Управление ходом проекта

Содержание

Что такое система управления проектами? Определение

Система управления проектами – это набор организационных и технологических методов и инструментов, которые поддерживают управление проектами в компании и помогают повысить эффективность их реализации. Часто термин «Система управления проектами в организации» трактуют более узко – как автоматизированную или информационную систему управления проектами (ИСУП), т.е. программу. Организационную и методическую составляющие при этом вкладывают в термин «Корпоративная система управления проектами». Далее будем придерживаться таких трактовок терминов проектного управления.

Цели системы управления проектами

  • Повышение эффективности сотрудников компании при работе над проектами
  • Улучшение качества управления проектами руководителями проектов
  • Повышение эффективности управления всем портфелем проектов компании – больше проектов в срок и в рамках бюджета с меньшими затратами

Задачи системы управления проектами

Для достижения указанных целей необходимы соответствующие инструменты. Если детально не описывать весь функционал, то системы управления проектами предназначены для решения следующих задач:

  1. Обеспечить руководителя проекта инструментарием планирования проекта и контроля хода его реализации;
  2. Предоставить участнику проекта понятный инструмент для выполнения задач и доступа ко всей необходимой для их выполнения информации;
  3. Руководителю подразделения дать инструмент контроля загрузки сотрудников по проектным и непроектным задачам, предоставить информацию для принятия решения о назначении сотрудников на новые проекты, перераспределения нагрузки между ними;
  4. Директору проектного офиса предоставить удобный инструмент, который позволит автоматизировать рутинные операции и установить полный прозрачный контроль за состоянием всего портфеля проектов и качеством работы конкретных руководителей проектов;
  5. Руководителю компании обеспечить единую панель мониторинга всех проектов с возможностью оперативного анализа отклонений и принятия управленческих решений;
  6. Акционерам компании важно видеть соответствие портфеля выполняемых проектов стратегическим целям компании.

Требования к функциональным возможностям информационных систем управления проектами вытекают из особенностей процессов управления проектами в каждой конкретной организации.

Области применения систем проектного управления

В зависимости от отраслевой принадлежности и специфики существуют различные области применения систем управления проектами, например:

  • Внутренние проекты развития
  • Инжиниринговые проекты
  • Создание новых продуктов
  • Решения для ДИТ
  • Девелопмент

Существуют как специализированные системы для указанных отраслей, так и интегрированные системы управления проектами, которые предназначены для управления различными типами проектов. Подстройка под специфику отрасли осуществляется через гибкие настройки паспорта проекта, отраслевых справочников и методов управления. Таким продуктом, в частности, является российская информационная система управления проектами ADVANTA.

Выгоды от использования системы управления проектами (ROI)

Система управления проектами может и должна окупаться за счет повышения эффективности проектной деятельности – деятельности, оперирующей финансами, ресурсами и сроками (которые, в свою очередь, хорошо пересчитываются в финансы). Для расчета возможного ROI (Return On Investment) необходимо взять финансовые и временные характеристики проектов компании и применить к ним ожидаемые бизнес-выгоды от внедрения системы.

Возможные бизнес-выгоды от информационной системы управления проектами (по версии Forrester Research):

  • Сокращение числа проектов, которые не соответствуют стратегии компании

Отказываясь от проектов, которые не нужны или не соответствуют стратегии, можно снизить затраты по всему портфелю проектов.

  • Повышение эффективности использования ресурсов

За счет улучшения распределения ресурсов между проектами, более четкого контроля загрузки сотрудников.

  • Снижение перерасходов бюджета

Можно достичь путем улучшения планирования и повышения контроля за расходованием.

  • Сокращение процента неудачных проектов

Благодаря эффективным средствам мониторинга проектов, внедрения методологии через информационную систему, проектный офис может существенно снизить процент проектов, неспособных достичь поставленных целей, уложиться в сроки и бюджет.

  • Сокращение временных затрат проектных офисов и руководителей проектов

Сокращение времени на сбор данных и формирование вручную отчетов по статусу проекта высвобождает временные ресурсы для более приоритетных задач.

Как обосновать руководству необходимость информационной системы управления проектами (ИСУП)?

Этот вопрос, скорее, из области психологии, чем из области экономики. Совершенно ясно, что если руководитель организации (или хотя бы один из его заместителей) не будет заинтересован во внедрении системы управления проектами, то такой проект будет почти гарантированно неуспешен.

Про экономику с руководителем говорить обязательно нужно, как и про повышение эффективности управления проектами. Для этого подойдут статьи про окупаемость инвестиций в создание проектного офиса, информационные системы управления проектами, примеры улучшений у коллег из отрасли и простое объяснение выгод на кейсах ваших же не очень успешных проектов. Но без взятия на себя ответственности (хотя бы ограниченной) за результаты изменений ничего не получится. Так что дерзайте!

Разработка системы управления проектами

А нужно ли создавать системное управление проектами?

Сегодня на рынке присутствует большое количество современных систем для управления проектами, но далеко не все из них могут быть адаптированы под потребности компании без программирования. Примером именно такой системы является российская ИСУП ADVANTA. Прибегать к собственной разработке системы управления проектами стоит только в том случае, если отраслевая специфика и задачи организации по управлению проектами очень уникальны. Для решения задач отдела управления проектами можно адаптировать уже готовые инструменты.

