Система контроля поручений

Для того чтобы составить верное представление о состоянии дел в организации, зачастую не хватает объективной и детальной информации. Система управления документами и задачами ТЕЗИС позволяет своевременно получать информацию о выполнении поручений сотрудниками, что способствует повышению оперативности и эффективности принимаемых управленческих решений, а также положительным образом влияет на качество работы персонала и снижает риски непроизводственных потерь.

При этом любой сотрудник организации, получающий задачи и поручения через СЭД, имеет возможность автоматически сформировать отчет по результатам выполненных им работ. Это существенно экономит время сотрудника на подготовку отчета, а также позволяет довести до своего руководства информацию о реальной загрузке и трудоёмкости поставленных задач.

Внедрение СЭД ТЕЗИС дает возможность руководителю переложить рутинные обязанности по контролю исполнения своих поручений на автоматизированную систему, помогая сконцентрироваться на контроле качества исполненных поручений.

Содержание

Возможности СЭД ТЕЗИС для контроля исполнительской дисциплины:

  • Быстрая постановка задач одному или нескольким исполнителям.
  • Календарь задач и документов со сроками их исполнения.
  • Автоматическая генерация периодических и зависимых задач.
  • Оперативность корректировки задач.
  • Объективность отчетов.
  • Исполнение протоколов совещаний.
  • Автоматический контроль сроков выполнения задач.
  • Работа ПО электронной почте при постановке и обсуждении задач.
  • Организация служб техподдержки (HelpDesk, ServiceDesk).
  • Диаграммы работы персонала.
  • Удаленный мониторинг процессов.
  • Приложение файлов к задачам.

2013. Компания А2Б выпустила новую версию модуля Поручения

В онлайн-системе управления бизнесом А2Б полностью обновлен модуль «Поручения». Кроме нового интерфейса, был добавлен новый функционал. Теперь работать с поручениями стало удобнее: вся информация на одном экране. В новой версии добавлена роль наблюдателя, отображается динамика по исполнению поручения, добавлен быстрый поиск. Теперь авторы и исполнители поручений смогут эффективнее работать с задачами: обсуждать, прикладывать файлы, отчитываться и согласовывать одним кликом. Вся история работы с поручением фиксируется в журнале. Все шаги по делегированию задачи в целом или ее части также будут отображаться в карточке поручения. Кроме этого, поручение можно выдавать из проекта или документа. Основание поручения также отображается в его карточке.

2011. КОРУС Ревизор — система контроля поручений на базе Alfresco

КОРУС Консалтинг разработал решение КОРУС Ревизор на базе open-source платформы управления контентом Alfresco ECM. Система разработана, в первую очередь, для территориально-распределенных компаний с большим количеством подразделений и филиалов. С помощью Ревизора руководство предприятия сможет мгновенно доносить до руководителей подразделений задачи, проекты, распоряжения, а также в режиме реального времени контролировать их выполнение. Система также помогает наглядно представить организационную структуру компании. В ближайшей перспективе компания планирует представить на рынке систему документооборота на основе Alfresco, которая будет доступна в нескольких вариантах: как платформа для индивидуального внедрения, как сервис по модели SaaS и как «коробочная» поставка типового приложения для сектора SMB.
2011. SAP интегрировал StreamWork с Google Docs

SaaS сервис для коллективного принятия решений SAP StreamWork предполагает активное использование документов в процессе совместной работы. Поэтому интеграция с различными хранилищами документов — для него очень важна. Ранее SteamWork уже интегрировали с Box.net и сервисом заметок Evernote. Теперь, по многочисленным пожеланиям трудящихся, добавили возможность открывать и редактировать документы из Google Docs. Обновление документов будет происходить в обе стороны. При внесения изменений в Google Docs документы будут обновляться в SAP StreamWork и наоборот. Кроме того, разработчики SAP StreamWork реализовали возможность быстро находить экспертов и связываться с сотрудниками внутри компании – новая кнопка People в верхней части окна SAP. StreamWork помогает искать людей в сети и связываться с теми, кто может поделиться идеями и информацией либо другим способом повысить ценность проекта или процесса принятия решений.
2010. iDecide — iPad клиент для Directum

Компания Намип представила решение iDecide, которое предоставляет мобильный доступ к ECM системе Directum с планешта iPad. iDecide состоит из серверной части, интегрируемой с Directum и приложения для iPad. Приложение предназначено для руководителей (именно они чаще всего являются счастливыми обладателями iPad) и нацелено на поддержку быстрого принятия управленческих решений. Кстати, каждому покупателю iDecide, планшет iPad дарится бесплатно. iDecide предоставляет эргономичный интерфейс и позволяет легко находить и редактировать документы, помечать маркером важные фрагменты, добавлять голосовые комментарии к любой части документа. Решение также включает в себя модули документооборота и управления поручениями. iPad приложение iDecide может работать в офлайн режиме (без подключения к сети, с последующей синхронизацией).
2009. Вышла новая версия 1С-Битрикс: Корпоративный портал 8.0

Основные обновления портала – это новые инструменты коллективной работы, групповое планирование рабочего времени, встреч и собраний, индикатор присутствия в офисе, двусторонняя интеграция с Microsoft Office Outlook (синхронизация календаря, контактов и задач), встроенный сервер обмена мгновенными сообщениями (XMPP/JABBER-сервер), персональный «рабочий стол» и ряд дополнительных инструментов. Важным нововведением является функционал постановки и контроля исполнения задач/поручений, являющийся ключевым для коллективной работы. Двунаправленная интеграция с задачами и поручениями в MS Office Outlook делает работу сотрудников привычной и эффективной. Менеджер может ставить задачу сотрудникам непосредственно из MS Office Outlook. Задачи и процесс их исполнения из MS Office Outlook немедленно отображаются на корпоративном портале.

