Стандарты клиентского сервиса

Копировать стандарты сервиса другого салона нет смысла, их можно только разрабатывать под «себя». Каждое действие и слово ваших сотрудников должно отвечать задачам именно вашего бизнеса. Заимствуя чужие стандарты, вы автоматически лишаете себя возможности сделать сервис вашим конкурентным преимуществом.
Двусмысленность, неоднозначное толкование, расплывчатые определения – всего этого категорически не должно быть в стандартах. Это внутренние документы предприятия, которые четко и однозначно описывают, кто, что и как должен делать и говорить в той или иной ситуации. Например, Стандарт работ администратора с жалобами клиентов.

Не пренебрегайте внутренним пиаром сервиса на предприятии. Очень важно, чтобы сотрудники воспринимали стандартизацию сервиса не только как ограничения и жесткие рамки, а как конкурентное преимущество вашей компании. Для этого персоналу нужно понимать выгоды от внедрения стандартов. Естественно, что они не сделают этих выводов самостоятельно.

В задачи руководителя входит не только скомандовать «Вперед!» и заявить, что с этого дня мы вводим такие-то стандарты, но и сделать так, чтобы эти стандарты соблюдались. Помимо понимания, для чего это нужно, необходимо, чтобы сотрудники были мотивированы и ощущали свою сопричастность. Привлекайте их к разработке стандартов, это позволяет существенно снизить сопротивление и попытки саботажа в дальнейшем.
Работе по стандартам необходимо обучать. Недостаточно выдать распечатанные документы всем сотрудникам. Каждый стандарт необходимо не только выучить, но и неоднократно проработать. Проводите обучающие мероприятия регулярно, предоставляйте возможность индивидуальных консультаций для персонала.
Сервис – это не только результат работы людей, которые непосредственно контактируют с клиентом: администраторов и мастеров. Общая сервисная стратегия касается абсолютно всех сотрудников, работающих в салоне красоты, начиная от охранника и уборщика, заканчивая руководством.

Вы все наладили – все сотрудники работают по стандарту. Теперь важно организовать системный контроль над соблюдением стандартов. Камеры видеонаблюдения, запись телефонных разговоров, «тайный покупатель», сбор обратной связи от клиентов – все это поможет руководителю понять, насколько в салоне красоты соблюдаются стандарты.
Если с соблюдением определенного стандарта постоянно наблюдаются проблемы и сложности у разных сотрудников, это повод его пересмотреть и при необходимости внеси изменения. Работа над сервисом и стандартами – это динамичный непрерывный процесс усовершенствования.

В первой части статьи мы проанализировали, из чего складывается хороший клиентский сервис сегодня (а крупные компании вроде Ozon, Avito Lamoda и других рассказали, как они выстраивают работу с клиентами). Теперь переходим к тому, как внедрить такой сервис в своей компании: как мотивировать сотрудников и на какие метрики обращать внимание.

Клиентский сервис начинается с внутренней культуры компании. Сотрудники должны знать стандарты взаимодействия с клиентом, значимость лояльности клиента для себя лично (например, измеряемую в деньгах), свои обязанности и критерии, по которым руководитель будет оценивать их выполнение. А еще – какие мероприятия проводятся для контроля за качеством сервиса и сколько стоит ошибка в обслуживании для компании и для сотрудника лично.

Есть шесть компетенций, нужных для работы в клиентском сервисе.

Три мы можем развить у сотрудников:

  • знания в области клиентского сервиса – обучение в помощь;
  • вежливость в общении – достигается через практику и контроль;
  • ответственность – через мотивацию.

Другие три не можем развить, если их нет изначально:

  • доброжелательность;
  • любовь к людям;
  • лидерство – когда сотрудник болеет за общее дело, будто он хозяин бизнеса.

Принимая сотрудника в штат, определить наличие этих компетенций невозможно. Они проявляются только в реальной работе. Выручает работодателя испытательный срок: он позволяет прорабатывать ошибки, а если не помогает – надо отпускать таких людей. Есть сотрудники, которые в принципе не могут работать с клиентами.

Написание стандартов клиентского сервиса

Стандарты клиентского сервиса нужны собственнику компании, чтобы оценивать эффективность сотрудников, помогать новичкам справляться с жесткими условиями работы, быстро обучать и мотивировать, снизить зависимость клиентского обслуживания от настроения персонала.

