Централизованные организации

  • Авторы
  • Резюме
  • Файлы
  • Ключевые слова
  • Литература
Лугеумбиза Д. Д. 1

1 Санкт Петербургский государственный экономический университет

Проведен сравнительный анализ децентрализованной и централизованной формы материально-технического обеспечения на интегрированном предприятии. При принятии децентрализованной формы организации МТО, предполагается, что процессы закупок осуществляются бизнес единицами самостоятельно. Основные преимущества такой системы – гибкость в управлении. Централизованная система обеспечения – осуществление закупочной деятельности из единого централизованного офиса, что позволяет существенно снизить затраты на покупку, доставку и хранение продукции. Автор сгруппировал преимущества и недостатки обоих форм по ресурсным и структурно-управленческим критериям. Подводя итог, автор сделал вывод, что на каждом конкретном предприятии нужно применять компромиссный вариант: некоторые закупочные виды деятельности осуществлять децентрализовано, другие – на уровне предприятий, и решить, как будет осуществляться координация между централизованной и децентрализованной деятельностью.

115 KB

централизация
децентрализация
интеграция
материально-техническое обеспечение.

1.Гришин А. В. Централизованное снабжение в производственных холдингах.URL:http://www.cfin.ru/management/manufact/centr_supply.shtml (дата обращения 12.11.12).
2.Кеннет Лайонс, Майкл Джиллингем. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок. – М.: Инфра-М, 2005. – С. 168-171.
3.Майкл Р. Линжерс, Харольд Е. Фирон Управление снабжением и запасами. – СПб.: ООО»Виктория плюс», 2002. – С. 67.
4.Полт Кузинс, Ричард Ламминг, Бен Лоусон, Брайн Сквир. Стратегическое управление цепочками поставок. – М.: Дело и сервис, 2010. – С. 302.
5.Смирнова Е. А. Управление цепями поставок. – СПБ.: СПБГУЭФ, 2009. – С. 71.

Введение

В зависимости от вида деятельности производственных предприятий, затраты на построение обеспечивающих систем могут составлять от 20 до 70 % до операционных затрат. Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что уровень и эффективность указанных затрат будут определяться оптимальностью построения и выбором формы организации управления материально-техническим обеспечением на интегрированном предприятии. Цель исследования — проанализировать основные формы организации МТО на интегрированном предприятии. Достижение поставленной цели определило необходимость решения следующих задач. Рассмотреть основные достоинства недостатки централизованной и децентрализованной формы МТО на интегрированном предприятии. Информационной основой исследования служили труды отечественных и зарубежных ученых, информационные ресурсы интернет.

В общепринятом смысле интеграцию определяют либо как состояние связанности отдельных дифференцированных частей и функций системы, организма в одно целое, либо процесс, ведущий к состоянию связанности отдельных дифференцированных частей и функций системы, организма в одно целое . На наш взгляд, интегрированное предприятие в наиболее общем плане представляет собой совокупность нескольких производственно-сбытовых компаний, функционирующих в рамках единой корпоративной политики для достижения стратегических задач всей структуры.

На сегодняшний день, традиционно, выделяют следующие формы организации управления материально-техническим обеспечением предприятия.

  1. Централизованная, предусматривающая концентрацию функций в рамках единой службы материально-технического обеспечения.
  2. Децентрализованная, предусматривающая осуществление МТО бизнес единицами самостоятельно.
  3. Смешанная форма организации материально-технического обеспечения, состоящая в комбинирования указанных выше способов.

Рассмотрим особенности представленных выше систем, сделав акценты на сравнительном анализе централизованной и децентрализованной системы МТО.

Осуществление закупок на уровне каждого предприятия целесообразно, когда интеграция ряда предприятий осуществляет производство разнородной продукции с широким ассортиментом. Полная децентрализация в этом случае обоснована рядом аргументов:

  • Необходимость того, чтобы решения по закупкам должно приниматься как можно ближе к центру, где будут приняты решения.
  • У предприятия уже существует оптимум, после которого дополнительную экономию на масштабах получить нельзя .
  • Пользователь более осведомлён о потребностях того или иного подразделения, чем кто-либо другой.
  • Обеспечивается более высокая оперативность осуществления закупок.

Аргументом против децентрализации может быть конкуренция между предприятиями, что может привести к утрате общего предназначения всей интеграции. При децентрализованной форме организации системы МТО производственные подразделения компании осуществляют закупки в разрозненных, небольших объёмах и несут из-за этого существенные транспортные расходы.

Централизованная форма организации системы МТО, как правило, используется на интегрированных предприятиях, производящих однородные товары и имеющие бизнес единицы, расположенные в одном регионе.

Перечислим основные преимущества централизации МТО:

  • Снижение расходов в сфере обращения за счет укрупнения объёмов закупок у поставщиков.
  • Возможность увеличения эффективности контроля процессов снабжения, связанная с осуществлением этого процесса из единого центра, а не из нескольких, как в децентрализованной системе.
  • Снижение затрат за счёт сокращения материальных запасов.
  • Снижение административных расходов (обрабатывать заказ стоимостью 300 тысяч рублей дешевле, чем 30 заказов, стоимость 10 тысяч рублей) .
  • Становится легче проводить исследования, связанные с закупками (анализ источников, надежности поставщиков, цен).