Во многих российских компаниях часто можно встретить систему управления, построенную на выдаче, регистрации и последующем контроле поручений (система контроля поручений). Такой подход к управлению давно используется в России и многим знаком. В этой статье я хочу обсудить его плюсы и минусы.

Россия управляется непосредственно Господом Богом. Иначе невозможно представить, как это государство до сих пор существует, Бурхард-Христоф Миних

Если Вы работали в российских министерствах, ведомствах или управляющих компаниях крупных федеральных холдингов, то скорее всего встречали систему управления по поручениям. Данная система предельно проста и легка в использовании, ее можно сравнить с автоматом Калашникова, который прост и одновременно эффективен, и именно за данный подход систему управления по поручениям любят и применяют в России множество управленцев.

Для тех, кто не в курсе как работает система управления по поручениям – описываю. Все поступающие в компанию документы, задачи, информация, а также проблемы с «нижних этажей» организации анализируются высшим руководством, после чего принимаются те или иные решения, которые оформляются в виде поручений, регистрируются и контролируются по срокам исполнения. Может быть вариант, когда поручения формируются на совещании, и тогда в протоколе указывается перечень поставленных поручений, которые регистрируются, доводятся до исполнителей и ставятся на контроль.

Если для выполнения поставленного поручения, необходимо участие представителей нескольких подразделений, то поручение назначается им всем, при этом один из руководителей назначается ответственным за исполнение данного поручения, и именно он должен представить результаты совместной работы.

Незаменимым атрибутом поручения является срок его исполнения, и именно при наступлении данного срока требуется предъявить руководителю результаты его выполнения. На практике, поручение не исполняется руководителями его получившими, а передается вниз по управленческой иерархии, таким образом «расписывается» на исполнение тем сотрудникам, которые и будут выполнять предусмотренные поручением задачи. Через некоторое время в результате такой «росписи» все, кто должен участвовать в исполнении поручения, получают от своих руководителей задачи и срок их исполнения.

Система контроля поручений

Правда есть нюанс, связанный с тем, что поскольку при такой «росписи» поручений участвуют ключевые руководители компании, затраченное на «роспись» время может быть значительным, а в крупных организациях даже достигать нескольких дней, что уменьшает срок, оставшийся для исполнения самого поручения. При этом руководители, назначая задачу, своему подчиненному, уменьшают срок исполнения, ведь нужно ещё проверить полученный результат самому, дать замечания, а также оставить время на переработку результата исполнителем.

В результате, при «высокой» иерархической структуре, когда поручение попадает к исполнителю, срок его исполнения оказывается в лучшем случае – «завтра», а чаще всего «вчера», и поэтому исполнитель старается выполнить поручение максимально быстро, часто по формальным признакам, чтобы «перекинуть» его обратно руководителю.

Намного сложнее исполнять поручение, если в качестве соисполнителей поставлены сотрудники других подразделений, тогда придется создавать результаты вместе с ними, после чего согласовывать их со всеми заинтересованными лицами. Такое масштабное согласование с учетом различных интересов существующих у различных подразделений может занять достаточно длительный промежуток времени и потребовать проведения множества совещаний. И после того, как все соисполнители придут к единому мнению, результат будет продемонстрирован руководителю компании, который и выдал поручение. Если руководителю не понравится результат цикл повторится, правда уже с большей скоростью, ведь исполнители уже назначены.

Система управления по поручениям имеет свои преимущества: в первую очередь это простота и понятность для руководителей и исполнителей, прозрачность ответственности за исполнение поставленного поручения, простота организации регулярной системы контроля сроков исполнения поручений. При этом, если вспомнить прошлое, то для управления по поручениям хватало бумажных документов для формализации поручений, ручки для их «росписи» и журналов регистрации, где фиксировались поручение, срок исполнения и ответственный.

Система контроля исполнения поручений, позволяет легко найти крайнего за срыв сроков или некачественное исполнение, ведь все поручения зафиксированы и можно определить на какой стадии находится исполнение того или иного поручения, после чего можно позвонить ответственному или исполнителю и «ускорить» выполнение поставленного поручения.

В тоже время, из-за своей простоты, управление по поручениям имеет некоторые недостатки, которые необходимо нивелировать при использовании данной системы на практике.

Система контроля поручений — недостаток 1 (общая формулировка задачи) – на практике часто встречается недостаточно подробное описание поставленного поручения, что вскрывается только при поступлении поручения к исполнителю на нижнем уровне иерархии, так как руководители на вышестоящих уровнях управления, часто лишь маршрутизируют задачу, без уточнения ее деталей. При этом из-за иерархических барьеров в больших компаниях, уточнить у инициатора поручения, что конкретно нужно сделать по задаче уже невозможно, ведь задать вопрос «вверх» через столько уровней управленческой иерархии исполнителю просто нереально.

Система контроля поручений — пример из практики:

В одной крупнейшей российской компании состоялось совещание, в результате которого было рождено множество поручений, которые были распределены по профильным функциональным подразделениями. Одно из подразделений, получив поручение, не смогло понять из написанного текста, что же все-таки нужно делать, и набравшись организационной смелости, попросило уточнить у руководителя управленческой иерархии, что нужно сделать. Ответ заслуживает публикации: — «У нас времени не хватает писать поручения, не то что их уточнять. Вы профессионалы!! Должны сделать в срок, что сказано!».

