Цели и задачи кадрового планирования организации

Кадровоепланирование создается на базе целейорганизации и состоит из 4 частей:

1)кадровые стратегии(разработка будущей кадровой политикиорганизации; создание возможностидолжностного и профессионального роста;обеспечение развития кадров длявыполнения работ новой квалификации иадаптации их знаний к изменяющимсяусловиям);

2)кадровые цели(определение конкретных целей организациии каждого работника, вытекающих изкадрового стратегии; достижениемаксимального сближения целей организациии индивидуальных целей работников);

Приосуществлении кадрового планированияорганизация пре­следует следующиецели:

  • получитьи удержать людей нужного качества и внужном ко­личестве;

  • наилучшимобразом использовать потенциал своегоперсонала;

  • уметьпредвидеть проблемы, возникающие из-завозможного избытка или нехваткиперсонала.

Припланировании целей необходимо учитыватьправовые нормы, а также исходные принципыполитики организации.

3)кадровые задачи(обеспечение организации в нужное время,в нужном месте, в необходимом количествеи с соответствующей квалификацией такимперсоналом, который необходим длядостижения целей);

М.Армстронг трактует основные задачипланированияперсонала следующим образом:

  • привлечениеи сохранение необходимых работников,обладающих соответствующими навыками,опытом и компетенцией;

  • предвидениевозможного излишка или дефицитаработников;

  • созданиехорошо подготовленного и гибкого штата,что вносит вклад в способность организацииадаптироваться к неопределенной иизменяющейся окружающей среде;

  • снижениезависимости от найма работников извне,когда на рынке труда отмечаютсянедостаточное предложение работниковс важными для организации навыками, спомощью сохранения и развития собственныхработников;

  • совершенствованиеиспользования рабочей силы с помощьюболее гибких систем работы.

4)кадровые мероприятия(разработка плана кадровых мероприятийдля реализации конкретных целей и задачорганизации и каждого работника;определение затрат на реализацию планакадровых мероприятий).

Принципы планирования персонала

Процесспланирования персонала базируется наряде принципов, которые необходимоучитывать в процессе его осуществления.

Общиепринципы:

Преждевсего это вовлеченностьсотрудников организации в работу надпланом уже на самых ранних этапах егосоставления.

Другойпринцип планирования персонала –непрерывность,обусловленная соответствующим характеромхозяйственной деятельности организациии тем обстоятельством, что сам персоналнаходится в постоянном движении. Приэтом планирование рассматривается некак единичный акт, а как постоянноповторяющийся процесс.

Принципгибкостиподразумевает возможность постоянноговнесения коррективов в ранее принятыекадровые решения в соответствии сизменяющимися обстоятельствами. Дляобеспечения гибкости в планах должнабыть заложена возможность свободыманевра в определенных пределах.

Единствои взаимосвязь деятельности отдельныхчастей организации требует соблюдениятакого принципа планирования, каксогласованиепланов по персоналу в форме координациии интеграции. Координация осуществляется»по горизонтали» – между подразделениямиодного уровня, а интеграция – «повертикали», между выше– и нижестоящими.

Принципэкономичностиозначает, что затраты на составлениеплана должны быть меньше эффекта,приносимого его выполнением.

Какпринцип планирования можно рассматриватьтакже созданиенеобходимых условий для выполненияплана.

Рассмотренныепринципы являются универсальными,пригодными для различных уровнейуправления; в то же время на каждомуровне могут применяться и специфическиепринципы.

Например,при планировании в подразделении важнуюроль играет принцип узкогоместа:общую результативность будет определятьработник, обладающий самой низкойпроизводительностью. В то же время науровне организации этот принцип обычноне применяется, зато едва ли не важнейшимспецифическим принципом здесь являетсянаучностьпланирования.