Готовы ли вы инвестировать в разработку и поддержку?

Следует иметь ввиду, что собственная разработка, кроме значительных временных и финансовых затрат, таит в себе множество рисков, связанных с дальнейшим развитием и поддержкой системы. Также следует хорошо задуматься о рисках выбора коробочных средств управления проектами с ограничениями в настройке и возможностями программирования (например, 1С, Microsoft Project Server + Sharepoint). Такие проекты часто переходят в формат постоянных доработок и программирования, сроки их внедрения увеличиваются в разы, соответственно, в разы увеличивается бюджет, компания становится зависимой от работы достаточно уникальных программистов.

Виды информационных систем управления проектами

По техническим характеристикам системы управления проектами можно разделить на следующие виды:

  • Локальные/настольные (например, Microsoft Project);
  • Клиент-серверные, когда на сервере устанавливаются основные компоненты ПО, а на локальном компьютере – приложение «Клиент» (например, Microsoft Project Server, Oracle Primavera);
  • Веб-базированные – для использования таких приложений нужен лишь интернет-браузер (например, ADVANTA).

Современные информационные системы управления проектами все чаще создаются как веб-базированные интернет-приложения. В них можно выделить 2 отличительных признака:

  • по месту расположения ПО (системы, базирующиеся в облаке либо на сервере предприятия);
  • по модели ценообразования (системы покупаются один раз на весь период использования, либо взимается арендная плата за использование – SAAS).

Сейчас на рынке инструментов управления проектами очень много бесплатного или условно бесплатного (недорогого) ПО, продающегося по схеме SAAS. Как правило, недорогое ПО подходит для небольших команд и в основном обладает функционалом таск-менеджеров (систем управления задачами), ведения списка клиентов и т.д. Такие системы чаще всего ориентированы на малый бизнес.

Средний и крупный бизнес в России, как правило, предпочитает хранить основные данные по проектам у себя на серверах либо в арендуемом дата-центре (что также позволяет при необходимости быстро перенести данные на собственные ресурсы). Сервисным провайдерам ПО по схеме SAAS (как российским, так и западным) данные пока доверяет в основном малый бизнес из-за существующих рисков угрозы безопасности, утечки данных, которые уже не раз случались в России.

Поэтому сейчас самое оправданное решение – выбрать онлайн-систему управления проектами с возможностью хранения всей информации на своем либо арендуемом серверном оборудовании.

Выбор системы управления проектами

Если перед вами стоит задача выбрать информационную систему управления проектами для вашей организации, то вы можете, конечно, пойти стандартным путем и проанализировать большое количество сравнений, рейтингов и обзоров. Но никакие аналитические статьи не примут за вас решение о том, какое ПО для управления проектами лучше всего подойдет именно вашей компании.

Инструменты управления проектами

Планируя создание отдела управления проектами, нужно понимать, что само по себе наличие такой структуры не решит проблем с оптимизацией рабочих процессов на всех уровнях. Чтобы сотрудники нового подразделения смогли успешно выполнять свои обязанности, необходимо предоставить им в помощь удобные и функциональные средства управления проектами. Не следует думать, что это можно сделать позже, уже в процессе работы нового отдела. Без правильного инструментария невозможно получить аналитику по текущим проектам, запланировать комплекс мер для роста эффективности управления проектами и отслеживать их выполнение.

Наличие инструментов управления проектами последовательно решает следующие задачи:

  • Сбор информации о текущих и запланированных проектах компании;
  • Аналитическая работа и выявление отклонений;
  • Поэтапное внедрение нововведений, направленное на стандартизацию управления проектами;
  • Контроль за работой новой структуры и ее последующий апгрейд.

Сформулировать требования

В первую очередь, важно сформулировать требования к вашей будущей информационной системе. Не нужно бояться слов «Техническое задание» и тем более месяцами разрабатывать такие документы. Важно собрать цели, бизнес-требования основных руководителей и получателей выгод от системы в компании, обобщить их и начать внимательный выбор ИТ-решения.

Разработать контрольный пример

Очень грамотным подходом является разработка контрольного примера на основе вашего существующего процесса управления проектами (раз вы управляете проектами, то какой-то процесс у вас точно есть, пусть и не на бумаге). Напишите его просто текстом с нумерованным списком, отдельно укажите список общих требований и приложите перечень отчетов, которые вы хотели бы получить. Этот контрольный пример вы сможете использовать для просмотра и тестирования систем, между которыми будет проводиться выбор. А лучше всего выслать этот пример разработчику/поставщику системы и попросить смоделировать демопример/прототип для вас.

Скорость, простота настройки прототипа и готовность поставщика сделать это для вашей компании является отличной лакмусовой бумажкой. Это покажет вам простоту/сложность последующего внедрения системы, компетентность специалистов поставщика и готовность будущего партнера работать с вами на ваши результаты.

Выбрать партнера по внедрению

Кстати, качество взаимодействия с вами представителей компании-поставщика ПО и услуг на этапе обсуждения ваших задач, подготовки прототипа, тестирования системы является определяющим при выборе надежного партнера для такого важного проекта как внедрение ИСУП. Ни дополнительный функционал, ни низкая цена, ни известный бренд других систем и поставщиков не смогут вам компенсировать возможного экономического и репутационного ущерба от неуспешного проекта внедрения. Вы, конечно, можете снизить свою первоначальную ответственность, предложив руководству самые известные бренды ПО и предоставив возможность выбора, но при этом остаться в тени. Но даст ли это значимый результат вам и вашей компании?