Как-то раз руководителю ИТ-подразделения одной крупной государственной компании поручили купить географическую карту России для размещения на стене в кабинете генерального директора, при этом, на вопрос, какая конкретно карта нужна, руководитель, принесший поручение с верхнего этажа власти, ответить не смог, а беспокоить генерального директора «глупыми» вопросами не позволил. В результате руководитель ИТ-подразделения, в рамках исполнения поручения, принес две карты, одну бумажную, вторую на экране огромного планшета, однако он не угадал ни в том ни в другом случае, оказывается генеральный директор хотел объемную карту из пластика, на которой был бы виден российский рельеф в разных регионах.

Рекомендация: При постановке поручения ключевым фактором успеха является детализация задачи для того, чтобы исполнитель смог четко понять, что ему необходимо сделать. Для этого можно использовать разные техники и вопросы, например: Кто? Когда? В каком формате? Что должен сделать? С кем согласовать? Кому представить?

Система контроля поручений — недостаток 2 (долгая «роспись» поручения) – длительные сроки «росписи» поручений от руководителей до исполнителей, сложность сбора мнений с соисполнителей и конфликтность процедуры согласования результатов исполнения поручений приводит к тому, что на исполнение тратится в разы меньше времени, чем на маршрутизацию и согласование. В результате большинство поручений исполняется формально, и основная задача исполнителя, закрыть поручение по формальному признаку или на крайний случай сдвинуть его срок, так как для получения качественного результата исполнителю не хватает ни сроков, ни ресурсов, ни полномочий.

В одной крупной российской организации для маршрутизации одного из документов «сверху-вниз», уходило от 5 до 7 дней, на обратный путь от исполнителя к руководителю через всю иерархию еще 5-7 дней, при этом, в результате всех этих действий, документ приобретал лишь пару вписанных фамилий и печать, которые вносились исполнителем за 1 час на самом нижнем этаже иерархии. Руководители лишь писали «к исполнению», поскольку в самом документе менять было нечего – форма его была закреплена нормативным актом. В результате более 10 дней документ гулял по управленческой иерархии, а отрабатывался всего за 1 час, причем самым низкооплачиваемым исполнителем.

Рекомендация: При назначении поручений наиболее эффективно его назначать «через» управленческие слои, как можно ближе к исполнителю. Однако для этого необходимо, чтобы канцелярия или руководитель, маршрутизирующие поручение, точно знали, в каком из подразделений компании находится специалист по тому или иному вопросу и при назначении уведомляли его руководителя о задаче.

Система контроля поручений — недостаток 3 (слишком много соисполнителей) – руководители, «расписывая» поручения часто добавляют в качестве соисполнителей нескольких руководителей подчиненных подразделений, а те в свою очередь еще добавляют несколько своих подчиненных, и в результате к исполнению поручения привлекается множество сотрудников, без которых можно было-бы вполне обойтись. Из-за большого количества участников возрастают трудозатраты, а главное возникает множество противоположных позиций, которые необходимо сводить при исполнении поручения. Все это не только затягивает получение результата, но и в разы увеличивает затраты на его получение.

В одной крупной российской компании количество участников при исполнении различных поручений часто превышало 50, что приводило к множеству совещаний, и огромному количеству документов и мнений, в результате даже простейшее поручение, такое как ответ потенциальному контрагенту на рекламное письмо, занимало в этой компании минимум две-три недели. При этом, сам ответ, как правило, заключался в дежурной фразе: — «Большое спасибо за приглашение, если мы будем проводить тендер по данной тематике, будем рады участию Вашей компании».

Рекомендация: При назначении исполнителей нужно стараться придерживаться принципа «необходимости и достаточности», чтобы не добавлять лишних сотрудников к исполнению поручения.

Система контроля поручений — недостаток 4 (все задачи оформляются, как поручения) – руководители часто используют систему управления поручениями не только для контроля исполнения ключевых задач, но и для регулярной деятельности, фактически забирая инициативу с уровня менеджмента и исполнителей, тем самым концентрируя принятие всех управленческих решений на верхнем уровне. Такой подход приводит к тому, что сотрудники организации перестают работать самостоятельно, и начинают работать только при поступлении поручения, в данном случае, вся власть концентрируется на верхних уровнях управления, и все решения принимаются только там. Теперь сотрудники работают только, когда поручение есть, а когда его нет они занимают выжидательную позицию, сосредотачиваясь на любимом хобби или просто ничего не делают.

В одной российской компании количество поручений перевалило за тысячу, при этом любая активность оформлялась в виде поручения и контролировалась. На нижнем уровне сотрудники старались исполнить поручение по формальным признакам максимально быстро, ведь над ними несколько уровней иерархии, и результат там будет не раз переделан, после чего переходили к своим «любимым» занятиям – кто-то учил английский, а кто-то просто играл в Lines на компьютере, в ожидании конца рабочего дня.

Рекомендация: Систему управления по поручениям необходимо использовать только для критически важных задач, требующих участия топ-менеджеров и жёсткого контроля сроков, тогда как основной поток задач лучше пускать по регулярному бизнес-процессу, контролируя исполнителей и руководителей по операционной отчетности или через финансовые показатели.