Классические стандарты обслуживания клиентов включают в себя типичные, часто схожие для разных отраслей бизнеса, разделы: внешний вид обслуживающего персонала, внешний вид торгового помещения, – а также сервисную часть: алгоритм диалога с клиентом, описание техники продаж, стандарты вежливости, кассовой дисциплины. Именно в этой части, как правило, для разных отраслей, а часто и для разных бизнесов, мы видим отличия в сервисе.

У каждой компании – своя сервисная модель, описание которой и закладывают в стандарты контакта с покупателем. Так, для ресторанов и баров преимущественно будут важны стандарты гостеприимства: комфорт гостя, ощущение атмосферы заведения, ассортимент блюд и напитков, их вкус и соответствующая температура подачи, музыкальное сопровождение, предложение блюд и напитков в соответствии со вкусовыми картами, скорость обслуживания. При этом скорость обслуживания, например, также является важным стандартом для пунктов выдачи заказов из интернет-магазинов или в почтовых отделениях. Но здесь она уже обретает другой «окрас»: важна точность операций, отсутствие ошибок в процедуре верификации клиента и заказа, управление очередью, переадресация клиентов в сервисы самообслуживания и прочее.

Каждый бизнес старается разработать свою формулу успеха, и часто стандарты сервиса являются ключевым ее атрибутом, ведь сейчас конкуренция происходит не на уровне цены товаров, а на уровне впечатлений потребителей.

В процесс разработки стандартов входит:

  • Сбор информации о текущем обслуживании. Проводится в три этапа: качественное исследование, 2-3 фокус-группы, количественное исследование.
  • Группировка критериев. Самые важные из них станут наиболее жесткими стандартами сервиса. Например, для клиентов важно, чтобы сотрудник в зале не отвлекался на других покупателей или специалист службы поддержки отвечал в течение 10 секунд.
  • Аналитика, выводы, формулировки.

Любые, даже самые детальные стандарты обслуживания все равно не смогут покрыть все ситуации сервиса, которые возникают на ежедневной основе в практике продаж. Чтобы неординарная ситуация не стала сервисным барьером, как для сотрудника, так и для потребителя, у компании должны быть прописаны и согласованы базовые принципы и алгоритмы принятия решений в моменте.

Сотрудник должен иметь право отклониться от стандарта в случае, если он в конкретной ситуации может навредить отношениям с клиентом, если стандарт провоцирует формализм, а не искренний, индивидуальный сервис. Но эти отклонения тоже должны быть подчинены простым и прозрачным правилам.

В одном из диджитал-банков существует такое правило: «Если цена решения вопроса клиента дешевле стоимости его привлечения, то сотрудник должен решить вопрос в пользу клиента здесь и сейчас». Естественно, для этого сотрудник должен знать текущий САС бизнеса и иметь возможность оценить затраты компании в той или иной ситуации.

Другие компании прописывают и используют свои ценности как свод правил, в рамках которых необходимо решать сложные ситуации. Например, если одна из заявленных ценностей компании – «правда», то в проблемной ситуации сотрудник поступит правильно, если сообщит клиенту правду, какой бы она ни была. Например, о том, что курьер просто ошибся при доставке заказа, или о том, что заявку не обработали по технической ошибке. Дальше должны последовать варианты решения сложившейся проблемы, максимально комфортные для клиента.

Такая ситуация будет воспринята потребителем как нормальная, рабочая и не оставит разочарования. Как правило, подобные возможности индивидуального решения и дают клиентам ощущение вау-сервиса, а сотрудники при этом знают, что, даже отклоняясь от стандарта, они действуют в рамках интересов клиента и бизнеса.

Разработка стандартов вместе с сотрудниками мотивирует персонал на обучение.

Сотрудники службы клиентской поддержки Ozon постоянно проходят тренинги и обучение. Особый акцент делаем на развитии коммуникационных навыков. Мы разработали «Золотые правила обслуживания», которые рассказывают, как искать нестандартные способы решения и поддерживать лояльность клиентов. Приветствуем желание сотрудников решать кейсы не по жестким скриптам, а ориентируясь на пользу для клиента. Это делает сотрудников более самостоятельными.