Несмотряна то, что планирование персонала имеетмного общего с другими областямипланирования, в его процессе могутвозникать ряд специфическихпроблем,обусловленных:

  • трудностьюпроцесса планирования персонала,связанной со сложностью прогнозированиятрудового поведения, возможностьювозникновения конфликтов и т. д.Возможности использования персоналав будущем и будущее отношение его кработе прогнозируются с высокой степеньюнеопределенности. К тому же участникиорганизации сопротивляются тому, чтобыбыть «объектами» планирования, могутне соглашаться с результатами планированияи реагировать на это возникновениемконфликта;

  • двойственностьюсистемы экономических целей в кадровойполитике. Если при планировании вобласти маркетинга, финансов целипланирования затрагивают экономическиеаспекты, то при планировании персоналадобавляются компоненты социальнойэффективности. Если в других областяхможно оперировать количественнымивеличинами, то данные при кадровомпланировании во многом носят качественныйхарактер (способности, оценка проделаннойработы и др.).

Ротуэллвыделяет следующие трудности,обусловливающие некоторый разрыв междутеоретическими положениями и ихпрактической реализацией:

  • влияниеизменений и трудность прогнозированиябудущего;

  • меняющиесяприоритеты стратегий в организации;

  • невериев теорию или планирование некоторымименеджерами, которые чаще предпочитаютпрактическую адаптацию теоретическиммоделям.

Приэтом Тейлор отмечает: «Может показаться,что работодатели просто предпочитаютподождать, пока их суждение об окружающейсреде прояснится настолько, чтобыувидеть полную картину, прежде чемпроводить мобилизацию ресурсов приподготовке к приходу будущего.

Обозначение понятия

Планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации, задача которого состоит в составлении перечня необходимых специалистов, которые могут понадобиться компании в ближайшем будущем для стратегического развития и реализации построенных планов.
Кадровое планирование нужно для:
— обеспечения предприятия необходимыми кадрами с минимизацией издержек.
— возможность обеспечить предприятием нужным количеством работников требуемой квалификации в самые сжатые сроки;
— для сокращения или оптимизированного использования лишнего персонала;
— использования персонала в зависимости от его способностей, умений и знаний;

Для грамотного планирования человеческих ресурсов желательно учитывать следующие факторы:
— В каком состоянии находится экономика и финансовое состояние компании в текущий период?
— Кадровое движение персонала (планы относительно увольнения, декретных отпусков, выходов на пенсию, сокращений и т.п.).
— Государственная политика (законодательство, налоговый режим, социальное страхование и т.п.);
— Ситуация на рынке, в частности у конкурентов.
— Уровень оплаты труда в компании.
— Стратегические задачи и бизнес-планы компании;

Оценка потребности в персонале

Оценка потребности в персонале бывает количественной и качественной.
Количественная оценка определяет потребность в персонале исключительно в численном выражении, без учета квалификационных требований и особенностей организации. Для того чтобы понять, сколько именно вакантных мест нужно будет закрыть в ближайшее время надо:
— проанализировать текущую организационную структуру компании (количество подразделений),
— поинтересоваться маркетинговыми планами,
Качественная оценка потребности в персонале — отвечает на вопрос «кого нанимать?”. Это более сложное прогнозирование, поскольку для оценки потребности нужно учесть категорию, профессию, специальность и уровень квалификационных требований к кандидатам, ценностные ориентации будущего работника, его уровень образования, дополнительные навыки и умения.

Виды планирования потребности в персонале

Планирование бывает двух видов:
1) Стратегическое (долгосрочное) планирование. Долгосрочными считаются планы, которые составляются на ближайшие 5 лет и больше. В данном случае составляется программа по подбору специалистов, которые понадобятся организации в будущем.
2) Тактическое (ситуационное) планирование. Нужно для анализа потребности в персонале на ближайший конкретный период. Ситуационное планирование зависит от показателей движения кадров в данное время.

Как спланировать потребность в персонале?

Для того чтобы составить картину потребности в персонале, надо изучить:
1) Краткосрочные и долгосрочные планы компании. Информация может быть даже неофициальной, главное, чтобы эти планы была получены от первых лиц компании. В частности, стоит уточнить:
— планирует ли руководство открытие новых филиалов компании или расширять существующие подразделения?
— удовлетворено ли руководство квалификацией работающего персонала?
— существуют ли планы относительно разработки новых продуктов?