Система контроля поручений — недостаток 5 (отсутствие горизонтального взаимодействия) – в случае, если при исполнении поручения необходима совместная работа представителей двух функциональных подразделений, то нередко случается, что ответственный не может добиться должного результата от своего соисполнителя, поскольку соисполнитель не заинтересован в том, чтобы помочь «соседу». В этом случае возможно воздействовать через верхние уровни управления, жалуясь, общему для Вас с «соседом» руководителю, однако в данном случае, высший руководитель скорее всего будет недоволен, что Вы эскалировали задачу на него, да и тот «сосед», кого Вы «принудили к сотрудничеству» не забудет Вам «отдать долг» впоследствии, как только представится возможность. Можно решить данную задачу на неформальном уровне, по принципу помогай другим, и они помогут тебе, однако с приходом нового руководителя все неформальные связи рушатся, и приходится выстраивать неформальные отношения заново.

Система контроля поручений — пример из практики:

В одной из компаний при выполнении поручений, подразделения не сотрудничали друг с другом, в результате исполнялись только те поручения, в которых участвовало одно подразделение, как только в исполнении поручения участвовали несколько подразделений, то срывались сроки исполнения поручений, либо наказывался ответственный и поручение перекладывалось на другого. При этом горизонтальные связи нарушались из-за постоянной ротации руководителей.

Рекомендация: Для исполнения «кросс-функциональных» поручений необходимо разрешить формальный способ постановки подзадач «соседним» подразделениям, на основании полученного поручения, и в случае срыва сроков исполнения подзадач, наказывать руководителя «соседнего» подразделения, которое являлось соисполнителем поручения. Второй вариант, который можно использовать для масштабных поручений, это формирование проектной группы, со всеми артефактами проектного управления, выделением руководителя проекта с соответствующими полномочиями и регулярным контролем сроков и результатов этапов по проекту.

В качестве заключения

Простота системы управления по поручениям и менталитет российского менеджмента позволили данной системе распространиться среди российских организаций, однако на практике присущие данной системе недостатки часто превышают достоинства.

Поэтому организациям необходимо в регулярном режиме совершенствовать данную систему, повышая ее эффективность, ведь оптимальной систему управления по поручениям делают руководители или их секретариат, которые должны понимать, как быстрее исполнить то или иное поручение без их массовой рассылки по всей структуре множеству исполнителей, «правильно» маршрутизировать поручения по исполнителям, не допускать формального исполнения поручений, обеспечивать горизонтальное взаимодействие между исполнителями, а также контролировать в системе только критически важные поручения, не регистрируя в ней все задачи подряд.

Опубликована на e-xecutive.ru

Эффективная система контроля исполнения поручений

М.А. Сучкова помощник генерального директора ЗАО «Рязанская нефтеперерабатывающая компания» (ДО ОАО «НК-Роснефть») Статья опубликована в журнале «Секретарь-референт» №5 2015

Во многих организациях неисполнение поручений и отсутствие контроля их своевременного исполнения является проблемой, т.н. «узким местом» (от англ. bottleneck – бутылочное горло), т.е. серьезным препятствием, сильно тормозящим бизнес-процессы компании. Тут от помощника действительно многое зависит! Однако не все так очевидно, как кажется на первый взгляд. Нередко мы сталкиваемся с ситуациями, когда незаменимый помощник внезапно заболел или ушел в отпуск или в кои-то веки отправился в командировку, а за время его отсутствия … работа встала, поручения не фиксируются, сроки упущены, ответственные неизвестны. Как правило, это говорит не столько о незаменимости работника, сколько об отсутствии системы. Итак, задача помощника – выстроить именно систему контроля исполнения поручений. А система, как известно, во многом способна поддерживать свою работоспособность самостоятельно. И тут в одиночку не справиться! Но давайте разбираться со всем по порядку.

Контроль и его виды

Слона, как говорят, надо есть по частям. И начать стоит с терминологии.

Контроль – это сопоставление плана с фактическим положением дел. Контроль выявляет даже небольшие отклонения от запланированных результатов и действий людей и дает возможность изменять ситуацию.

Выделяют следующие виды контроля:

1. Предварительный. Осуществляется руководителем до фактического начала работы по поручению. Предварительный контроль используется с учетом человеческих, материальных и финансовых ресурсов, т.е., перед тем как отдать поручение в работу, руководитель должен убедиться, что у исполнителя есть ресурсы для его выполнения.

2. Понятийный (входящий). Применяется с целью уточнения:

  • знает ли исполнитель о том, что у него есть поручение;
  • как понял задачу тот, кто будет ее решать;
  • как именно он будет это делать.

Данный вид контроля осуществляется помощником руководителя, причем сразу после постановки поручения. Цель – проверка понимания исполнителем сути поручения и своевременности его выполнения. На этом этапе задача помощника состоит в том, чтобы обратить внимание исполнителя на наличие поручения, сроки и приоритет поставленной задачи, убедиться, что поручение принято в работу. При этом помощнику необходимо «подсвечивать» срочные и важные поручения (вспоминаем матрицу Эйзенхауэра), например следующим образом: «Прошу обратить ваше внимание на то, что это поручение является важным и срочным!» Эта магическая фраза, произнесенная вовремя, поможет избежать многих недоразумений и непростительной потери времени – пускать процесс ранжирования задач по приоритетам на самотек недопустимо, ведь мнение исполнителей не всегда совпадает с мнением руководителя. Не забывайте: то, что очевидно для вас, может не быть таковым для других людей.