Только активная, точнее, проактивная позиция инициатора выбора и внедрения системы, его неравнодушие к результатам позволит проекту стать успешным, вне зависимости от подводных камней, которые встретятся на вашем пути. Ведь вы будете делать осознанный выбор, и с вами будет надежный партнер.

Внедрение системы управления проектами

Внедрение российской системы управления проектами на практике – это большой самостоятельный организационный проект, которым нужно управлять по всем правилам проектного управления и управления изменениями в компании.

Грамотно инициировать проект

Для начала необходимо грамотно инициировать проект в компании. Нужно назначить руководителя проекта, сформировать рабочую группу и разработать свой внутренний план внедрения системы управления проектами. Необязательно делать детальный план: важно, чтобы вы четко определились с организационными (в каких подразделениях) и функциональными (какой функционал) рамками проекта и разделили весь проект на понятные и самодостаточные этапы.

План внедрения системы необходимо согласовать с вашим партнером по проекту внедрения (если вы планируете привлекать внешних специалистов). Опытный партнер, опираясь на свою практику, подскажет, как лучше построить проект внедрения системы, чтобы быстро получить результаты и не совершить типовых ошибок.

Быстро получить первые результаты

Очень важно быстро получить первые положительные результаты от проекта. Это позволит руководству компании убедиться в верности выбранного курса, а участникам проекта и пользователям системы вдохновиться и запастись дополнительной мотивацией на реализацию всего проекта.

Что включить в рамки пилотного проекта?

Необходимо дать пользователям и руководству удобный и простой единый инструмент управления проектами предприятия, не усложняя сами процессы управления.

Основные задачи пилотного проекта:

  • Создать единый реестр проектов, запустить процедуры его актуализации на верхнем уровне;
  • Создать единое хранилище проектной документации;
  • Автоматизировать проектный документооборот с базовыми процессами разработки и согласования документов;
  • Предоставить всем участникам проектов единую рабочую среду для обсуждения проектных вопросов и обмена информацией.

По сути, на первом этапе важно получить проектный портал, который позволит всем заинтересованным лицам – от топ-менеджеров до участников проектов – покрыть свои базовые потребности в информации по ходу реализации проектов в компании.

Какая система позволит это сделать?

Именно поэтому важно выбрать такую систему управления проектами, которая позволит:

  • начать использовать базовый функционал с возможностью его поэтапного развития (нежесткая система, которую нужно сразу проектировать и программировать с учетом всех функций);
  • быстро (за 1-2 недели) запустить основные процессы в компании;
  • легко обучать пользователей в ходе внедрения (пользователь видит только нужный ему функционал);
  • получить не сопротивление сотрудников, а благодарность за упрощение работы (дружелюбный интерфейс, ориентированный на пользователя);
  • иметь запас широкого функционала и гибких возможностей по его настройке для автоматизации новых и корректировки уже внедренных процессов по мере повышения уровня зрелости компании.

Управление ходом работ

Управление проектом — это комплекс мероприятий, направленных на обеспечение выполнения поставленных задач и достижение намеченных результатов. Перечислим их.

• Еще раз пройдитесь по плану. Перед началом каждого этапа уточните с каждым участником его задачи и обязанности на следующий этап.

• Оцените сделанное. Соберите и проанализируйте с другими участниками данные о проделанных работах, сроках выполнения, трудоемкости, затратах и сравните с запланированными.

• Примите корректирующие меры. При необходимости примите меры к устранению отклонений от графика работ или, если требуют обстоятельства, измените план.

• Информируйте людей о ходе реализации проекта. Ставьте в известность соответствующих лиц аудитории проекта о достижениях, затруднениях и ближайших планах.

Даже если вы ежедневно контролируете выполнение работ проекта, все равно нужно определить меры оценки прогресса проекта в целом. Исходные данные для этого:

• достижения — запланированные результаты;

• график работ — даты начала и окончания работ проекта;

• ресурсы — трудовые, материальные, финансовые, фонды, оборудование, информационное и организационное обеспечение.

Рис. 10.1 иллюстрирует циклический характер управления проектом. Перед началом выполнения каждой существенной задачи уточните с ее исполнителями:

• перечень запланированных работ;

• намеченные сроки их выполнения;

• планируемые трудозатраты.

Хорошо, если исполнитель подтверждает, что его обязательства остались в силе, в противном случае приходится вносить изменения в планы.

Рис. 10.1. Контроль за выполнением работ проекта

Может быть, уточняя с исполнителем его обязательства, вы испытываете некоторые моральные неудобства из-за того, что:

• работник подумает, что вы ему не доверяете. Если он взял обязательства, то как теперь от них отказаться?

• возрастает вероятность того, что работник сообщит о невозможности выполнить обещанное. Затронув этот вопрос, вы побудите его сказать, что данная задача ему не по силам.

На деле такие предположения, как правило, неверны. Во-первых, тех, кому не доверяете, вы в свой проект не берете, а поинтересоваться, не возникли ли какие-либо новые обстоятельства, следует. А во-вторых, вероятность отказа от принятых обязательств на деле не возрастает. Просто вы узнаете об отказе до начала этапа, а не после, и сможете своевременно принять меры.

