципы, методы и технологии, а также зависит от целого спектра факторов внешней и внутренней среды (рис. 2).

Факторы внешней среды

Государственная программа поддержки занятостиХарактер спроса на продукциюЦены на материалы, комплектующие и энергоносителиПредложение рабочей силы на рынке труда

Управляющая подсистема

Менеджмент предприятия

Высшее руководство

Линейное руководство

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Кадровые подразделения

Инструменты управления

Цели

Задачи

Принципы

£1

Организационный механизм управления

Система эффективного принятия решений

Инструменты управления

Функции

Технологии

Методы

Управляемая подсистема

Производительность труда

Персонал

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Результаты труда

Рабочее время

Рабочее место

Факторы внутренней среды

Экономические резервы

Организационные резервы

ГСа?

о^ оо ои¡5

£3к(Ога

иI^5 >О д<тивная к управле рисками

ио<

Социальные резервы

ви

§ тура* 1 X и

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

^ ЩО§ 1 ££

о 2ен

к

Рис 2. Система управления производительности труда промышленного предприятия

Процесс управления производительностью труда является циклическим и предполагает проведение анализа факторов и резервов повышения производительности персонала. Разработку, планирование и реализацию мер по повышению эффективности труда необходимо осуществлять с учетом системы управления кадровыми рисками в работе с персоналом организации. Улучшение условий и организации труда, оптимизирующее выполнение рабочих операций, вызывает увеличение производительности труда и удовлетворенности производственной ситуацией . Мотивация участия в производительном труде испытывает влияние объективных факторов (организация труда, режим рабочего времени, экономические, социальные условия) и субъективных факторов (удовлетворенность заработной платой, стиль управления, социально-психологический климат и т. д.). Удовлетворенность трудом интерпретируется как показатель: отношения к труду ; степень адаптации работника к производственной ситуации ; характерис-

тика трудовой активности и т. д. Повышение уровня удовлетворенности ведет к повышению производительности труда персонала.

В исследованиях мотивационно-психологического плана большое значение приобретает связь между производительностью, удовлетворенностью и стимулами. В процессе анализа причин неэффективного использования рабочего времени в промышленных организациях было выявлено, что значительное место занимает недостаточно высокий уровень мотивации персонала и некомпетентность персонала в области методов рационализации использования рабочего времени. Технология управления рабочим временем должна включать в себя следующие организационные процедуры: постоянный анализ использования организацией временного ресурса; прогнозирование временного ресурса, фотографирование рабочего дня, проектирование, программирование и планирование; гармонизацию трудовых отношений работников организации; структурирование работ; профилактику и нейтрализацию деструктивных конфликтов и профессиональных стрессов; мониторинг исполнения технологических процессов. Применение вышеназванных путей рационализации форм управления использованием рабочего времени обеспечивает сокращение неэффективных затрат времени персонала организации и повышение производительности труда персонала . Служба управления персоналом должна быть ответственна за разработку комплексных программ повышения производительности труда в рамках осуществляемой кадровой политики промышленного предприятия.

В исследовании автором рассматриваются факторы повышения производительности труда, связанные с рациональным использованием рабочего времени, нормированием труда персонала, профилактикой деструктивных конфликтов и профессионального стресса работников, формированием конструктивной организационной культуры, обеспечением своевременной подготовки работников, ориентацией мер стимулирования на внутреннюю мотивацию работников . Многочисленные исследования показывают следующие факторы, которые негативно влияют на качество трудовой жизни: профессиональный стресс; ограниченные возможности для профессионального развития; отсутствие возможности рефлексии .

Целью исследования автора является и выявление уровня профессионального стресса работников различных промышленных предприятий. Для исследования причин конфликтности в трудовых коллективах промышленных предприятий г. Самары в 2010—2012 гг. были проведены опросы, направленные на выявление источников стресса в рабочей среде. Наиболее распространенными источниками стресса в рабочей среде были названы следующие: большой объем работы (76 % респондентов); плохие условия труда (63 %); сжатые сроки выполнения заданий (60 %); плохая организация коммуникативных каналов в организации (53 %); существующий морально-психологический климат (54 %). Около 69 % респондентов, испытавших стресс на рабочем месте, заявили, что он снизил их степень удовлетворенности работой, 38 % — что он снизил их производительность, 47 % — он нарушил их социальные отношения .