3. Текущий (промежуточный, контроль процесса). Цель – оценить текущий процесс деятельности: как выполняется работа, что уже сделано, какие возникли сложности. Этот вид контроля осуществляется помощником, когда работа уже идет, но срок исполнения поручения еще не наступил. Задача контроля – своевременно выявить отклонения, возникающие в ходе работы, проинформировать о них руководителя для возможной корректировки заданных параметров. Текущий контроль основывается на обратной связи.

4. Заключительный (итоговый, контроль результата). Применяется для того, чтобы оценить, достигается ли цель к заданному сроку.

Фактически полученные результаты сравниваются с установленными ранее. Несмотря на то что вмешиваться в работу на данном этапе поздно, этот контроль необходим. Он показывает, каких результатов добились исполнители, вскрывает упущения и недостатки в работе. Помогает извлечь уроки на будущее. Как правило, на этой стадии руководитель и помощник работают совместно, т.к. квалификации помощника может быть недостаточно для определения полноты и корректности выполнения поручения.

Что и как нужно контролировать

Распределение ответственности за обеспечение контроля по ключевым направлениям зависит от размеров организации:

На контроль

Размеры компании

Ответственный за обеспечение контроля

Нормы и требования законодательства

До 20 чел.

До 100 чел.

До 500 чел.

Более 500 чел.

Руководитель организации

Юрист, бухгалтер

Юридическая служба, бухгалтерия

Юридическая служба и руководители по направлениям

Приказы руководителя

До 20 чел.

До 100 чел.

До 500 чел.

Более 500 чел.

Руководитель организации

Секретарь руководителя

Помощник руководителя

Помощник и руководители по направлениям

Требования локальных нормативных документов

До 20 чел.

До 100 чел.

До 500 чел.

Более 500 чел.

Руководитель организации

Секретарь руководителя

Помощник руководителя

Руководители по направлениям деятельности

Отдельные распоряжения руководителя

До 20 чел.

До 500 чел.

Более 500 чел.

Руководитель организации

Секретарь руководителя

Помощник руководителя

Поручения, поступающие от корпоративного центра

До 1500 чел.

До 2500 чел.

Более 2500 чел.

Помощник руководителя

Помощник руководителя и секретариат

Управление делами

«Контроль» и «мониторинг» – разные вещи!
Чтобы окончательно разобраться, что к чему, стоит обратить внимание еще на один термин, нередко встречающийся в современном менеджменте, – «мониторинг». Зачастую в литературе понятия «контроль» и «мониторинг» употребляются как тождественные, однако это принципиально разные вещи! Для применения системного подхода к управлению исполнением поручений эту разницу необходимо понимать. Если мониторинг – это наблюдение за параметрами объекта с фиксацией и сохранением данных, то контроль – это наблюдение с обязательным воздействием на объект в случае выхода значений параметров за пределы допустимых. Применительно к поручениям это означает, что помощник должен иметь инструмент мониторинга, т.е. вести некую базу данных, где он фиксирует поручения, сроки исполнения, ответственных и статус исполнения (выполнено/не выполнено). Однако для выстраивания эффективной системы контроля просто вести статистику недостаточно – контроль подразумевает активное управление ситуацией, корректировку и влияние, т.е. целенаправленное осознанное воздействие для того, чтобы добиться положительной динамики в исполнительской дисциплине.

Как добиться того, чтобы поручения выполнялись?

Чтобы поручения выполнялись, необходим комплексный подход к решению этой задачи. Система контроля исполнения поручений будет работать при соблюдении следующих принципов:

1) Высокий приоритет со стороны руководства. Руководитель должен демонстрировать, что неукоснительное соблюдение его поручений важно для него и компании.

2) Совместное обсуждение подходов к решению задачи. Для того чтобы учесть все риски и рассмотреть вопрос всесторонне, необходимо привлечь к обсуждению всех участников процесса – как руководителя, отдающего поручения, и помощника, их контролирующего, так и руководителей, которые будут отвечать непосредственно за исполнение. Договоренности в первую очередь должны касаться способов получения информации о поручении и сроках, формата отчета об исполнении, порядка переноса сроков, подходов к поощрению или наказанию в случае неисполнения поручений. Руководителю также стоит проинформировать подчиненных о полномочиях помощника в части контроля исполнения поручений (если вы новый человек в коллективе и еще не успели заслужить авторитет, сами попросите своего руководителя об этом).

3) Информирование всех работников компании о внедрении системы контроля исполнения поручений. Нужно обеспечить прозрачность подходов, т.е. правила должны быть формализованы в локальном нормативном документе компании.

4) Последовательность и регулярность. Исполнительская дисциплина повысится, если работники будут уверены, что каждое поручение зафиксировано, что за каждое поручение необходимо отчитаться, ни одно из них не упустят и не забудут, а за невыполнение поручений руководства неизбежно последует наказание. (Сразу стоит предусмотреть порядок информирования, ведь поручения могут быть невыполнимыми априори или иметь веские причины невыполнения в срок. Каждый такой случай нужно рассматривать индивидуально.)

Выглядит как задача для, скажете вы. Отчасти так оно и есть. Какова же роль помощника? Помощник – это как раз тот самый сотрудник компании, который должен проинформировать руководителя о том, что проблема существует, что она несет конкретные риски, что вы пытаетесь держать «руку на пульсе» (и пока получается во многом благодаря вашим личным качествам), однако отсутствие системы рано или поздно даст о себе знать и вас это беспокоит.

Главное – не забудьте сказать, что у вас есть конкретное предложение, как можно организовать систему контроля (т.е. это должна быть не просто проблема, поданная на блюдечке с голубой каемочкой, а проблема и варианты ее решения).