Одним из возражений против централизации является увеличение объемов бумажной работы, приводящие к задержкам поставок. Относительно большие затраты времени на передачу информации, в ходе чего происходит потеря или искажение её существенной части. Также при возникновении потребности в срочной поставке, согласование и внесение изменений в план поставок занимает продолжительное время, то есть происходит снижение оперативности управления.

В таблице 1.2 представлен сравнительный анализ централизованной и децентрализованной системы управления как возможных форм систем обеспечения интегрированных предприятий.

Таблица 1.2

Сравнительный анализ централизованной и децентрализованной формы организации системы материально-технического обеспечения

Критерий сравнения

Централизованная

Децентрализованная

Ресурсный

Персонал

Уменьшение управленческого и линейного персонала

Увеличение управленческого и линейного персонала

Информация

— Возможны сложности при передаче информации;

— Сокращение расходов на эксплуатацию и проектирование меньшего количества информационных контролируемых систем

Большая осведомлённость пользователей о потребностях производства

Финансы

Сокращение издержек за счёт создания крупного потребителя

Недостаточный потенциал и возможности для оптимизации затрат предприятия

Временные

Возможно увеличение времени реализации процессов снабжения, связанное с инертностью единой службы и процессами передачи информации

Сокращение времени за счёт большей оперативности отдельных служб

Материалы

Сокращение материальных запасов

Недостаточные возможности для оптимизации материальных запасов

Производ-

ство

Снижение производственных издержек

Увеличение производственных издержек

Закупки

Возможность унификации закупочных процессов;

Предотвращение отхода от принятых в организации, закупочных процедур, независимо от того представляют ли они что-то неправомерное или выражают стремление работников к автономным действиям

Отсутствие возможности оптимизации объёмов закупок ТМЦ

Склад

Снижение складских запасов предприятия за счёт ускорения оборота продукции

Недостаточный потенциал и возможности для оптимизации складских запасов

Ценообразование

Снижение цен на продукцию предприятия

Отсутствие возможности дополнительного снижения уровня цен

Транспорт

Осуществление единой транспортной политики

Отсутствие возможности унификации процессов транспортирования сырья и комплектующих

Структурно-управленческие

— Возможность координации работ с другими подразделениями компании;

— Создание основы для более эффективного решения возможных конфликтных ситуаций между подразделениями с осуществлением более эффективного контроля за процессами распределения и потребления;

— Отсутствие конкуренции между отделами в период дефицита сырья и, как следствие, стабильные цены на него;

— Повышение эффективности контроля за исполнением обязательств по закупкам;

— Отсутствие административного дублирования

— Конкуренция между отделами в период дефицита сырья;

— Относительно низкая эффективность контроля за исполнением обязательств по закупкам;

— Дублирование функций управления

Вывод

Учитывая все достоинства и недостатки форм организации системы МТО, можно сделать вывод, что в каждой конкретной компании необходимо применять свой компромиссный вариант. Руководящему составу необходимо проанализировать существующую ситуацию и решить, какие части МТО будут проходить централизованно, какие на уровне отдельных предприятий, как будет осуществляться координация между централизованными закупками и закупками, выполняемыми отдельными предприятиями. Например, в объединенной судостроительной корпорации к централизованным видам деятельности можно отнести: определение политики закупочной деятельности, исследования, связанные с закупочной деятельностью, подготовка и развитие персонала, контроль (финансовый, качества, соблюдения процедур), обеспечение подразделений сырьем и материалом (т. к. они однородны на всех предприятиях интеграции), обеспечение подразделений контрагентскими поставками (имеющие маленькую долю в общем количестве ТМЦ, но имеющие большую стоимость, поставщики таких позиций для всех предприятий корпорации одинаковы), контроль за общими запасами.

К децентрализованным видам деятельности можно отнести: предметы снабжения, используемые для обслуживания, ремонта и эксплуатации, мелкие закупки, обеспечение покупными комплектующими изделиями (состоящие из широкого ассортимента, характеризующиеся постоянной корректировкой ведомостей, зачастую одновременно со строительством).

Рецензенты:

Айрапетова Ануш Генриховна, д-р экон. наук, профессор, профессор кафедры экономики предприятия и производственного менеджмента Санкт-Петербургского государственного экономического университета, г. Санкт-Петербург.

Шевченко Светлана Юрьевна, д-р экон. наук, профессор, профессор кафедры экономики предприятия и производственного менеджмента Санкт-Петербургского государственного экономического университета, г. Санкт-Петербург.

Библиографическая ссылка

Лугеумбиза Д. Д. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ЦЕНТРАЛИЗОВАННОЙ И ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННОЙ ФОРМЫ МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ НА ИНТЕГРИРОВАННОМ ПРЕДПРИЯТИИ // Современные проблемы науки и образования. – 2013. – № 4.;
URL: http://www.science-education.ru/ru/article/view?id=9917 (дата обращения: 27.05.2021).

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
(Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления)
«Современные проблемы науки и образования» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.791

«Фундаментальные исследования» список ВАК ИФ РИНЦ = 1.074

«Современные наукоемкие технологии» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.909

«Успехи современного естествознания» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.736

«Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований» ИФ РИНЦ = 0.570

«Международный журнал экспериментального образования» ИФ РИНЦ = 0.431

«Научное Обозрение. Биологические Науки» ИФ РИНЦ = 0.303

«Научное Обозрение. Медицинские Науки» ИФ РИНЦ = 0.380

«Научное Обозрение. Экономические Науки» ИФ РИНЦ = 0.600

«Научное Обозрение. Педагогические Науки» ИФ РИНЦ = 0.308

«European journal of natural history» ИФ РИНЦ = 1.369

Издание научной и учебно-методической литературы ISBN РИНЦ DOI

  • Чтобы сохранить этот материал в
    избранное, войдите или зарегистрируйтесь

    Материал добавлен в «Избранное»
    Вы сможете прочитать его позднее с любого устройства. Раздел «Избранное» доступен в вашем личном кабинете

    Материал добавлен в «Избранное»

    Удалить материал из «Избранного»?