В ходе выполнения работ своего этапа участники ведут учет:

• произведенной продукции и пройденных испытаний;

• дат достижения ключевых событий (вех);

• дат начала и окончания работ;

• расхода материальных ресурсов по каждой работе;

• расхода финансовых ресурсов по каждой работе.

В конце этапа соберите эти данные и сверьте с запланированными. Если они совпадают, можете сообщить о результатах соответствующим лицам из аудитории проекта и приступать к следующему этапу. В противном случае выясните причину. Первым делом рассмотрите возможность вернуть проект «в колею». Если это невозможно по объективным причинам, поговорите с ответственными лицами аудитории проекта об изменении плана и установлении более реальных результатов, графиков работ и бюджета.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на Litres.ru

ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ: ОСНОВНЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ И ПОДХОДЫ

Ручкин А. В.

кандидат социологических наук, доцент кафедры управления персоналом Уральского института управления — филиала, Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (Россия), 620990, Россия, г Екатеринбург, ул. 8 Марта, д. 66, alexey.ruchkin@ui.ranepa.ru

Трофимова О. М.

кандидат экономических наук, доцент кафедры экономической теории Уральского института управления — филиала, Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (Россия), 620990, Россия, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта, д. 66, olga.trofimova@ui.ranepa.ru

УДК 65.012.123 ББК 65.291.217

Цель. Целью статьи является систематизация теоретико-методических аспектов проектного управления с точки зрения модели компетентности организации и условий эффективности.

Методы. В работе используются системный подход, сравнительный анализ, с помощью которых выявляются общие и специфические характеристики управления проектами с точки зрения различных управленческих концепций и нормативных документов.

Результаты и научная новизна. Определены процессы, сопровождающие переход на проектные технологии, и соответствующие им акценты в управлении, которые способствуют успешной реализации проектов.

Ключевые слова: управление проектами, эффективность, компетентность, коммуникации, качество проектной деятельности.

PROJECT MANAGEMENT: MAIN DEFINITIONS AND APPROACHES

Ruchkin A. V.

Ykaterinburg, Russia, 620990, alexey.ruchkin@ui.ranepa.ru

Trofimova O. M

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Russia, 620990, olga.trofimova@ui.ranepa.ru^

Purpose. The purpose of article is systematization of teoretiko-methodical aspects of project management from the§

point of view of model of competence of the organization and conditions of efficiency.ci

Methods. In work system approach, the comparative analysis by means of which the general and specific character-g

istics of project management from the point of view of various administrative concepts and normative documents come§

to light are used.§

Results and scientific novelty. The processes accompanying transition to design technologies, and correspond-^

ing to them accents in management which promote successful implementation of projects are defined. The aim of theaà

article is to analyze the image of the region in the perception of the population, which is the foundation for the forma-^

tion of the image.g

Í

Key words: project management, efficiency, competence, communications, quality of design activity.©

Ручкин А. В., Трофимова О. М.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Таблица 1. Основные различия проектной и операциональной (постоянной) деятельности

Параметр сравненияПроектная деятельностьОперациональная деятельность

РезультатУникальный, новый, не характерный для организацииПостоянный, часто достигаемый в организации

Временные ограничения / сроки реализацииНаличие четкой даты начала и окончания проектаПовторяемость, цикличность

РискиНаличие большого количества, в том числе, критических, рисковРиски минимизированы

Цикличность реализацииОднократноМногократно

Регламентируемость процессовВозможны существенные изменения вследствие наступления рисковКак правило, стандартизованы

ПерсоналДля каждого проекта формируется команда, которая после достижения результата распадаетсяРаботает на постоянной основе в рамках предусмотренных трудовым договором функций

Составлено автором

Во всем мире управление проектами, как подход к повышению эффективности и оптимизации ресурсов, все более и более интегрируется в организационные процессы осуществления хозяйственной и публичной деятельности. На начало 2007 года около трети экономической активности организаций приходилось на реализацию проектной деятельности , на конец 2012 года около половины всех организационных процессов протекало в условиях проектной деятельности .

Несмотря на различные попытки ученых и практиков, общее согласие по поводу определения, контекста и содержания практической модели управления проектом, до сих пор не достигнуто и зачастую отражает специфику отрасли исследования или сферы практического внедрения , а также национальные особенности, учитывающие законодательство и практику ведения бизнеса, например, системы A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M, Япония) и PRojects IN Controlled Environments 2 (PRINCE2, Великобритания) . Исходя из действующих национальных и международных стандартов, под проектом понимается:

•временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата ;

•комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений ;

•целенаправленная деятельность временного характера, предназначенная для создания уникального продукта или услуги ;

•уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности, имеющий начальную и конечную даты

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

выполнения, предпринимаемый для достижения цели, соответствующий установленным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурс ам .

Представленный перечень не является исчерпывающим, однако данные определения объединены тремя общими смысловыми акцентами: последовательный (скоординированный) комплекс мероприятий, уникальность результата, ограниченность ресурсов (трудовых, финансовых, временных и т.д.).