2) Кадровую ситуацию, которую можно получить из бухгалтерии, от руководителей подразделений. Это данные локального уровня, но зачастую они более конкретизированы, чем информация от руководителя предприятия.
3) Документацию, где фиксируются данные по изменению объемов продаж по сравнению с прошедшим периодом;
4) Текущее штатное расписание, а также ситуацию с текучестью персонала во всех подразделениях отдельно.

Ссылки

  1. Стратегическое планирование: апгрейд в действии
  2. Система кадрового резерва как комплексный инструмент управления персоналом. Лучшая статья (06-12.07.10) в «Творчестве без купюр»
  3. Бюджетирование HR

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти

МОСКОВСКИЙТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ СВЯЗИ ИИНФОРМАТИКИ

Индивидуальная работа

По предмету: Управление персоналом.

На тему: «Кадровое планированиеи маркетинг персонала.»

Выполнила:

Ст. группы ЭУ 0801

ЗахароваВасилиса

Приняла:

Доц. Бойченко И.В.

2010 год.

Цели изадачи кадрового планирования.

Основная задачапланирования персонала– это «перевести» имеющиеся цели ипланы организации в конкретные потребностив квалифицированных служащих, т.е.вывести неизвестную величину необходимыхработников из наличного уравненияпланов организации; и определить время,в которое они будут затребованы.

Кадровоепланирование – этопостановка целей в области управленияперсоналом, а также определениесопутствующих этим целям задач, стратегийи мероприятий, направленных насвоевременное удовлетворение потребностиорганизации в персонале надлежащегоколичественного и качественного состава,повышение эффективности труда, развитиеспособностей работников, созданиедостойных условий труда, обеспечениезанятости.

Абсолютно невозможноточноопределить, сколько людей должно бытьв организации. Тем не менее, посколькуделать это всё же необходимо, нижерассматриваются некоторые подходы ккадровому планированию.

Стоит сделать ещё односущественное замечание. Нередкоруководители, особенно финансовые,смешивают два вида планирования: кадровоеи бюджетное. Кадровоепланирование,как уже указывалось – это планированиечисленности и состава сотрудников,связанных с организацией трудовымиотношениями. Бюджетноепланирование в части расходов на персонал– это, в первую очередь, расчёт фондаоплаты труда, а также расходов накомпенсации, а также расходов на наймперсонала и его обучение.

Кадровое планирование ворганизации преследует следующие цели:

  • получить и удержать людей нужногокачества и в нужном количестве;

  • наилучшим образом использоватьпотенциал своего персонала;

  • быть способной предвидетьпроблемы, возникающие из-за возможногоизбытка или нехватки персонала.

Задачи кадрового планирования:

  • анализ состояния рынка труда итенденции его изменения в рассматриваемыйпериод;

  • разработка процедуры кадровогопланирования, согласованной с другимиего видами;

  • организация эффективноговзаимодействия между плановой группойкадровой службы и плановым отделоморганизации;

  • проведение в жизнь решений,способствующих успешному осуществлениюстратегии организации;

  • содействие организации ввыявлении главных кадровых проблем ипотребностей при стратегическомпланировании;

  • оценка затрат на формированиеи поддержание штатов, а также нареализацию мероприятий, предусмотренныхкадровой политикой;

  • улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениямиорганизации.

Этапыпланирования.

Западноевропейскиеученые выделяют следующие этапыпланирования:

  • первыйэтап,где устанавливаются главные задачи,исходя из целей предприятия. Они состоятв том, чтобы обеспечить необходимуюколичественную и качественнуюэффективность труда на каждом рабочемместе и в нужное время. Разумеется,планирование человеческих ресурсоввключает в себя и другие задачи, напримерстимулирование труда работников;

  • второйэтаппланирования предполагает выработкукадровой стратегии предприятия,связанную с общими условиями егоразвития и обновления, чтобы создаватьпредпосылки должностного и профессиональногопродвижения работников предприятия,обеспечить необходимые условия трудас учетом научной организации и обеспечитьреализацию индивидуальных возможностейкаждого работника;

  • третийэтаппредусматривает определение конкретныхцелей каждого сотрудника и уточнениепринципов руководства внутри предприятия.