Даже если вы новый сотрудник компании, не стоит бояться обращаться к руководителю с подобным предложением. Если до сих пор ничего рокового в вашей компании не случилось из-за неисполненного/просроченного/неучтенного поручения, ваш руководитель все равно не пропустит мимо ушей ваше предложение. Пожалуй, во всей компании не найдется более заинтересованного человека в решении этой проблемы.

Важность эффективной коммуникации

Допустим, ваше предложение принято: руководитель обозначил важность задачи, объявил вашу роль в этом процессе, утвердил локальный нормативный документ, регламентирующий процесс, все работники компании проинформированы. Что дальше? Изданный документ рискует так и остаться бездушной бумажкой, если вы опустите руки на этом этапе. Как заставить все это работать?

Ответ кроется в первую очередь в навыках эффективной коммуникации помощника. Да, это та самая фраза, которую мы так часто встречаем в резюме на должности административного характера. Наличие таких навыков жизненно необходимо помощнику. В узком смысле, применительно к контролю исполнения поручений, эффективная коммуникация – это способ оперативной передачи информации без искажения и получение обратной связи о правильном понимании «послания».

Эффективная коммуникация строится:

  • на уважении к собеседнику, умении слушать его, слышать и понимать его слова:
  • умении чувствовать психологический настрой собеседника;
  • применении методов аффективного слушания;
  • умении применять на практике вербальные и невербальные способы (каналы) воздействия1.
Эффективная или неэффективная?

  • Неэффективная коммуникация – это пререкания с окружающими, направленные на защиту своих целей и планов. Она подразумевает наличие победителей и побежденных. Подобный стиль «общения» категоричен: есть «правильно» и «неправильно», «победа» и «поражение», «хорошо» и «плохо», без учета промежуточных состояний. Есть лишь одно верное мнение, поэтому можно пренебречь взглядами и переживаниями людей, которые способны обогатить наши знания о мире и сформировать целостную картину. Вместо этого мы постоянно отстаиваем свои узкие воззрения. Успехом считается пауза в конфликте, когда обороняющийся временно отступает. В итоге разногласия выливаются в сопротивление, потерю командной эффективности и даже саботаж, пока не воцарится баланс власти и уважения.
  • Эффективная коммуникация, в свою очередь, ставит целью понять взгляды, чувства и мнения окружающих. Когда две стороны слушают друг друга, выигрывают обе. Взаимопонимание и уважение становятся основой сотрудничества, взаимозависимости и лояльности. Успех достигнут, если каждая из сторон скажет: «Да, именно это я и имел в виду. Вы меня поняли».

Эффективная коммуникация, несомненно, необходима для успешной реализации целей организации. Искаженные, неправильно трактуемые сообщения часто становятся причиной поражений крупных компаний, армий и народов.

Навыки эффективной коммуникации позволяют сосуществовать противоположностям – это высшая способность понять иную точку зрения и найти компромисс. Зачем спорить о том, кто прав и кто виноват? Цель эффективной коммуникации – наладить и оберегать взаимовыгодные и, следовательно, длительные рабочие взаимоотношения.

В разрезе контроля исполнения поручений помощник должен проявлять навыки эффективной коммуникации на всех этапах «путешествия» поручения:

1) Взаимодействие с руководителем при постановке поручений. Задача помощника – корректно зафиксировать поручение, стараясь придерживаться какой-либо определенной схемы целеполагания, например SMART. Это позволит подчиненным понять, что от них требуется. Формулировка поручения должна быть четкой, в глагольной форме (отвечать на вопрос: что сделать?), поручение должно иметь заданный срок исполнения, для каждого поручения должен быть определен ответственный исполнитель.

После того как поручение зафиксировано должным образом, помощнику обязательно следует убедиться в отсутствии неточностей, представить финальную версию протокола или реестра поручений руководителю на согласование либо устно переспросить: «Правильно ли я Вас поняла? Иванов И.И. должен разработать и предоставить на утверждение график реализации проекта в срок до 11 мая 2015 г.?»

Что такое SMART?

SMART – это мнемоническая аббревиатура, используемая в менеджменте и проектном управлении для определения целей и постановки задач.
Цель или задача, установленная по критериям SMART, имеет следующие характеристики:
• S – specific (конкретная) – ясная, точная, четко описанная;
• M – measurable (измеримая) – имеющая установленные показатели результата, по которым можно понять, что цель достигнута. Могут быть как количественными, так и качественными. Без данных критериев оценить выполнение задания практически невозможно;
• A – achievable (достижимая) – реалистичная, но требующая определенных усилий, что служит дополнительным мотивирующим фактором;
• R – relevant (уместная) – совпадающая с более широкими целями отдела, организации;
• T – time-bound (ограниченная во времени) – должны быть определены крайние сроки достижения цели.

2) Взаимодействие с исполнителями при передаче поручения в работу. Ключевая задача на этом этапе – убедиться, что исполнитель проинформирован о поручении и принял его в работу. Если организация небольшая, то помощник или секретарь контактирует напрямую с исполнителями посредством электронной почты или по телефону. В крупных организациях такое взаимодействие осуществлять сложно, поэтому помощник передает поручение и непосредственно взаимодействует с заместителями руководителя организации, а при передаче поручений действует принцип каскадирования, например: генеральный директор/помощник E заместитель генерального директора E директор департамента E начальник отдела E непосредственный исполнитель.