    Удалить

    Материал удален из «Избранного»

  • Чтобы сохранить этот материал в
    избранное, войдите или зарегистрируйтесь

    Материал добавлен в «Избранное»
    Вы сможете прочитать его позднее с любого устройства. Раздел «Избранное» доступен в вашем личном кабинете

    Материал добавлен в «Избранное»

    Удалить материал из «Избранного»?

    Удалить

    Материал удален из «Избранного»

Пять лет назад я выявил закономерность, которую назвал «маятник централизации». Организационные структуры редко пребывают в неподвижности — обычно в них идет либо процесс централизации (у производящих подразделений забираются и централизуются поддерживающие функции), либо процесс децентрализации (формируются самостоятельные бизнес-единицы со всеми поддерживающими функциями внутри). Этот процесс редко (почти никогда) не останавливается в точке оптимума: как правило, маятник изменений уходит в крайнее положение, чтобы затем двинуться назад. В большой компании один ход маятника занимает примерно 5-7 лет.

В 2005 г. крупную региональную сырьевую компанию возглавил сильный лидер-реформатор. Он принялся последовательно расформировывать «удельные княжества» (рудники, фабрики). Сначала у них были отобраны поддерживающие функции — кадры, экономика. Затем настал черед централизации важнейших бизнес-функций — закупок и (самое главное и самое трудное) ремонтов. Фабрики и рудники из полноценных производств превратились в цеха. Реформы шли тяжело: новые бизнес-процессы сбоили, люди уходили в негатив, участились на первых порах незапланированные простои и аварии. Но генеральный директор не сдался — он сумел преодолеть сопротивление и переломить ситуацию. Маятник дошел до своей крайней точки: была построена централизованная процессная компания.

В 2013 г. сменился сначала собственник, а затем и генеральный директор. И оказалось, что согласие производственников с централизацией было иллюзорным. Отовсюду посыпались просьбы о возврате функций: «Ну хоть одного слесаря дайте — централизованной бригады не дождешься!», «А можно нам машину, хоть самую плохонькую? А то у логистов не допросишься!», «А можно нам маленький складик с запчастями вернуть? Быстрее ремонтировать будем!» Каждая просьба была по-своему разумна. Новый генеральный директор пошел навстречу руководителям фабрик — и спустя семь лет маятник сначала медленно, а затем все быстрее и быстрее двинулся в обратную сторону, к децентрализации. Многолетняя реформа предыдущего директора покатилась вспять.

От чего зависит направление движения маятника? По моим наблюдениям, оно в меньшей степени определяется объективными потребностями компании и в большей — убеждениями или даже, не побоюсь этого слова, верованиями генеральных директоров. В 2000-х в российский бизнес пришла плеяда прозападных менеджеров, которые верили в стандартизацию процессов и специализацию подразделений, — они стали выстраивать процессную систему управления. Сегодня возвращается иная плеяда руководителей, желающих отдать управление процессами в производственные и бизнес-единицы.

На первый взгляд это кажется странным: почему прозападные демократически ориентированные руководители стремились к централизации, а авторитарные патерналисты, наоборот, раздают полномочия? На самом деле это совершенно закономерно. Авторитарный стиль руководства воспроизводит себя на нижних уровнях: «Я полновластный руководитель, руковожу столь же полновластными феодалами. Я отдал им все нити управления на их масштабе, зато и спросить могу по полной программе». Прозападная система, напротив, требует ограничения власти на всех уровнях и установления договорных отношений. Поэтому неудивительно, что разворот страны от западных ценностей стимулировал и запуск маятника централизации в обратную сторону.

Наряду с вопросами «веры» централизация и децентрализация имеют вполне объективные плюсы и минусы. Ради чего проводится централизация? Ради прозрачности, лучшего контроля, стандартизации процессов, экономии на масштабе. Ради чего проводится децентрализация? Ради большей оперативности и практичности в принятии решений, а также ради формирования предпринимательского подхода и ответственности у бизнес-единицы, которая начинает целиком отвечать за результаты бизнеса. В хорошем случае ход маятника позволяет достичь позитивных эффектов централизации, а затем, на обратном пути, не теряя прозрачности и поджарости, сформировать полноценные бизнес-единицы, усилив предпринимательство и ответственность за конечный результат. В этом случае движение маятника обеспечивает восходящее движение организации по спирали развития.

Но на практике я часто встречаюсь с иным случаем: складываются минусы, а не плюсы. Прозападные руководители недооценивают российский менталитет и неразвитость рынка услуг и проводят излишнюю централизацию, которая в разы замедляет принятие решений, при этом сократить численность не удается. Децентрализация же ведет к нарастанию численности и бесконтрольности сформированных натуральных хозяйств. Вместо восходящей спирали маятник обеспечивает спуск по винтовой лестнице в организационный ад.

Как же правильно выбрать направление движения и нащупать точку, где следует остановиться, опираясь при этом не на верования и дух эпохи, а на реальные потребности компании?