Обучение сотрудников

«Сервис хромает на обе ноги» – в один голос жалуются клиенты, а предприниматели заявляют, что у них все в порядке.

Только 36 % потребителей считают, что некоторые бренды обеспечивают высокий уровень удовлетворенности клиентов. Напротив, 90 % брендов заявляют, что они обеспечивают высочайший уровень удовлетворенности.

Качественный сервис предполагает отбор и обучение сотрудников, а это стоит денег.

Предприниматели боятся:

  • вложить деньги в обучение работников и вырастить конкурентов;
  • неэффективного обучения, что оправдано в эпоху инфобизнеса.

Обучение ничего не дает, если результаты не применять. Сотрудникам необходима мотивация и контроль выполнения задач. За эти процессы отвечает руководитель или топ-менеджер компании.

Чтобы сотрудники модерации и поддержки «Авито» знали регламенты и умели в них ориентироваться, до выхода на линию они проходят длительное обучение. Работу новичков и опытных сотрудников регулярно проверяет отдел контроля качества. Все это позволяет обрабатывать больше 500 тысяч обращений и проверять вручную порядка 4 млн объявлений в месяц, сохраняя качество сервиса.

Лояльные сотрудники транслируют удовлетворенность клиенту. По отношению к тем, кто категорически не желает принять новые правила, действует принцип «менять сотрудников или менять сотрудников». Если сотрудника невозможно изменить, его надо заменить. С внедрением системы клиентского сервиса бизнесу придется поменять часть персонала и HR-систему.

Для сотрудника компании во взаимоотношениях с работодателем важна стабильность, прозрачность, открытость и наличие обратной связи, возможность свободно доносить свои идеи и ощущать свой вклад в решение тех или иных производственных задач. Именно поэтому при создании стандартов обслуживания клиентов мы рекомендуем обязательным этапом проводить воркшопы и фокус-группы с сотрудниками.

Лучшие практики обслуживания, сложные ситуации, боли клиентов и их ожидания – с этим линейный персонал работает каждый день, и именно они могут дополнить важными деталями общую сервисную модель бизнеса, сделав стандарты прикладными, осуществимыми и «живыми».

Вторая цель этого этапа – приобщить персонал к написанию стандартов, тем самым применив подход сотворчества и убрав сопротивление в будущем. После такой совместной работы по созданию стандартов сотрудники будут сами хотеть выполнять их, так как они же их и написали.

Для эффективного обучения нового персонала сейчас стоит рассматривать такие направления, как геймификация, разнообразные игровые формы обучения, создание симуляторов, виртуальные помощники и чат-боты, приложения, совмещающие в себе обучающие и развлекательные материалы, поддерживающие мотивацию и ментальное здоровье. Такие сервисы помогают как эффективно обучать, так и поддерживать высокую лояльность персонала, удерживать фокус внимания на ценностях компании. Геймифицированные программы в разы сокращают текучесть персонала, так как, кроме финансовой мотивации, появляется увлечение своей работой, командой, корпоративной жизнью компании.

Ключевые ресурсы службы сервиса – PR («голос» бренда), HR (отбор и обучение персонала), операционное управление (властная поддержка и контроль). Даже если сервис находится в ведении одного отдела или специалиста, у него должен быть доступ к остальным ресурсам компании.

Федеральные сообщества «Леруа Мерлен» (в социальных сетях) управляются инхаус-командой при поддержке digital-агентства.

В задачи команды центрального офиса входит координация работы всех локальных сообществ, сопровождение комьюнити-менеджеров в реализации единой маркетинговой стратегии компании. У нас есть несколько инструментов, которые позволяют синхронизировать деятельность всех членов нашей большой команды комьюнити:

  1. Совместная постановка целей на следующий год.
  2. Онлайн-обучения и офлайн-тренинги по созданию контента, коммуникации с клиентами в онлайн-каналах, аналитике, креативу, работе с блогерами и т.д.
  3. Брендбук и гайдлайны, которые позволяют придерживаться единого TOV и визуального оформления.
  4. Регулярные дайджесты, которые на протяжении уже нескольких лет готовит наша команда. В них мы рассматриваем лучшие практики в создании контента и модерации сообществ, а также обращаем внимание на зоны роста.
  5. Ежегодные офлайн- и онлайн-синергии – мероприятия, когда мы собираем всю команду и приглашаем экспертов рынка, а также самых активных участников комьюнити поделиться своим опытом. Мы убеждены, что сообщество клиентов невозможно без крепкого сообщества сотрудников. Данное мероприятие, в том числе, позволяет нам укрепить наши отношения внутри команды, синхронизироваться и вдохновить друг друга.