Методыопределения численности:

  • 1. Многофакторныйкорреляционный анализ

  • (применим в основном для крупныхпромышленных предприятий).

  • 2. Экономико-математическийметод предусматриваетразработку экономико-математическихмоделей, позволяющих определитьпотенциальные потребности в кадрах,которые обеспечивают адекватноеотражение содержания производственногопроцесса компании.

  • 3. Методсравнений. Прииспользовании этого метода проводитсяанализ состава персонала в достаточноразвитой производственно-хозяйственнойсистеме; на основе этого составляютсяпроектировки потребности в персоналедля менее развитых систем; формируютсяоднородные группы организаций.

  • 4. Экспертныйметод. Представлениео потребности в специалистах формируетсяна основе мнения группы экспертов,обладающих необходимой научно-практическойкомпетенцией

  • 5. Методпрямого расчета включаетследующие действия: определение затраттруда на выполнение повторяющихсястандартных, типовых функций; определениезатрат труда на выполнение случайныхнеповторяющихся функций, направленныхна устранение каких-либо ошибок.

  • 6. Черезтрудоемкость работ численностьперсонала определяется следующимиметодами: 1) нормативный – используютсянормы времени на

  • простые повторяющиеся видыработ (машинопись, оформление типовыхдокументов, учет):

  • где Т – общая трудоемкость всехработ, выполняемых за год в отделекадров, чел. – ч;

  • К – коэффициент, учитывающийзатраты времени на выполнение работ,не предусмотренных в Т (К = 1,15);

  • Фп – полезный фонд рабочеговремени одного работника за год, ч (всреднем принимается равным 1840 ч, ноежегодно уточняется);

  • 2) на основе фотографии рабочеговремени (хронометража);

  • 3) расчетно-аналитический;

  • 4) экспертный;

  • 5) метод аналогий.

  • 7. Понормам управляемости. Устанавливаетсянорматив численности работниковорганизации, обслуживаемых однимсотрудником кадровой службы. В США на1 менеджера по персоналу по нормативуприходится 100 человек работающих; в ФРГ– 130—150 работающих; во Франции – 130работающих; в России – 100 работающих.

  • Расчет количественной потребностив специалистах, в том числе и по управлениюперсоналом, проводится одновременнос определением качественной потребностив них, т. е. потребности в работникахопределенных профессий, специальности,квалификации. Качественный составслужбы управления персоналом определяетсятребованиями «Квалификационногосправочника должностей руководителей,специалистов и других служащих»(1998 г.). Он содержит квалификационныехарактеристики должностей, которые всвою очередь содержат должностныеобязанности, уровень требуемых знаний,требования к квалификации.

Потребностьв персонале.

Чтобы определить потребностиорганизации в персонале, необходимопонимать, под влиянием каких факторовони формируются. Поскольку организацииявляются открытыми социальными системами,их потребности в рабочей силе возникаютпод воздействием как внутренних(внутриорганизационных), так и внешнихфакторов. Более важными из них являются,как правило, внутриорганизационные.

Внутриорганизационныефакторы,определяющие потребности в персонале:

1. стратегические цели и задачиорганизации;

2. динамика движения персоналавнутри организации.

Первый из этих факторов действуетна уровне организации. Потребностиорганизации в рабочей силе зависят,прежде всего, от стоящих перед ней целей,для реализации которых необходимычеловеческие ресурсы.

Еще один источникизменений потребностей организации врабочей силе – внутриорганизационнаядинамика рабочей силы– увольнения по собственному желанию,выходы на пенсию, декретные отпуска,перемещения между подразделениями ит. п. Внешниефакторы,определяющие потребности в персонале:

  • макроэкономические параметры;

  • развитие техники и технологии;

  • политические изменения;

  • конкуренция и состояние рынкасбыта.