3) Информация об исполнении поручения передается обратным маршрутом: генеральный директор/помощник B заместитель генерального директора B директор департамента B начальник отдела B непосредственный исполнитель.

Помощник играет роль посредника при передаче информации о поручении. При этом для сокращения времени передачи данных помощнику целесообразно предусмотреть использование информационного ресурса, позволяющего выкладывать сводную информацию о поручениях в общий доступ, например на внутренний корпоративный портал организации, где любой работник в оперативном режиме может посмотреть, какие за ним числятся поручения, и направить помощнику комментарии.

4) При осуществлении промежуточного контроля необходимо уточнить прогноз от исполнителя: укладывается ли он в срок или в ходе исполнения выяснилось, что объем работ больший, чем предполагалось ранее, или ресурсов исполнителя недостаточно и требуется привлечение работников других структурных подразделений, т.к. задача оказалась кросс-функциональной. Помощник должен вести непрерывный конструктивный диалог с ответственным руководителем/исполнителем для получения оперативной и достоверной информации о ходе исполнения, а в случае возникновения серьезных проблем – проинформировать об этом руководителя, пока еще можно что-то исправить. При этом не стоит перегибать палку и становиться назойливым, мешая исполнителю и отвлекая его по мелочам. Все участники процесса должны четко осознавать, что у них общие цели, и уважать труд друг друга. Для этого следует договориться о приемлемом формате коммуникации.

5) При получении информации об исполнении поручения помощник совместно с руководителем оценивает полноту представленных данных и выносит решение о принятии поручения либо возвращении его на доработку. О принятом решении помощник должен уведомить исполнителя.

6) При формировании аналитической отчетности. Строгий учет подразумевает регулярную отчетность и аналитику на базе статистических данных. С определенной периодичностью, например раз в месяц, помощник должен анализировать накопленные статистические данные по поручениям и формировать отчет об исполнительской дисциплине (рис. 1). Такой отчет может содержать информацию о том, сколько всего было поручений, сколько из них выполнено в срок/с опозданием/не выполнено, какие подразделения являются лидерами, а какие – антилидерами в части своевременного исполнения поручений руководителя. Данной информацией руководитель может распоряжаться по своему усмотрению. Однако желательно, чтобы подход к поощрению и наказанию был предсказуемым и единым для всех.

Рис. 1.

Подручные инструменты в арсенале помощника

Таких инструментов великое множество, при этом важно соблюдать ключевой принцип – все поручения руководителя должны быть материализованы, внесены в единое хранилище, где возможно осуществлять регулярный мониторинг исполнения поручений в соответствии с их приоритетностью.

Идеальным техническим воплощением является Microsoft Outlook, т.к. он содержит гибкие механизмы настройки т.н. «пользовательских представлений». Кроме стандартных представлений «По исполнителям», «По категориям», «По срокам», можно настроить любые другие – «По заводам», «По комитетам», «Только просроченные задачи, срок исполнения которых истек от 5 до 20 дней назад» и др. Один раз настроенное представление в дальнейшем становится доступно одним кликом мыши. Подробно на этом останавливаться не будем, т.к. этому инструменту уже была посвящена серия статей.

Иногда подобная система настраивается на базе системы электронного документооборота, например Lotus Notes, Documentum либо Directum, где ключевая информация о поручении фиксируется в регистрационно-контрольной карточке (РКК). Однако СЭД – это дорогостоящая программа, которую далеко не все организации могут себе позволить.

Одним из самых универсальных и доступных инструментов для целей мониторинга исполнения поручений является Microsoft Excel. Этой программой можно пользоваться как в дополнение к уже имеющимся, если вы работаете в крупной компании, так и в качестве самостоятельного инструмента. Прелесть его в том, что на базе этого технического решения вы можете создать единую базу данных по поручениям с гибкой настройкой полей и фильтров по вашему усмотрению. Такой сводный реестр поручений можно выложить в общий доступ, и каждый работник может уточнить формулировку, сроки и отследить статус по своим поручениям. Предварительно следует настроить ограниченные права на редактирование файла, чтобы избежать случайного искажения или удаления данных.

В MS Excel можно не только вносить поручения вручную, как в случае устных распоряжений руководителя, но и выгружать поручения из СЭД (если это поручения из протоколов или поручения, поступающих извне, например запросы контролирующих органов или органов государственной власти или корпоративного центра).

Настроив поля определенным образом, можно задать цветовую маркировку в графе «Статус исполнения поручения». Например, поручение, срок которого еще не наступил, будет автоматически обозначаться синим цветом; поручение, выполненное в срок, – зеленым (для этого даты в поле «Срок к исполнению» и «Фактическое исполнение» должны совпадать); поручение, по которому срок исполнения истек, а отметки о получении отчета об исполнении не поступило, будет автоматически отображаться как невыполненное и помечается красным.

Настройка реестра поручений в MS Excel

Поля в реестре настраиваются написанием макроса. Для такой тонкой настройки лучше всего привлечь IT-специалиста.

В случае если IT-специалиста нет, а навыками программирования вы не обладаете, можно воспользоваться другим более простым и доступным способом.

Настроить ячейки таблицы можно самостоятельно с помощью функции условного форматирования.

Для настройки заливки ячеек выбираем в таблице ячейку, для которой будем настраивать форматирование (в нашем случае это ячейка G10), на вкладке Главная – Условное форматирование, в предложенном контекстном меню – Создать правило (рис. 2).

Рис. 2

Далее из предложенного перечня правил выбираем Использовать формулу для определения форматируемых ячеек (рис. 3).