За последние годы «Экопси» создала методологию, которая позволяет определять оптимальный уровень централизации для каждой функции в условиях данного бизнеса. Методология основана на оценке двух эффектов — позитивного эффекта специализации, который позволяет повышать качество выполнения работ и снижать затраты, и негативного эффекта фрагментации, когда теряется информация и ухудшается координация при разделении работ между исполнителями. Оптимальна такая степень (де)централизации, при которой достигнут максимум эффектов специализации, не перечеркнутый негативом фрагментации.

Безусловно, реформа все равно запустит движение маятника, но амплитуда его колебаний в этой ситуации будет гораздо ниже, что даст организации шанс с каждым взмахом повышать эффективность, вступив на восходящую спираль.

Централизованные и децентрализованные организации

Самый важный вопрос департаментализации – как разделить труд по горизонтали, т. е. определение задач каждой структурной единицы. Второй важный момент создания организационной структуры – вертикальное разделение труда. Высший менеджмент обязан решить, где в иерархии организации будут приниматься основные решения, и это решение определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

Суть в том, что разные позиции в структуре получают относительный объем полномочий. Как мы узнали из обсуждения взаимоотношений власти, менеджер должен передать подчиненному по меньшей мере такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Кроме того, если норма управляемости становится излишне большой, то, чтобы не нарушилась координация, необходимо делегировать линейные полномочия и ввести дополнительные уровни управления. Это, однако, лишь общие требования; конкретных же способов делегирования полномочий существует множество.

Организации, в которых менеджмент высшего уровня оставляет за собой большую часть полномочий, связанных с важнейшими решениями, называются централизованными. Децентрализованные организации – это организации, в которых полномочия распределены по разным уровням управления. В таких организациях управляющие среднего и низового звеньев обладают очень широкими полномочиями в конкретных областях деятельности.

Степень централизации

На практике абсолютно централизованных или децентрализованных организаций не существует. Это лишь крайние точки континуума, между которыми находятся все реальные структуры. Разница лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий, поэтому любую организацию можно назвать централизованной или децентрализованной только по сравнению с другими либо с самой собой в другие периоды времени.

Понять, насколько централизована та или иная организация по сравнению с другими, можно по следующим характеристикам.

1. Количество решений, принимаемых на среднем и низовом уровнях. Чем больше решений принимают нижестоящие менеджеры, тем выше степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на среднем и низовом уровнях. В децентрализованной организации менеджеры среднего и низового уровней имеют право принимать решения относительно распределения значительных материальных и трудовых ресурсов или изменения направления деятельности.

3. Влиятельность решений, принимаемых на среднем и низовом уровнях. Если менеджеры низового и среднего уровней имеют право принимать решения, влияющие более чем на одну функцию, то эта организация, по всей вероятности, децентрализованная.

4. Степень контроля над подчиненными. В высшей степени децентрализованной организации высший менеджмент редко проверяет повседневные решения своих подчиненных, исходно считая их правильными. Оценка основывается на общих результатах, в частности в области прибыльности и роста.

Одни отделы организации могут быть более централизованными, чем другие. Например, в типичной больнице административные функции, как правило, имеют высокую степень централизации, а медицинский персонал, прежде всего – практикующие врачи, практически автономен и независим в своих действиях. В больших университетах то, насколько преподаватель может изменить содержание своего учебного курса, также часто сильно варьируется в зависимости от факультета.

Говоря о степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень передачи высшим менеджментом нижестоящим уровням своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как ценообразование, разработка новых продуктов, маркетинг и вопросы эффективности структурных единиц. Но даже в очень децентрализованных организациях высший менеджмент оставляет за собой право решать такие вопросы, как формулирование общих целей и задач организации, стратегическое планирование, выработка политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, создание финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Очевидно, что не следует позволять руководству какого-то одного отдела решать, как должна работать организация в целом. Так, одной из причин того, что Bank of America в 1986 году потерял почти 1 млрд. долл., стала чрезмерная децентрализация решений о предоставлении кредитов. Согласно исследованиям «в настоящее время Bank of America резко сокращает число филиалов, имеющих право предоставлять кредиты, и обязывает представителей высшего руководства центрального отделения банка постоянно контролировать эту деятельность».

Но, хотя в сильно децентрализованных организациях многие полномочия, связанные с принятием решений, действительно передаются менеджерам среднего звена, наиболее важные решения все же входят в сферу компетенции работников, находящихся на высоких ступенях организационной иерархии, не ниже уровня руководителя подразделения. Такая форма децентрализации крупных фирм называется федеральной децентрализацией.

Факторы, влияющие на степень децентрализации

Вскоре после первой мировой войны такие фирмы, как Du Pont, General Motors, Standard Oil of New Jersey и Sears, осознали потенциальные проблемы используемой ими функциональной департаментализации и централизации. Такая структура была вполне эффективна в прошлом, но по мере расширения продуктового ассортимента, диверсификации бизнеса и выхода на международные рынки эти фирмы поняли, что количество и сложность решений, которые им приходится принимать, вышли за пределы их возможностей. Было решено, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации и повышения эффективности решений по важнейшим вопросам необходимо передать некоторые важные полномочия на низшие управленческие уровни. И эти организации начали переходить к децентрализованной структуре, при которой за высшим руководством оставались вопросы долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по подразделениям, координации и оценки деятельности подразделений. Менеджеры подразделений получили право принимать решения, непосредственно связанные с продуктами, за выпуск которых они отвечали.