Кадровые стратегии, наполняющие кадровую политику предприятия с высокой производительностью труда, должны разрабатываться в контексте конструктивной организационной культуры с целью сближения корпоративных и индивидуальных ценностей работников, что позволит повысить объективность оценки деятельности работников и понизить уровень деструктивной конфликтогенности организационной среды . Проведенное исследование закономерностей функционирования коллективов различных промышленных предприятий позволило автору выделить комплекс организационных мер, способствующих формированию кон-

структивной организационной культуры, снижению текучести персонала и снижению уровня конфликтности и стрессогенности организационной среды, а следовательно, повышению производительности труда персонала.

Библиографический список

1.Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. Экономика управления персоналом: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2013.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

2.Управление персоналом: Энциклопедический словарь / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1998.

3.Кутасова Т.Л. К вопросу о специфике управленческого труда. Ростов н/Д., 1998.

4.Райзберг Б. А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. М., 2003.

5.Никитина Н.Р. Режим рабочего времени и его виды (правовой аспект): дис. … канд. юрид. наук. М., 2011. 167 с.

6.Ильясов Ф.Н. Удовлетворенность трудом (анализ структуры, измерение, связь с производственным поведением): монография / под ред. В.Г. Андреенкова. Ашхабад: Наука, 1988. 100 с.

7.Человек и его работа (социологическое исследование). М.: Наука, 1967.

8.Ядов В.А., Киссель А.А. Удовлетворенность работой: анализ эмпирических обобщений и попытка их теоретического обоснования // Социологические исследования. 1974. № 1. С. 78-87.

9.Леван А.Э. Влияние удовлетворённости трудом в бригадах на повышение его производительности: автореф. дис. … канд. экон. наук. М., 1980.

10.Буланова В.Б. Исследование факторов, препятствующих эффективному использованию времени в деятельности организации, и рекомендации по внедрению технологий тайм-менеджмента как инструмента повышения эффективности // Вестник МГОУ. Сер.: Экономика. 2009. Вып. май. С. 23-26.

11.Архангельский Г. А. Тайм-менеджмент и стратегия фирмы // «Человек в условиях становления рыночной экономики в современном российском обществе: проблемы и перспективы». Сб. докладов конференции. СПб.: ГУАП, 2001.

12.Архангельский Г. От личной эффективности к корпоративному стандарту // Управление персоналом. 2006.

13.Сушкина А. А. Нормирование труда и заинтересованность работников // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. № 6.

14.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М., 1998. С. 46-60.

15.Калмыкова О.Ю., Симонов С.В., Гагаринский А.В. Профилактика и управление конфликтами в организации в период реструктуризации // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. № 10. С. 48-57

16.Калмыкова О.Ю., Гагаринский А.В. Управление конфликтами в организациях нефтегазового комплекса // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. № 3. С. 86-95.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

17.Басиев А.О. Организационная культура как фактор стабилизации социально-психологического климата коллектива предприятия: автореф. дис. … канд. социол. наук. СПб., 2011. 22 с.

18.Сорочайкин А.Н., Цлаф В.М. К построению общей теории управления персоналом // Вестник Самарского государственного университета. 2012. № 1. С. 98-107.

19.Калмыкова О.Ю., Гагаринский А. В. Формирование организационной культуры как приоритетная управленческая задача / Наука, бизнес, образование-2013: мат-лы Всерос. науч.-практ. конф. Самара: СамГТУ, ПИБ, 2013. С. 39-41.

BecmHUK CaMlY. 2013. № 7 (108)

A.V. Gagarinskiy*

MANAGEMENT BY LABOUR PRODUCTIVITY ON THE INDUSTRIAL ENTERPRISE

Добавить комментарий