Каждая организация, работающая в современной глобальной конкурентной среде, стремится к постоянному повышению производительности. Исключительно важное значение для выживания организации в условиях регрессии рынка, например, в условиях макроэкономической нестабильности, либо роста конкуренции, приобретает способность руководства выбирать и использовать наиболее выгодные инструменты и методы управления проектами. Однако зачастую менеджмент организации (учреждения, предприятия) не видит особенностей проектной деятельности, считая, что все функционирование можно свести к функциональной деятельности. Между тем, проектная деятельность имеет концептуально иной характер (табл. 1).

Управление проектами в международных стандартах, в частности, РМВОК, рассматривается в трех функциональных уровнях, так называемый «проектный треугольник»:

•Уровень 1: Технический аспект — оперативная поставка и ориентация на эффективный инструментарий, который будет использоваться в практике управления и контроля деятельности по проектам.

•Уровень 2: Стратегический аспект — управление проектами как обеспечение выравнивания деятельности организации с целями, видением топ-менеджмента,

Ручкин А. В., Трофимова О. М.

подрядной стратегии спонсора и оказывающих влияние заинтересованных сторон.

• Уровень 3: Институциональный аспект — управление проектной деятельностью на основе норм и правил во взаимодействии с внешней, глобальной окружающей среды .

Л. Кроуфорд определяет три области, которые существенно влияют на адаптацию практики управления проектами в организациях: проектный офис, управленческий контроль и профессиональное развитие. Эти методы непосредственно связаны с интеграцией проектного управления в организации (офис управления проектами — РМО), управлением качеством проектов (управленческий контроль) и управлением человеческими ресурсами (профессиональное развитие) . Офис проекта, представляющий собой систему поддержки со стороны менеджеров проектов, необходим для содействия повышению уровня зрелости организации в сфере управления проектами, поскольку данная структура является координационным центром для регулирования последовательного применения процессов и методов. Отсутствие активного интереса со стороны управленческих структур

уменьшает уровень оптимизации процессов и профессиональных потребностей развития персонала . Бес-нер К. и Хоббс Б. при внедрении проектного управления указывают на потребность в компетентных кадрах и определении контрольных точек для исполнителя в целях построения организационного обеспечения использования инструментов и методов в сфере управления проектами и методов . Наличие компетентных сотрудников в сфере проектной деятельности, как отдельного звена системы специалистов и управленческого звена организации, влияет на успех проекта и, как следствие, на уровень «зрелости». Сочетание всех трех областей позволяет оценить уровень «зрелости» организации в сфере управления проектами, ориентируясь на тот или иной уровень компетентности, основанной на степени согласованности элементов управленческой деятельности и уровня профессионализма персонала (рис. 1).

Традиционно выделяется четыре блока (этапа) в проектной деятельности: инициация, планирование, реализация и завершение. Действующий ГОСТ Р 548692011 не предполагает обособления укрупненных групп действий, указывая лишь на последовательность

Внешнее окружение организации

Система руководства и управления

Компетентность организации в управлении проектами

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

МИССИЯ ВИДЕНИЕ СТРАТЕГИЯ

Внутренняя среда организации

РЕЗУЛЬТАТЫ

Ручкин А. В., Трофимова О. М.

ИнициацияОпределение следующих параметров: наименование проекта, причины инициации, цели и продукты, дата инициации, заказчик, куратор, руководитель

ПланированиеВ ходе данного этапа производится планирование следующих компонент: содержание проекта, расписание, бюджет, персонал, закупки, реагирование на риски, обмен информацией в проекте, управление изменениями

РеализацияРеализация включает в себя исполнение проекта и процедуры контроля ^

ЗавершениеЗавершение проекта, включающие в себя подготовку отчетной документации, возможно, презентационных материалов, анализ проблемных зон и точек, выявленных в процессе реализации проекта

Рис. 2. Основные этапы проектной деятельности и их содержание (составлено автором)

и взаимозависимость в формировании и реализации • проектов в организации, учреждении, органе публичной власти. Совместив теоретический и практический взгляды на управление проектом, мы получаем следующий ряд взаимосвязанных действий по укрупненным блокам и отраслевым направлениям (рис. 2).

Говоря о стадии инициации, отметим, что формирование показателей конечного результата должно базироваться на теории «4С»:

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

•четкость (clearness);

•полнота (completeness);

•комплексность (complexity);

•непротиворечивость (consistency).

При формулировании цели и задач необходимо ориентироваться на концепцию «SMART», в целях конкретизации результатов воплощения проекта:

•конкретными (Specific);

•измеримыми (Measurable);

•достижимыми (Achievable);

•релевантными (Relevant);

•связанными с определенным периодом времени (Time-certain) .

Обозначенные цели и результаты проекта влияют на выбор маркетинг-ориентации. Маркетинг-ориентация определяется как синтез определенных отношений и определенных видов практики, которые связаны между собой и неотделимы друг от друга в процессе реализации какой-либо деятельности организации, предприятия, учреждения. Кроме того, маркетинг-ориентация определяется как синтетический конструкт нескольких компонентов:

•ориентация на клиента;

•ориентация на конкурентов;

межфункциональная ориентация;

•ориентация на экологию;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

•ориентация на поставщика (дилера);

•ориентация на производительность;

•ориентация на стратегическое развитие;

•ориентация на персонал.