Эта тенденция к реорганизации компании в соответствии с ее стратегией экспансии – еще одно проявление уже приводимого нами тезиса «Стратегия определяет структуру», неоднократно подтвержденного исследованиями. Примерно в то же время и по схожим причинам к децентрализованной дивизиональной структуре начали переходить и другие крупные фирмы: Union Carbide, Westinghouse Electric, U. S. Rubber, Goodrich и A&P. Но, как и следовало ожидать, эта тенденция не стала всеобщей, и не все фирмы, внедрившие децентрализованные структуры, продолжали двигаться в этом направлении. Так, например, в 1976 году один из пионеров децентрализации, Sears, столкнувшись со снижением уровня прибыльности, начал возврат к централизации. Большинство важных решений в отношении закупок и рекламы в фирме на то время принималось на уровне директоров магазинов, а при новой структуре они передавались на уровень руководства головного офиса. По мнению компании это позволяло лучше контролировать расходы и использовать на переговорах с поставщиками преимущества, обусловленные размером и покупательной способностью Sears.

По данным всеобъемлющего исследования наивысшая степень децентрализации характерна для таких отраслей, как транспортная, химическая, электротехническая и резинотехническая промышленность. По сравнению с наиболее централизованными отраслями – пищевой, металлургической, машиностроительной и бумажной – они отличаются большой степенью диверсификации и активностью на международных рынках.

Частично из-за того, что в них заложена мысль о том, что люди изначально способны успешно решать поставленные задачи, частично из-за множества доказательств их эффективности, у децентрализованных структур сегодня много сторонников. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером, который одним из первых начал изучать, возможно, самый значимый опыт децентрализации в мировой истории: децентрализацию General Motors, проведенную А. П. Слоуном в 1920-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в Du Pont, General Motors, General Electric, Standard Oil и Sears, Друкер сделал вывод, что «основное правило для любой организации – создать наименьшее число уровней менеджмента и кратчайшую цепь инстанций команд».

С этим выводом согласны очень многие менеджеры. Большинство крупных американских корпораций имеет децентрализованную структуру. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших подразделений могут действовать практически автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Но даже самые активные сторонники децентрализации признают, что она подходит не во всех ситуациях. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними переменными. Основные их преимущества кратко описаны в табл. 12.3, а недостатком централизации является то, что она не позволяет пользоваться преимуществами децентрализации, и наоборот.

Таблица 12.3. Преимущества централизации и децентрализации.

Преимущества централизации.

1. Централизация повышает эффективность контроля и координации специализированных независимых функций, снижает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых неопытными менеджерами.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, когда одни подразделения растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованный менеджмент позволяет более экономично и эффективно использовать опыт и знания централизованного административного персонала.

Преимущества децентрализации.

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно, поскольку это требует определенного объема информации, и, следовательно, процесс принятия решений сильно усложняется.

2. При децентрализации право принятия решений переходит менеджеру, который лучше всех знаком с проблемой.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет работникам отождествлять себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации достаточно невелико, чтобы понять, как оно работает, и контролировать его. Следовательно, менеджер, работая в такой структуре, испытывает такой же энтузиазм и ответственность, как независимый предприниматель.

4. Децентрализация помогает подготовить молодого менеджера к более высоким постам, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале карьеры. Это обеспечивает организацию необходимым числом талантливых управленцев. Поскольку при децентрализации расстояние между высшим и низовым организационными уровнями сокращается, эта структура поощряет честолюбивых молодых менеджеров остаться в фирме и расти вместе с ней.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Холдинговые компании создаются для диверсификации бизнеса, оптимизацииналогообложения, управления различными активами компании. В законодательствепонятие «холдинг» отсутствует, как и какие-либо четкие рекомендации в отношениипланирования и бюджетирования в холдинговых структурах. Вместе с тем ужесложилась централизованная и децентрализованная практика планирования вхолдинговых структурах. Об основных аспектах планирования в холдингах и плюсахи минусах того или иного варианта мы расскажем в этой статье.

Централизованная система планирования

Система планирования представляет собой совокупность планированияразличных сфер (звеньев) финансовых отношений.

Централизованная система планирования, закупок и продаж предполагаетосуществление централизованной системы планирования, бюджетирования и продаж. Этозначит, что данные функции выполняет материнская компания, которая директивно спускаетзависимым обществам планы продаж и закупок (рис. 1, табл. 1).

Таблица 1. Централизованное планирование на уровне материнской компании (на год, руб.)

Показатель

Затраты

Доходы

Материнская компания

Заработная плата персонала

20 000 000

Аренда помещения

15 000 000

Прочее

10 000 000

Итого

45 000 000

Филиал «Строительное управление»

Заработная плата персонала

30 000 000

Аренда помещения, инвентаря, строительной техники

10 000 000

Прочее

20 000 000

Доходы от строительства зданий и сооружений

70 000 000

Доходы от ремонтных работ

50 000 000

Итого

60 000 000

120 000 000

Дочернее общество «Автосервис»

Заработная плата персонала

10 000 000

Содержание и техническое обслуживание техцентров

5 000 000

Прочее

20 000 000

Доходы автосервисных услуг

30 000 000

Доходы от заправки автотранспорта

20 000 000

Доходы от мойки автомашин

4 000 000

Итого

35 000 000

54 000 000

Всего

140 000 000

174 000 000

При такой системе планирования, как правило, бонусы достаютсяуправляющей материнской компании. В случае невыполнения плана дочернимиобществами и филиалами бонусы и годовые льготы им не предоставляются. Вседенежные средства на развитие новых направлений, инвестирование направляютсятакже по решению материнской компании.