Макроэкономическиепараметры– темпы экономического роста в стране,уровень инфляции и безработицы,структурные изменения (развитие однихсекторов экономики за счет сокращениядругих) – оказывают сильное воздействиекак на стратегию компании (потребностив человеческих ресурсах), так и наситуацию на рынке труда (предложениечеловеческих ресурсов).

Развитие техники итехнологииможет самым кардинальным образомизменить потребности организации врабочей силе. Специалисты службыперсонала должны работать в тесномконтакте со специалистами техническихслужб компании, чтобы заблаговременнооценить влияние возможного внедренияновой техники или технологии напотребности организации в персонале.

Политические изменениямогут влиять на потребности в человеческихресурсах и положение на рынке трудачерез изменение законодательства(налогового режима, системы социальногострахования, трудового законодательства),регулирование макроэкономическихпараметров, создание определенногополитического климата в стране.

Конкуренция исостояние рынка сбыта,изменяющиеся под воздействием множествафакторов, оказывают самое прямое влияниена потребности компании в человеческихресурсах. Усиление конкуренции настабильном или сокращающемся рынке,как правило, означает, что компаниинеобходимо подумать о сокращениичисленности своих сотрудников. И,наоборот, быстро растущий спрос напродукцию организации являетсяиндикатором необходимости наборадополнительной рабочей силы.

Функциимаркетинга.

Обычно содержаниемаркетинга отождествляют со сбытом иего стимулированием, рекламой.Однако, фактически сбытявляется одной из функций маркетингаи часто не самой существенной. Какутверждают теоретики управления:»Цель маркетинга —сделать усилия по сбыту ненужными. Егоцель —так хорошо познать и понять клиента,что товар или услуги будут точно подходитьпоследнему и продавать себя сами».

Маркетинговые функцииформируют следующие понятия:нужда, потребности, спрос, товар, обмен,сделка и рынок.

Исходной идеей, лежащей в основемаркетинга, является идея человеческихнужд.

Нужда — чувствонехватки чего-либо. Нужды людеймногообразны и сложны, однако в целомих количество конечно, в отличие отпотребностей. Тут и основные физиологическиенужды в пище, одежде, тепле и безопасности;и социальные нужды в духовной близости,влиянии и привязанности; личные нуждыв знаниях и самовыражении.

Второй исходной идеей маркетингаявляется идея человеческих потребностей.

Потребность —нужда, принявшая специфическую формув соответствии с культурным уровнем иличностью индивида.

Потребности выражаются в объектах,способных удовлетворить нужду темспособом, который присущ культурномуукладу конкретного общества илисоциальной группы.

Спрос —это потребность, подкреплённаяпокупательнойспособностью.

Нетрудно перечислить запросыконкретного общества в конкретныймомент времени, при этом общество моглобы планировать объемы производства наследующий год, исходя из совокупностизапросов предыдущего.

Товар —всё, что может удовлетворить потребностьили нужду и предлагается рынку с цельюпривлечения внимания, приобретения,использования или потребления.

Товары могут не соответствоватьпотребностям, могут соответствоватьчастично и, наконец, полностьюсоответствовать потребностям, то естьбыть так называемым идеальным товаром.Товаром можно назвать все, что способнооказать услугу, то есть удовлетворитьнужду.

Маркетинг имеет место в техслучаях, когда люди решают удовлетворитьсвою нужду и запросы с помощью обмена.

Обмен —основное понятие маркетинга как научнойдисциплины. Для его совершения необходимособлюдение пяти условий:

  1. Сторон должно быть как минимумдве.

  2. Каждая сторона должна располагатьчем-то, что могло бы представлятьценность для другой стороны.

  3. Каждая сторона должна бытьспособна осуществлять коммуникацию идоставку своего товара.