На основе избранных компанией приоритетов, которые определяются на основе цели и планируемых результатов проекта, определяется один из четырех маркетинговых подходов:

•трансакционный маркетинг — деятельность по привлечению клиентов;

•маркетинг баз данных» — практика для удержания клиентов;

•маркетинг взаимодействия — взаимодействие по созданию, развитию отношений сотрудничества для взаимной выгоды;

•сетевой маркетинг — координация / взаимодействие с заинтересованными сторонами на основе взаимной выгоды .

Исходя из выбранного подхода, формируется не только информационная политика компании (организации, учреждения) по продвижению проекта, но и коммуникационные каналы взаимодействия между заинтересованными сторонами, что, в свою очередь, оказывает влияние на процесс планирование.

По мнению специалистов Всемирного Банка, стратегическое, тактическое и оперативное планирование и визуализация ключевых шагов, которые приведут к достижению цели проекта, являются важными процессами для руководителя группы с точки зрения организации и наиболее эффективного использования ресурсов. Этот многоступенчатый механизм

Ручкин А. В., Трофимова О. М.

планирования, как правило, формируется из следующих этапов:

•рассмотрение и ознакомление с процедурами, связанными с подготовкой и реализацией проекта;

•понимание ключевых документов, которые должны быть подготовлены, и распределение ответственности;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

•общее представление о временных ресурсах, необходимых для выполнения различных задач, в том числе взаимосвязанных операций;

•определение ключевые точек принятия решений, определения лиц, принимающих участие в принятии этих решений, понимание действий и объема информации, которые будут необходимы для разработки и принятия решений;

•выявление потенциальных ключевых вех и периодичности обмена информацией с поставщиками, заказчиком и иными стейкхолдерами;

•создание проектной команды;

•понимание рисков, потенциально имеющих возможность повлиять на ход реализации проекта.

С учетом этих аспектов этапа планирования руководитель группы должен разработать график реализации проекта, определить ключевые вехи, и обсудить эти предложения как с командой проекта, так и с заказчиком, и спонсором .

Планирование неразрывно связано с процессом прогнозирования, поскольку необходимо определить, когда и в каком направлении имеющиеся, в том числе заемные, ресурсы лучше всего использовать на различных этапах подготовки и реализации проекта. Как правило, распределение ресурсов по фазам реализации проекта распределяется следующим образом (рис.3), но может меняться в зависимости от специфики производимого продукта/услуги и особенностей ресурсной базы.

Поскольку бюджет проекта ограничен, руководитель группы играет важную роль в определении

приоритетов распределения ресурсов в ходе выполнения различных задач на основе различных этапов подготовки проекта, опираясь на обозначенные вехи. В целях эффективного использования имеющейся ресурсной базы проекта руководителю, по мнению исследователей, необходимо:

•оптимизировать на всем протяжении проекта использование ресурсов и рабочего времени персонала, разработав требования, индикаторы и методики оценки по подготовке и реализации проекта;

•использовать новые коммуникационные технологии.

Критерии качества проектной деятельности на входе и выходе являются ключевым фактором, определяющим производительность проекта и успеха в процессе реализации. Именно поэтому многие специалисты рекомендуют уделять особое внимание двум аспектам:

•определение рисков проекта, возможностям и перспективам их влияния на ход реализации, поскольку это позволит заранее разработать оперативные планы реагирования на момент их наступления. Исследования инфраструктурных проектов на международном уровне показывают серьезные проблемы с экономией денежных средств и распределением времени, часто встречаются перерасход средств и неверная оценка окупаемости. Ученые и практики отмечают, что капитальные проекты утверждаются и реализуются, несмотря на очень низкие или даже отрицательные экономические показатели доходности. Мощные политические (финансовые, социальные и иные) интересы могут нивелировать процесс конструктивной экономической и социальной оценки, что необходимо учитывать при определении зон рисков ;

• понимание роли каждым участников команды проекта и основных стейкхолдеров, обязанностей и ограничений. Подготовка и реализация проекта представляет

Концепция Фаза 1

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Планировка и разработка

Фаза 2

ОсуществлениеЗавершение

Фаза 3Фаза 4

Время / фазы проекта

Рис. 3. Структура жизненного цикла проекта

Ручкин А. В., Трофимова О. М.

собой динамичный процесс, в котором осознание каждым из акторов своей роли в проекте помогает сократить процесс подготовки и предвидеть возможные проблемы, которые могут возникнуть .

Взаимосвязь основных этапов проекта, деятельности команды и сфер влияния отдельных участников визуализируется в ГОСТе следующим образом (рис. 4).

Особое внимание Министерством экономического развития РФ уделяется мотивации команды проекта, которая должна быть построена на ключевых показателях эффективности . Внедрение данной системы мотивации, с одной стороны, позволит сделать прозрачным механизм поощрения команды проекта, с другой, — соотнести деятельности участников в процессе реализации проекта с конечными результатами, которые определяют эффективность проекта для организации (экономическую, социальную, рыночную, медицинскую и т.д.).

Подводя итоги статьи, резюмируем все вышеописанные нами процессы и акценты в управлении, которые способствуют успешной реализации проектов :

1)подробный план: как руководитель проекта и его команда будет поддерживать стандарты качества на протяжение цикла проекта.