Применение данной системы может привести к проявлению сотрудникамиподчиненных компаний недовольства политикой материнской компании. Положительныймомент — материнская компания, в свою очередь, может четко регулироватьфинансовые потоки.

Децентрализованная система планирования

Децентрализованная система планирования предполагает осуществление планированиязакупок, продаж и финансирования каждой структурной единицей в отдельности (рис.2).

При этом процент от заработанных денежных средств дочерние обществаотчисляют на содержание материнской компании. Соответственно, оставшиесясредства дочерние общества планируют по своему усмотрению.

Представим децентрализованную систему планирования на предыдущем примере(табл. 2).

Таблица 2. Децентрализованное планирование на уровне дочерних обществ и филиалов, руб.

Показатель

Затраты

Доходы

Филиал «Строительное управление»

Заработная плата персонала

30 000 000

Аренда помещения, инвентаря, строительной техники

10 000 000

Прочее

20 000 000

Доходы от строительства зданий и сооружений

70 000 000

Доходы от ремонтных работ

50 000 000

Итого

60 000 000

120 000 000

Всего

60 000 000

За услуги управляющей компании — 20 %

12 000 000

Дочернее общество «Автосервис»

Заработная плата персонала

10 000 000

Содержание и техническое обслуживание техцентров

5 000 000

Прочее

20 000 000

Доходы от автосервисных услуг

30 000 000

Доходы от заправки автотранспорта

20 000 000

Доходы от мойки автомашин

4 000 000

Итого

35 000 000

54 000 000

Всего

19 000 000

За услуги управляющей компании — 30 %

5 700 000

Таким образом, на услуги управляющей компании будет направлено 17 700 000руб.

При такой системе планирования дочерние компании имеют больше свободы впланировании. Часть заработанных средств они направляют на содержаниематеринской компании. Это может быть как твердая установленная сумма, так ипроцент от выручки до налогообложения, процент доходов дочерних обществ взависимости от доли участия в них материнской компании.

Плюсы и минусы различных систем планирования в холдингах

Вместе с тем данные системы планирования в холдингах имеют свои плюсы иминусы (табл. 3).

Таблица 3. Плюсы и минусы централизованной и децентрализованной систем планирования

Система

Плюсы

Минусы

Централизованная

Больший контроль за расходованием средств.

Аккумулирование денежных ресурсов.

Простота управления.

Четкий контроль закупок

Отсутствие инициативы у менеджеров, поскольку все процессы четко регламентируются.

Необходимость дополнительного запроса в управляющую компанию для приобретения материалов и пр.

Децентрализованная

Возможность расширения бизнеса, например путем предоставления франшиз.

Увеличение инициативы.

Возможность установления системы премирования за результат.

Простота проведения закупок

Сложность в управлении компанией.

Возможность вывода денежных средств из филиала

Внутренние финансовые потоки формируются под воздействиемцентрализованной системы финансирования, руководящим звеном в которой выступаеткоординирующая компания. Необходимо подчеркнуть, что внутригрупповое движениеденежных средств не влияет на финансовое положение холдинга. Чистый приток(отток) денежных средств консолидированной группы предприятий определяют финансовыеоперации с внешними контрагентами.

Рекомендации по созданию системы управления в холдинговой структуре

Очень важно отразить систему планирования в холдинговой структуре в следующихлокальных и распорядительных актах:

  • политика бюджетирования;
  • учетная политика для целей бухгалтерского учета и налогообложения;
  • положение о договорной работе;
  • положение о проведении закупок;
  • приказы и распоряжения по предприятию;
  • связанные бюджеты и положения по бюджетированию компании.

Документальное отражение планирования в холдинговой структуре должноотвечать в первую очередь критериям:

  • доступности управляемости;
  • удобства финансовых расчетов;
  • объективности планирования.

Соблюдайте также следующие рекомендации:

1. Создайте центр финансовой ответственности.

Центр финансовой ответственности — это сегмент организации,возглавляемый менеджером или группой менеджеров, которые ведут деятельность,способны оказывать непосредственное воздействие на результаты и затраты этойдеятельности и несут за них ответственность; их основная мотивация — эторезультаты принимаемых ими решений в рамках возложенных на них полномочий.

Сущность учета по центрам финансовой ответственности — закреплениерасходов и доходов за руководителями различных рангов, с тем чтобы осуществлятьсистематический контроль за деятельностью каждого ответственного лица.

Цель организации учета по центрам финансовой ответственности —соотнесение (увязка) величины понесенных расходов со сферой деятельностируководителя соответствующего подразделения для возможности оценкицелесообразности расходования средств, качества руководства работойподразделения, степени мотивации сотрудников.

2. Проанализируйте закупки.

В целях оптимизации закупок:

  • пересмотрите «серые» схемы, которые нередко реализуются в рамкахзакупок («мертвые» поставщики, завышенные скидки и т. д.);
  • расторгните устаревшие контракты;
  • исключите избыточное количество поставщиков;
  • пользуйтесь закупками небольшого объема или объемными закупками припредоставлении скидок.

3. Используйте централизацию.

Мировая практика свидетельствует, что соотношение уровня централизациии децентрализации холдинговых структур не является чем-то постоянным. Онозависит от многих факторов, например от фазы делового цикла и отраслевойпринадлежности предприятия. Для России в настоящее время характерен высокийуровень централизации активов.