  4. Каждая сторона должна бытьсовершенно свободной в принятии илиотклонении предложения другой стороны.

  5. Каждая сторона должна бытьуверена в целесообразности илижелательности иметь дело с другойстороной.

Если обмен — основное понятиемаркетинга как научной дисциплины, тоосновной единицей измерения в сферемаркетинга является сделка.

Сделка —коммерческий обмен ценностями междудвумя сторонами. Например, покупательотдает продавцу какую-то сумму и получаетнужный ему товар. Это классическаяденежная сделка. При бартерной сделкепроисходит обмен вещами — подсолнечникобменивают на металл, или услугами —юрист составляет завещание врачу, вобмен на медицинское освидетельствование.

Сделка предполагает наличиеряда условий:

  1. по меньшей мере, двухценностно-значимых объектов;

  2. согласованных условий еёосуществления;

  3. согласованного времени совершения;

  4. согласованного места проведения.

Как, правило, условия сделкиподдерживаются и охраняютсязаконодательством.

От понятия «сделка» можно перейтинепосредственно к понятию «рынок»

Рынок —совокупность существующих и потенциальныхпокупателей товара. В различныхэкономических системах способыудовлетворения нужд людей различаются.Рынок может сформироваться на какой-тоотдельный товар или услугу, имеющийценностную значимость.

Списоклитературы:

  1. Базаров «Управление персоналом».

  2. Суетина Л.М. «План по труду исоциальному развитию: содержание ипорядок разработки». — М., 2003.

  3. Суетина Л.М. «Нормативно –методическое и информационное обеспечениерешения вопросов нормирования трудаперсонала предприятий в современныхусловиях». — М., 2002.

  4. Л. С. Доскова»Управление персоналом».

  5. Карташова,Л.В. Управление персоналом. Оценкаэффективности. Учебное пособие длявузов. – М.: «Экзамен», 2002.

  6. Кибанов,А.Я. Управление персоналом организации.Учебник для вузов. – М.: «Инфра-М», 2004.

  7. Мощенко, А.В.,Севильская, Н.С. Кадровое обеспечениеуправления персоналом. – М.: «СГИ»,2003.

  8. Чемеков,В.П. Грейдинг: технология построениясистемы управления персоналом. – М:»Вершина», 2007.

  9. Томильцев А.В., ВоронинаЛ.И. «Управление персоналом в органахгосударственной власти и местногосамоуправления»(электронный учебник).

Основные стадии кадрового планирования персонала

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

Определение влияния стратегических целей организации на отдельные ее подразделения.

Как подчеркивалось ранее, кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации. Иными словами, специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, должны быть определены исходя из целей организации в целом.

Цель — определенный мотив, который находит свое отражение в неких желаемых характеристиках.

Стадии кадрового планирования на предприятии

Рис. 2. Стадии кадрового планирования на предприятии

Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Она используются, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках. Девизиональные и ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей организации. Этот способ называется каскадным подходом к установке целей.

Каскадный подход, не есть форма «нисходящего» планирования, где цели переданы «вниз» более низким уровням организации. Идея такова, что в процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации.

Каскадный подход при правильном использовании включает и менеджеров среднего звена, и отдел кадров в полный процесс планирования.

На ранних стадиях отдел кадров может влиять на установку цели в плане обеспечения информацией относительно имеющихся человеческих ресурсов. Ниже приведены некоторые предложения для интегрирования кадровых планов в стратегические планы организации.

Интегрирование кадрового планирования в бизнес-план организации. David R. Legh администратор общего планирования управления разработок из компании Robbins&Mayers, сообщает, что «для преуспевания кадрового планирования необходима интеграция его в стратегическое планирование».

Некоторые из полученных Robbins&Mayer «уроков» в области кадрового планирования:

1. Знание деловой стратегии. Верхнее звено кадрового планирования должно быть хорошо знакомо со стратегическим планом компании и должно гарантировать, что любые предположения, сделанные при разработке кадровых планов не противоречат деловой стратегии.