2)налаженные коммуникации: связь между руководителем проекта, членами команды и заинтересованными сторонами является ключевым аспектом. Отмечается, что руководители проектов должны обладать

отличными коммуникативными навыками и иметь комплексную схему взаимодействия заинтересованных сторон, которая поощряет формальное и неформальное обсуждение ожиданий, инноваций, прогресса и результатов.

3)управление участниками проекта: необходимо определить, кто относится к заинтересованным сторонам в проекте, а затем подготовить стратегию, чтобы обеспечить передачу необходимого количества информации и возможностей для участия.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

4)наличие индикаторов промежуточных и конечных результатов: для измерения прогресса как качественно, так и количественно, необходимо установить индикаторы и методику оценки, что позволит выявлять проблемы на ранних этапах и принимать превентивные меры.

5)постоянный мониторинг и управление изменениями: мониторинг должен быть регулярным, это позволит выявить проблемы на ранней стадии. В связи с этим, оперативная коррекция инструментария и процессов позволит сохранить проект жизнеспособным без дополнительных затрат.

Литература:

Ручкин А. В., Трофимова О. М.

4.Project Management Association of Japan . URL: http:// www.pmaj. or.jp/ENG/index. htm (дата обращения 12.08.2016).

5.PRINCE2 . URL: http:// www. prince-officialsite. com/ (дата обращения 10.08.2016).

6.Американский национальный стандарт «Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)». Пятое издание. PMI, 2013. 586 с.

7.ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»: утвержден приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 22 декабря 2011 г. № 1582-ст. Доступ из справ.-правовой системы «Консультант-Плюс».

8.ГОСТ Р 56715.5-2015 «Проектный менеджмент. Системы проектного менеджмента. Часть 5. Термины и определения»: утвержден приказом Федерального агентсва по техническому регулированию и метрологии от 17 ноября 2015 г. № 1828-ст. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».

9.Guide to Project Management ISO 21500:2012 . URL: https:// projectmanagers.org/ project-management-guide/ (дата обращения 25.09.2015).

10.Morris P. W.G., Geraldi J. Managing the institutional context for projects // Project Management Journal. 2011. № 42(6). P. 20-32.

11.IPMA OCB, Organizational Competence Baseline / Требования к компетентности организации в области управления проектами М.: ОЧУ «УКЦ «Проектная ПРАКТИКА». 2014. 137 c. С. 39.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

12.Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. М.: Эксмо, 2010.

14.Investment Project Financing Project Preparation Guidance Note. World Bank. OPSPQ, 2013. 31 p. P. 5.

15.Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И. И. Мазура. 2-е изд. М.: Омега-Л, 2004. 664 с. С. 40.

17.Investment Project Financing Project Preparation Guidance Note. World Bank. OPSPQ. 2013. 31 p. P. 6.

18.ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»: утвержден приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 22 декабря 2011 г. № 1582-ст. Доступ из справ.-правовой системы «Консультант-Плюс».

19.Mетодические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти: приложение к распоряжению Mинэкономразвития России от 14 апреля 2014 г. № 26Р-АУ Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».

20.Vartiaka L. Achieving excellence in projects II Procedia Economics and Finance. 2015. № 26. P. 292-299. P. 293.

4.Project Management Association of Japan . URL: http:// www.pmaj.or.jp/ENG/index.htm (date of reference 12.08.2016).

5.PRINCE2 . URL: http:// www.prince-official-site.com/ (date of reference 10.08.2016).

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

10.Morris P. W.G., Geraldi J. Managing the institutional context for projects II Project Management Journal. 2011. № 42(6). P. 20-32.

Ручкин А. В., Трофимова О. М.

12.Klochkov A. K. KPI and motivation of personnel. Full collection of practical tools. M.: Eksmo. 2010.

14.Investment Project Financing Project Preparation Guidance Note. World Bank. OPSPQ. 2013. 31 p. P. 5.

16.Glenday G., Kaiser K., Minh Le T. The Power of Public Investment Management: Transforming Resources

17.Investment Project Financing Project Preparation Guidance Note. World Bank. OPSPQ, 2013. 31 p. P. 6.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Термин «проектное управление» включает в себя принципы управления проектами, программами и портфелями проектов. Все больше компаний понимают эффективность инвестирования денег, времени и ресурсов в повышение собственной компетенции проектного управления. Благодаря проектному подходу на производстве происходит сокращение операционных расходов, повышается результативность труда, улучшается взаимодействие с клиентами (в том числе, растет их лояльность за счет качественного улучшения предоставления им товаров или услуг). Таким образом, компания приобретает больше конкурентных преимуществ на рынке.

Кому нужно проектное управление

  1. Компаниям с объемом эксклюзивных, творческих, нестандартных работ. У которых каждый продукт является уникальным в своем роде, и его создание требует привлечения экспертов из разных функциональных подразделений
  2. Компаниям, столкнувшимся с дефицитом или внутренней конкуренцией между подразделениями за экспертные и технические ресурсы в своей деятельности
  3. Акционерам и топ-менеджменту компаний, сталкивающимся с размытием зоны ответственности за результат проекта
  4. Акционерам и топ-менеджменту, вынужденным принимать личное участие, чтобы довести инициативы до реализации, держать постоянный контроль в производстве
  5. Акционерам и топ-менеджменту, желающим видеть соответствие результатов и прогнозов в деятельности компании, иметь возможность объективного, актуального мониторинга показателей всех проектов в целом
  6. Руководителям, сталкивающимся с невозможностью выполнить проект из-за недостатка экспертизы или ресурсов сотрудников
  7. Всем, кто уже пытался решить первые 6 пунктов, путем привлечения дополнительного финансирования, увеличения штата сотрудников или оплатой переработок персонала. Чьи подразделения «раздуты» и неэффективны, медлительны и неповоротливы

В компании АМИВЕО, наряду с известными мировыми методами управления проектами (PMBoK, MSF), применяется современная авторская методика по созданию и балансировке портфелей проектов, позволяющая управлять их эффективностью и стратегической значимостью, а также доступно и наглядно демонстрировать мониторинг их результатов высшему руководству.