Если говорить о модерации социальных сетей, то такая структура команды, когда на местах есть человек, ответственный за коммуникацию с клиентами, позволяет нам оперативно и качественно обрабатывать все запросы пользователей, которые мы получаем в федеральных и локальных каналах.

Одна из составляющих хорошего сервиса – комьюнити-менеджмент. Вы можете нанять для этого отдельного специалиста или обучить своего сотрудника.

Метрики для контроля эффективности

Большая ошибка бизнеса – внедрить стандарты качества и забыть про контроль, думая, что система будет работать автоматически. Цикличность – написание/доработка, внедрение, обучение, мотивация, контроль – должна соблюдаться, иначе через 6–8 месяцев качество обслуживания пойдет на спад.

Ниже сведены несколько метрик для контроля сервиса. Каждую метрику считаем на входе (до внедрения сервиса) и на выходе, а затем – с выбранной периодичностью после внедрения. Использование метрик позволяет увидеть работу сервиса глазами потребителя.

Как использовать метрики:

  • отправлять анкеты на e-mail после заказа;
  • спрашивать в социальных сетях, добавлять в чат-боты;
  • оставлять блоки с вопросами на сайте – в общей структуре и после конкретного действия;
  • обзванивать клиентов с вопросами.

LTV (пожизненная ценность)

Показатель пожизненной ценности клиента (LTV) определяет, сколько денег принесет компании клиент за все время сотрудничества. Если после внедрения сервиса жизненный цикл удлиняется, а LTV повышается, служба поддержки работает хорошо.

Чтобы посчитать LTV, надо отметить количество клиентов в начале периода и в конце периода (новых, пришедших за период, при этом не учитываем).

Посмотрим на примере. На начало года у фитнес-клуба было 250 клиентов. За год пришло еще 130, их мы не учитываем, иначе формула сработает неправильно. Из тех 250 человек, которые ходили в клуб в начале года, к концу осталось 150.

Рассчитываем показатель оттока.

Отток = (Начало периода – Конец периода) / Начало периода * 100 %

Отток = (250–150) / 250 * 100 % = 40 %

Рассчитываем жизненный цикл клиента.

Жизненный цикл = 1 / Отток

Жизненный цикл = 1/40 % = 0,025 лет = 0,3 месяца = 1,2 недели.

Рассчитываем LTV клиента.

Нам нужно знать количество клиентов в месяц и средний чек клуба. Также пригодится рассчитанный ранее жизненный цикл.

Средний чек – 1 550 р.

Клиентов в месяц – 35 человек.

LTV = Средний чек * Количество клиентов в мес. * Жизненный цикл, мес.

LTV = 1 550 * 35 * 0,3 = 16 275 р.

Такую сумму в среднем приносит клиент за все время взаимодействия с клубом.

Если сумма LTV увеличивается в течение работы клиентского сервиса, все отлично.

CSAT (индекс удовлетворенности)

Метрика позволяет быстро оценить общение клиента с компанией в точке контакта сразу после взаимодействия: покупки, посещения сайта, заказа товаров, звонка в кол-центр.

Компания задает клиенту вопрос о степени удовлетворенности услугой и предлагает шкалу с вариантами – от 0 до 5, например. Или «отлично», «средне», «плохо».

Спрашивать можно о чем угодно: о скорости ответа менеджера, разговоре с оператором, качестве доставки. «Насколько вы удовлетворены…?» – для оценки конкретного действия.

По результатам видно все некомпетентные взаимодействия и общее ухудшение сервиса.

CES (показатель усилий)

Метрика дает понять, насколько сложно для клиента взаимодействие с сервисом или услугой.

Вопрос звучит так: «Насколько сложно вам было пользоваться/решить вопрос». Варианты ответа – шкала оценки от 0 (очень сложно) до 5 (легко).