2. Цикл бизнес-плана и кадровое планирование должны быть синтегрированы. Robbins&Mayer находят, что это интегрирование поощряют действующих администраторов задумываться о персонале, хотя их чаще волнует только бизнес-план.

3. Кадровое планирование должно быть общей целью. В Robbins&Mayer система кадрового планирования позволила верхнему руководству распознавать, что непрерывный рост компании, был вынужден недостатками человеческого ресурса и что необходимо внимание к данной проблеме в верхних уровнях организации.

Определение будущих потребностей.

После того, как организационные, девизиональные и ведомственные цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам.

Здесь главное не рассматривать квалификации и способности, представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Предположим, что цель промышленного отдела — повышение выпуска продукции определенного наименования на 10 процентов. Когда эта цель установлена, менеджер отдела должен определить, как это переводится в кадровые потребности. Хорошая точка старта здесь — сделать обзор текущего описания задания. Если это было сделано, менеджеры находятся в более адекватном положении, чтобы определять квалификацию и навыки работника (ков), необходимые для достижения цели.

И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для анализа содержания работы. Это фотография рабочего места и проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу. Остановимся на этих методах чуть подробнее.

В ходе использования первого из вышеназванных методов (фотографии рабочего время) определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий.

Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственными руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

Эти методы предоставляют реальную возможность учесть мнение непосредственного исполнителя работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе.

Последний шаг в этой фазе — перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих.

Учет имеющихся кадров при определении числа необходимой рабочей силы.

Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий (ответ на вопрос «Что есть?» всегда готов).

На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:

— оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);

— оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

— оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.

Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке выявляются те, кто способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки, ею становится группа работников.

Следующая ступень — оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается круг мероприятий по его ликвидации.

Методы прогнозирования кадровых потребностей.

Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой «истины в последней инстанции».

Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.

1. При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться «вниз», или же управленцами более низкого уровня и передаваться «вверх» для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

2. При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию — наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще, чем те, которые основаны на использовании математики. Методы экспертных оценок — более простые и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться чаще.

Отдельно выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:

— общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),

— дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Разработка конкретных планов.

Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования сети указывают потребность для добавлений, планы должны делаться набирать, выбирать, ориентировать, и подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, естественное изнашивание может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки. Однако если организация не может предоставлять роскошь естественного изнашивания, то число может сокращаться или при уменьшении общего числа служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих.

Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число служащих:

— сокращения производства;

— истечение срока, завершение;

— побуждения к раннему уходу в отставку;

— побуждения к добровольному уходу с должности.

Сокращение производства, в противоположность истечению срока, принимает что вероятно, служащие будут набираться вновь в некотором количестве, но позже определенной даты. Большинство планов ранних уходов в отставку и ухода с должности обеспечивает некоторое финансовое побуждение к этим отставкам.

Подходы, не приводящие к отставке служащих включают:

— реклассификацию;

— пересылку;

— распределение работы.

Реклассификация включает или понижение в должности служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух. Обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты. Пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации.

Распределение работы — установка, чтобы ограничить сокращение производства и завершения через пропорциональное уменьшение часов среди служащих.

Планы действия должны планироваться постепенно с выполнением кадрового планирования.

На организационные цели влияет большое количество исторических и относящихся к окружению факторов. Относящиеся к окружению факторы будут включать переменные типа экономики, конкуренции и технологии. Когда организационные цели установились, они транслируются в девизиональные ведомственные цели.

Отдельные менеджеры определяют человеческие ресурсы, необходимые для достижения целей. Отдел кадрового планирования соединяет и определяет общий спрос в персонале для данной организации.

Подобно этому, сеть кадровых требований основывается на информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации в свете доступного персонала и ожидаемых изменений. Если требования сети положительны, организационные орудия — набор, выбор, обучение, и разработка. Если требование отрицательно, соответствующие корректировки должны делаться через сокращения производства, истечение срока, раннюю отставку или добровольный уход.

Добавить комментарий