Портфель – это совокупность слабосвязанных между собой проектов, направленных на достижение стратегических бизнес-целей компании в целом.

Цель управления портфелем – получение наибольшей отдачи от реализации всех проектов (относительно их стоимости и других потенциальных проектных инвестиций).

Управление портфелем фокусируется на успешной реализации всего набора проектов.

Портфельное управление нужно, когда в компании:

  1. Ведется более 10 проектов, направленных на ее стратегическое развитие
  2. Существуют долгосрочные проекты, к которым потерян интерес руководства и команды управления, забыта или размыта их цель, они реализуются по инерции, отвлекая ресурсы организации
  3. Требуется быстро и наглядно показать текущее состояние проектов, их соответствие стратегии компании и успешность их реализации Акционерам и топ-менеджменту

Основными целями проектного управления являются:

1. Стратегическая

  • Реализация стратегии Компании методами проектной организации работ
  • Согласование всех проектов со стратегией Компании в целях обеспечения функций стратегического управления

2. Повышение качества

  • Повышение качества продуктов путем создания, внедрения и управления показателями проекта на всех этапах его реализации
  • Разработка продуктов и выход на новые рынки
  • Повышение эффективности использования финансовых технических ресурсов

3. Управление персоналом

  • Усиление дисциплины, ответственности и мотивации персонала
  • Оптимизация загрузки персонала

Этапы внедрения проектного управления

1. Определяем этапы внедрения проектного управления
Проектное управление должно интегрироваться в существующую систему управления Компании для решения конкретных задач, стоящих перед руководством.
Для этого мы проводим ряд интервью с ключевыми сотрудниками компании, глубоко погружаемся в работу вашего производства (вплоть до участия нашего эксперта в основных процессах) и корпоративную культуру. Выявляем первоочередные задачи развития организации.

2. Разрабатываем нормативно-регламентную базу
Важнейший этап в рамках внедрения проектного управления. Мы разработаем процессы управления проектами и поможем внедрить их в существующую систему управления компании.
Для этого мы в первую очередь определяем, что именно мы будем называть проектом, и какими характеристиками он должен обладать.
Прописываем стадии управления проектом, ключевые роли при их реализации.
Прорисовываем диаграммы реализации проектов, ключевые роли и ответственных. Создаем инструкции.

3. Создаем выделенное подразделения по управлению проектами
«Проектный офис» (далее – ПО), как выделенное подразделение компании, не всегда нужен на начальном этапе внедрения проектного управления. О нем стоит задуматься, если у руководства есть следующие ожидания:

  • Иметь независимый и компетентный источник информации о положении дел, что позволит производить анализ структуры управления проектами в целом и организации управления любым проектом в частности
  • Иметь возможность инициировать проекты, которые поддерживают стратегию компании, а также согласованы между собой
  • Поручить управление проектами профессиональным сотрудникам, чтобы снять непрофильную загрузку с линейных менеджеров предприятия
  • Иметь возможность заранее прогнозировать отклонения в проекте и контролировать его эффективность
  • Понимать, как проекты связаны со стратегией предприятия и проводить регулярный внутренний аудит
  • Иметь возможность прогнозировать и контролировать полученный бизнес эффект от реализации проектов

В случае принятия решения о необходимости такого подразделения мы

  • Разработаем положение о ПО, его состав и должностные инструкции сотрудников ПО
  • Подберем персонал или обучим ваших сотрудников
  • Покажем важность ПО для руководства и среднего менеджмента, снизив возможный негатив от его внедрения
  • Внедрим ПО в эксплуатацию и сопроводим его в течение согласованного периода времени

4. Внедряем информационную систему управления проектами
Задуматься о внедрении информационной системы по управлению проектами имеет смысл, если на предприятии одновременно реализуются 10 и более проектов. В этом случае отслеживание показателей проектов в ручном режиме становится сложной и малоэффективной задачей.

На рынке существует множество продуктов по управления проектам. Мы помогаем выбрать продукт под требования заказчика (или использовать имеющиеся в вашем производстве программы), осуществить его доработки и выполнить внедрение.

5. Внедряем управление портфелями проектов
Реализуемые проекты, зачастую, связаны не только со стратегическими целями компании, но и находятся друг с другом в тесной зависимости. Продукт, создаваемый в одном проекте, может являться частью продукта другого проекта. Подобные связанные проекты целесообразно объединять в программы и портфели, оценивая их совокупную эффективность.
Внедрять портфельное управление целесообразно после успешной организации проектного управления.

Хотите узнать больше?

Свяжитесь с нами, и мы расскажем, как внедрение проектного управления поможет с решением именно ваших задач.

Добавить комментарий