Централизация функций в холдинговом объединении разумно необходима и должнабазироваться на следующих основных принципах:

  • достаточной самостоятельности дочерних обществ в текущей производственно-хозяйственнойдеятельности;
  • централизации финансовых потоков в холдинге;
  • централизации стратегических, включая инвестиционные, задач;
  • централизации однородных функций для снижения издержек на ихреализацию;
  • централизации функций с вычисляемыми синергиями;
  • профессионализации сотрудников, выполняющих централизованные функции,при одновременной оптимизации затрат на их содержание путем аккумулированияэтих затрат в основном обществе холдинга.

В целом централизация позволяет:

  • усилить контроль путем введения двойной или тройной системы контроля;
  • провести централизованный анализ возможности снижения затрат;
  • избавиться от непрофильных активов, получив дополнительную прибыль.

Планирование налогообложения в холдинговой структуре

С 01.01.2012 в НК РФ появился фактически отдельный налоговый режим дляхолдинговых компаний. Пока он рассчитан только на самые крупные компании РФ:один только порог по выручке составляет 100 млрд руб. в год (подп. 2 п. 5 ст.25.2 НК РФ).

Следовательно, отдельные компании других холдингов, которые не могутприменять отдельный налоговый режим, уплачивают налоги самостоятельно всоответствии с выбранным налоговым режимом.

Напомним, что в налоговом законодательстве предусмотрены общий режимналогообложения и специальные режимы.

Специальные налоговые режимы включают:

  • систему налогообложения для сельхозпроизводителей (ЕСХН);
  • упрощенную систему налогообложения (УСН);
  • систему налогообложения в виде единого налога на вмененный доход(ЕНВД);
  • систему налогообложения при выполнении соглашений о разделе продукции.

Специальные налоговые режимы, кроме ЕНВД, выбираются налогоплательщикомсамостоятельно. Если компания, входящая в холдинг, не выбрала упрощеннуюсистему налогообложения, то априори она будет применять общую системуналогообложения, то есть уплачивать налог на прибыль и НДС.

Однако на практике компании, входящие в холдинг, уплачивают не всеналоги. Например, если компания не пользуется водными ресурсами, то она неплатит водный налог; если не производит подакцизные товары — не платит акцизы;не оформляет юридически значимых действий — отпадает необходимость уплачиватьгоспошлину; транспортный, земельный и налог на имущество отсутствуют приотсутствии данных основных средств.

Чаще всего общую систему налогообложения применяют средние и большиекомпании, а также компании, которые занимаются производством, строительством ипр.

Преимуществами применения общей системы налогообложения являются:

  • отсутствие ограничений в разнице между доходами и расходами;

Пример 1

Компания заработала 100 000 руб., расходы составили 99 999руб. Таким образом, разница между доходами и расходами — 1 руб., а налог — 20 %,то есть 20 коп. При УСН необходимо было бы заплатить 1 % с доходов при уплатеналога по схеме «доходы минус расходы».

  • возможность принятия к возмещению НДС.

Упрощенная система налогообложения имеет два объекта налогообложения:

6 % с доходов;

15 % с доходов за минусом расходов, но не менее 1 % с доходов.

При этом важно правильно выбрать объект налогообложения.

Особенностью объекта налогообложения «доходы» является возможностьуменьшить налог на 50 % от уплаченных взносов на обязательное социальноестрахование.

Пример 2

Компания выбирает объект налогообложения УСН.

Предполагается, что будут получены доходы 650 000 руб., а расходы,учитываемые при налогообложении, составят 471 117,60 руб., из которых:

  • 183 000 руб. — на аренду автомобиля;
  • 160 000 руб. — на ГСМ;
  • 35 000 руб. — на текущий ремонт автомобиля;
  • 12 119,67 руб. — на обязательное социальное страхование;
  • 80 997,93 руб. — другие расходы, учитываемые по п. 1 ст. 346.16 НК РФ.

По результатам сравнения (табл. 4) компании более выгодно использоватьобъект «доходы».

Таблица 4. Выбор объекта налогообложения

Объект налогообложения «доходы»

Объект налогообложения «доходы минус расходы»

650 000 руб. × 6 % – 12 119,67 руб. = 26 880,33 руб.

(650 000 руб. – 471 117,60 руб.) ×
15 % = 26 832,36 руб.

Упрощенная система налогообложения является наиболее предпочтительнойсистемой, поскольку:

  • можно выбрать объект налогообложения.

Для консалтинговых компаний, сферы услуг обычно применяется ставка 6 %с доходов, для производственных компаний — 15 % с доходов за минусом расходов;

  • не уплачивается ряд налогов — налог на прибыль, НДС и налог наимущество организаций.

Как правило, к задачам налогового планирования в холдинговых структурахотносятся следующие:

  • выбор единообразной системы налогообложения для всей группы компаний;
  • выработка возможности возмещения НДС в случае сделок в группе компаний;
  • выработка системы заимствований в группе компаний, которые будутпризнаваться для целей налогообложения.

И хотя упрощенная система налогообложения позволяет существенно снизитьрасходы на налоги, при проведении налогового планирования и реорганизацииследует помнить о возможных налоговых последствиях.