Подойдет для оценки юзабилити сайта, удобства направления запроса в поддержку, покупки товара, бронирования, поиска товара на сайте. Оценивается не опыт общения с поддержкой, а самостоятельное решение вопроса.

Можно направлять пользователям не один вопрос, а анкету, вопросы в которой (не более 5) будут касаться всех точек взаимодействия. Тогда результаты покажут сразу несколько проблемных мест

Вопросы анкеты должны быть простыми, а формат ответов – удобным для клика. В качестве дополнительной мотивации можно предложить клиентам подарок или скидку.

NPS (индекс лояльности клиента)

Метрика дает возможность оценить общее отношение клиента к компании и продукту.

Суть вопроса: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете компанию знакомым». И шкала от 0 (не рекомендую) до 10 (рекомендую обязательно). Фиксируются ответы за период (месяц) и ведется подсчет, сколько у компании лояльных клиентов (9–10 баллов), сколько нейтральных (7–8 баллов) и сколько детракторов (0–6 баллов). Последние настолько недовольны компанией, что могут оставлять негативные отзывы. Критиков нужно отслеживать и превращать в лояльных клиентов, повышая уровень NPS.

Недостаток оценки NPS – невозможность выявить проблемные места точечно, только общее отношение.

Уже более пяти лет мы собираем показатели NPS для оценки работы наших проектных групп: аккаунт-менеджеров, проектных менеджеров, SMM-специалистов и контент-стратегов.

Основное правило при организации сбора такой информации – вопросы о том, насколько клиент удовлетворен работой с нами, задает не тот сотрудник, который работает с клиентом. Дело в том, что часто клиент не может высказать непосредственному менеджеру, что думает о его работе, даже если какие-то моменты хотелось бы улучшить, потому что сложились слишком тесные и хорошие взаимоотношения или наоборот, когда понимание потеряно и взаимоотношения натянуты. Чтобы понять полную картину и копнуть максимально глубоко в ситуацию с проектом, клиенту звонит тот, кто с ним никак не пересекался. В нашем случае это представители службы оценки качества, которые совмещают эти обязанности с другой работой в компании.

Клиента просят оценить удовлетворенность работой от 0 до 10 и дать фидбэк по работе проектной группы. Все фидбэки клиентов передаются руководителям направлений и проектным группам. При выявлении какого-то серьезного негатива информация максимально оперативно сообщается руководителю направления и менеджеру, который общается с клиентом. По горячим следам делается разбор: инициируется общение с клиентом, проводятся внутренние летучки. Бывает, что после общения с клиентом меняется проектная группа – хотя это радикальный метод, и он применяется нечасто.

Результаты NPS влияют на итоговую материальную мотивацию проектной группы. Чем лучше показатели, тем выше бонус, который проектная группа получает за работу с клиентом. Наши клиенты знают, что их оценка на это влияет, и для них это некий дополнительный рычаг воздействия на проектную группу. Если показатель больше 8, считается, что клиент очень удовлетворен и будет рекомендовать компанию своим знакомым. В нашем случае за последние 1,5 года средний NPS по компании не опускается ниже 9.

Резюмируем: коротко о сути

Чтобы внедрить клиентский сервис, нужно:

  • Провести исследование текущего сервиса. Опросы – качественные и количественные, фокус-группы.
  • Перевести полученный результат в цифры. Посчитать метрики жизненного цикла и LTV на старте. Найти все точки контакта и посмотреть, где чаще всего «отваливается» клиент. Найти и устранить причину.
  • Согласно потребностям клиентов написать стандарты. Самое часто встречающееся в ответах вынести в обязательные требования, остальное – в рекомендации для сотрудников. Привлечь сотрудников к составлению стандартов. Формат стандартов может быть текстовым, но популярны сейчас видеогайды и мануалы.
  • Найти «энергетических лидеров» в коллективе. Они будут поддерживать идеи руководства и добавлять мотивацию остальным.
  • Провести обучение, объяснить сотрудникам выгоду от внедрения стандартов сервиса. В цифрах. Выгоду для компании и для них. Назначить ответственных, не обязательно это будут «энергетические лидеры».
  • Создать базу знаний, шаблонные ответы на базовые вопросы.
  • Выбрать и подключить каналы коммуникации, автоматизированные сервисы, хелпдески, назначить ответственных за общение с пользователями.
  • Контролировать метрики раз в период. Корректировать «проседающие» этапы.