Пример 3

Металлургическая компания осуществляет два вида деятельности: добычуруды и производство стали. Оба вида деятельности осуществляются ее внутреннимиподразделениями. Так как оба подразделения являются частью одной организации,убытки, возникающие в связи с осуществлением инвестиций в разработку месторождений,компенсируются за счет прибыли от добычи руды и производства стали. Передачаактивов между двумя подразделениями не учитывается для целей налогообложения,так как в данном случае она представляет собой скорее перемещение активоввнутри одной организации без каких-либо юридических последствий по отношению ктретьим сторонам вне этой организации.

Но компания преобразовывает свою организационную форму и становитсяхолдинговой структурой. Добыча руды и производство стали осуществляются теперьотдельными дочерними компаниями — ООО «Руда» и ООО «Сталь», которыми владеет материнскаяхолдинговая компания.

Рассмотрим налоговые последствия перехода на новую организационнуюструктуру при отсутствии режима налогообложения групп компаний. Убытки компанииООО «Руда» не могут компенсироваться прибылью компании ООО «Сталь» в связи стем, что в данном случае обе компании выступают в качестве отдельныхорганизаций и являются независимыми друг от друга налогоплательщиками.Соответственно, и передача активов между компаниями рассматривается в качественалогооблагаемой сделки, которая к тому же может сопровождаться тщательнойпроверкой соответствия уплаченной стоимости переданного актива справедливойрыночной стоимости.

Холдинговые компании, имеющие филиалы, вынуждены производить трудоемкиерасчеты: распределять региональную часть налога на прибыль с использованиемспециального показателя — доли прибыли, приходящейся на головную компанию иподразделения. Она рассчитывается на основании сведений об остаточной стоимостиимущества и среднесписочной численности сотрудников (ст. 288 НК РФ). Вместосреднесписочной численности в расчет можно взять данные о расходах на оплатутруда. Сначала определяют удельный вес двух показателей по головной компании икаждому филиалу, потом полученные значения складывают и делят на два.

Пример 4

Московская компания имеет филиал в Самарской области. Для расчета долиприбыли используются сведения о расходах на оплату труда. В фирме за девятьмесяцев текущего года общая сумма затрат на оплату труда составила 1 260 000руб., в том числе по головной компании — 844 200 руб., по филиалу — 415 800руб. Следовательно, удельный вес этого показателя составляет 67 % и 33 %соответственно.

Поскольку производить трудоемкие расчеты в холдинговых структурах неочень удобно, рекомендуется выделить данные филиалы в качестве отдельныхобществ.

Налоговое планирование в холдингах с иностранным капиталом

Кроме того, при осуществлении налогового планирования холдинговыеструктуры вынуждены учитывать также особенности налогообложения в различныхстранах, где группа компаний ведет деятельность.

Согласно абз. 2 п. 3 ст. 311 НК РФ зачет производится при условиипредставления налогоплательщиком документа, подтверждающего уплату (удержание)налога за пределами РФ:

  • для налогов, уплаченных самой организацией, — подтверждения, заверенногоналоговым органом иностранного государства;
  • для налогов, удержанных в соответствии с законодательством иностранныхгосударств или международным договором налоговыми агентами, — подтвержденияналогового агента.

Соответственно, данные подтверждения предоставляются в налоговыеорганы.

Часто налоговое планирование рассматривается как способ уменьшенияналогов. При этом следует помнить, что в «черный» список ЦБ РФ включены европейскиеоффшоры:

  • Нормандские острова;
  • о. Мэн;
  • Мальта;
  • Гибралтар;
  • Нидерландские Антилы;
  • княжество Лихтенштейн.

Как оффшорная юрисдикция многими компаниями рассматривается Кипр.

Уровень налогов учитывается при выборе места для ведения бизнеса, когдакомпании либо создают постоянные представительства, либо открывают новыекомпании за рубежом.

Своеобразный рейтинг европейских юрисдикций представлен на рис. 3. Изданных рейтинга видно, что чем больше ставка налога, тем меньше экономия приуправлении капиталом.

К высокооблагаемым юрисдикциям, редко используемым российскимихолдингами, относятся Франция, Бельгия, Португалия, Италия.

Многие диверсифицированные холдинги в качестве основы для налоговогопланирования используют такие юрисдикции, как Нидерланды или Ирландия.

Вместе с тем для использования пониженных ставок во многих странах необходимособлюдение следующих условий:

  • ведение реальной деятельности;
  • наличие оборудования, основных средств;
  • наличие людей;
  • наличие помещений.

Таким образом, необходимо рекомендовать при планировании управлениякапиталом учитывать ставки налогообложения и условия их применения.

В заключение следует отметить, что при осуществлении планирования вхолдинговых структурах следует учитывать множество различных особенностей, втом числе отраслевых, оценивать налоговые риски, связанные, например, сиспользованием оффшорных компаний. При планировании следует особое вниманиеуделять вопросу распределения доходов и расходов между материнской и дочернимикомпаниями, так как неправильное планирование может привести к выделениюкомпаний из структуры, их банкротству или потере управляемости.

Горшкова Н. В.Организация консолидированного учета денежных потоков в холдингах //Международный бухгалтерский учет. 2012. № 6. С. 19–26.

Шиткина И. С.Холдинги: правовое регулирование и корпоративное управление: Науч.-практ. изд.М.: Волтерс Клувер, 2006.

Чубыкина А. И. Холдинги: организационная форма бизнеса исубъект налоговых отношений // Финансовый вестник: финансы, налоги,страхование, бухгалтерский учет. 2010. № 8. С. 62–67.

Добавить комментарий