Ингредиенты клиентского сервиса – это искренняя заинтересованность в решении проблемы, грамотные рекомендации и согласованность сведений во всех каналах общения, а также знание истории взаимодействий клиента и применение ее на практике при разработке индивидуальных решений.

Ну и на всякий случай продублируем ссылку на первую часть статьи – ее стоит прочитать.

Уровень удовлетворенности клиентов – один из ключевых параметров, который позволяет нам работать и развиваться.

Стандарты качества обслуживания, опубликованные в этом разделе, – наш внутренний свод правил обращения с клиентами. Эти правила должны гарантировать, что взаимодействие сотрудников нашей компании с клиентами будет обеспечиваться на высшем уровне, запросы будут обрабатываться своевременно, каждому клиенту будет гарантирована реакция на его запрос, а также удобство обслуживания. И, наконец, стандарты качества обслуживания клиентов гарантируют компетентность услуг, предоставляемых компанией.

Наша цель – сделать взаимодействие с клиентами доброжелательным, оперативным, комфортным.

Стандарты содержат в себе перечень правил очного, заочного и интерактивного обслуживания клиентов – граждан и юридических лиц, ведение переписки с клиентами и многое другое.

Ознакомиться с текстом документа может любой желающий посетитель нашего сайта или центров обслуживания клиентов.

  • Стандарт качества обслуживания клиентов
    Документ PDF

15декабря 2020 года был принят Приказ Министра здравоохранения РК №ҚР ДСМ-273/2020 «Об утверждении правил осуществлениясервисного обслуживания медицинских изделий в Республике Казахстан».

ДанныеПравила заменили ранее действовавшие Правила осуществления сервисногообслуживания медицинской техники в Республике Казахстан, утвержденные Приказом Министраздравоохранения и социального развития РК от 29 мая 2015 года №427.

НовыеПравила во многом повторяют положения старых Правил. Можно сказать «слово вслово».

Однакоесть и ряд отличий, о которых ниже:

1. НовыеПравила содержат требования к сервисному обслуживанию именно медицинскойтехники. Таким образом, было устранено противоречие, возникшее после принятиянового Кодекса о здоровье, согласно которому медицинские изделия были разделенына медицинскую технику и изделия медицинского назначения. Старые Правила неучитывали данный факт.

2. Изстарых Правил не перешли в новые Правила часть определений, что было вызвано, помоему мнению, различными причинами. Вчастности, определение «контрольные технические испытания» скорей всего былоисключено по причине его ненадобности (оно не использовалось уже в старыхПравилах). Другое определение «владелецмедицинского изделия», под которым ранее понимались только субъектыздравоохранения, отпало скорей всего потому, что в новых Правилах было учтено тообстоятельство, что владельцем медицинской техники может быть не только субъектздравоохранения, но и другие физические и юридические лица.

3. Вновых Правилах появились дополнительные требования к лицам, осуществляющим сервисное обслуживание. Так, теперь приосуществлении сервисных работ от такого лица требуется предоставление: (i)сертификата о наличии действующей системы менеджмента качества в соответствии сГОСТ ISO 9001 или ГОСТ ISO 13485, (ii) действующей технической иэксплуатационной документации изготовителя (производителя).

4. Согласноновым Правилам при осуществлении текущего контроля технического состояниямедицинской техники помимо занесения записи в журнал технического состояния овыявленных несоответствиях или поломках и оповещения сервисных служб требуется такжеформирование заключения.

5. Теперьпри проведении периодического контроля медицинской техники при необходимости допускаетсязамена запасных частей, инструментов, принадлежностей и расходных инструментов.

6. Вновых Правилах уточнено, что субъект здравоохранения вправе принять не толькорешение о прекращении сервисного обслуживания, но и о невозможности проведенияремонтных работ, на основании которого медицинская техника подлежит утилизации.

7. Несмотряна то, что сохранилась норма, согласно которой периодический контроль техническогосостояния в течение срока сервисного гарантийного обслуживания долженосуществляется как минимум один раз в год, иная периодичность может быть установленаизготовителем (но, как я понимаю, это применимо в случаях, когда изготовителемустановлен более частый контроль).

Добавить комментарий