Рис. 3

В строке формул диалогового окна под названием Создание правила форматирования необходимо задать правило, которое будет считаться истиной (рис. 4).

Рис. 4.

Для нашего реестра необходимо будет последовательно настроить четыре правила для одной и той же ячейки G10, а затем «протянуть» их действие на весь столбец G.

  • Для обозначения невыполненного поручения настраиваем правило 1. В диалоговом окне Создание правила форматирования с помощью клавиши Формат выбираем цвет заливки. Первому правилу будет соответствовать красный цвет.

Далее вводим в строку формул следующее описание правила: =ЕСЛИ(F10>0;F10<СЕГОДНЯ();»») (рис. 5). Это означает, что при условии, что в ячейке F10 обозначен срок к исполнению и он уже истек, то ячейка автоматически окрасится в красный цвет.

Рис. 5.

Нажимаем клавишу OК.

  • Для обозначения поручения, которое находится в работе, настраиваем правило 2. Повторяем описанную выше последовательность действий: выделяем ячейку G10, заходим в Условное форматирование, выбираем Создать правило и Использовать формулу для определения форматируемых ячеек.

В уже знакомом нам диалоговом окне Создание правила форматирования с помощью клавиши Формат выбираем другой цвет заливки. Второму правилу будет соответствовать синий цвет.

Вводим в строку формул следующее правило: =ЕСЛИ(F10>0;F10>СЕГОДНЯ();»»). Это означает, что если в ячейке F10 обозначен срок к исполнению и он еще не наступил, то ячейка автоматически окрашивается синим.

Нажимаем клавишу OК.

  • Для обозначения поручения, которое выполнено в срок, настраиваем правило 3. Опять повторяем описанную выше последовательность действий, только на этот раз в диалоговом окне Создание правила форматирования с помощью клавиши Формат выбираем зеленый цвет заливки для обозначения того, что поручение выполнено строго в срок либо раньше срока.

Вводим в строку формул описание правила: =ЕСЛИ(F10>0;ЕСЛИ(F10<СЕГОДНЯ();ЕСЛИ(G10<=F10;G10>0;»»);»»);»»). Значит, если в ячейке F10 обозначен срок к исполнению, а в ячейке G10 обозначен срок фактического исполнения, который совпадает со сроком F10 либо предшествует ему, ячейка G10 автоматически окрасится в зеленый.

Нажимаем клавишу OК.

  • Наконец, для обозначения поручения, которое выполнено позднее заданного срока, настраиваем правило 4. В диалоговом окне Создание правила форматирования с помощью клавиши Формат выбираем желтый цвет заливки для обозначения того, что поручение было выполнено с опозданием.

Вводим в строку формул следующее правило: =ЕСЛИ(F10>0;ЕСЛИ(F10<СЕГОДНЯ();G10>F10;»»);»»). Это означает, что если в ячейке F10 обозначен срок к исполнению, а в ячейке G10 обозначен срок фактического исполнения, который позже даты F10, то ячейка G10 автоматически окрасится желтым.

После того как в ячейке G10 настроены все четыре правила, «протягиваем» заданную формулу вниз по всему столбцу G и заполняем его фактическими датами выполнения поручений. Ячейки автоматически окрасятся в заданную палитру.

Следующий шаг – это настройка визуализации, т.е. диаграммы, для более наглядного восприятия картины по исполнительской дисциплине.

Для построения диаграммы нам нужны количественные данные, т.е. количество всех поручений и каждого вида в отдельности. Поэтому потребуется промежуточная настройка. Количественные данные мы можем отобразить в легенде, куда они будут автоматически заноситься из нашей таблицы (легенду можно разместить на этом же листе, например, над таблицей).

Для сбора статистики необходимо заполнить одну из ячеек таблицы, например соседнюю ячейку H10, следующим образом:

1. Выделяем ячейку H10, вверху в строке формул нажимаем значок fx Вставить функцию, выбираем категорию «логическое», «ЕСЛИ».

Прописываем в верхней строке формул следующее правило: =ЕСЛИ($F10>0;ЕСЛИ($G10>0;ЕСЛИ($G10<=$F10;»Выполнено»;»Выполнено не в срок»);ЕСЛИ($F10<СЕГОДНЯ();»Просрочено»;»В работе»));»») (рис. 6).

Рис. 6.

Протягиваем правило, заданное в ячейке H10, вниз по всему столбцу H (рис. 7).

Рис. 7.

Затем столбец H можно скрыть, оставив на виду только необходимую информацию реестра.

  • Настройка легенды. Для того чтобы данные из столбца H попадали в легенду и отображались в ней в количественном виде, необходимо настроить ячейки легенды следующим образом:

1. Задаем правило ячейке G3: выделяем эту ячейку, в строке формул нажимаем значок fx Вставить функцию, выбираем тип функций «статистические», «СЧЁТЕСЛИ».

2. Затем прописываем в строке формул следующее: =СЧЁТЕСЛИ(H$10:H$19;F3) (рис. 8).

Рис. 8.

3. «Протягиваем» формулу от ячейки G3 до G6 соответственно.

Можно также настроить визуализацию и выгружать данные о поручениях за заданный отрезок времени в виде диаграммы.

  • Создание диаграммы. Для этого нужно зайти на вкладку Вставка и выбрать диаграмму, например круговую, предварительно выделив диапазон ячеек от G3 до G6 (рис. 9).

Рис. 9.

Вставляем диаграмму и окрашиваем ее сегменты в выбранные нами цвета заливки, выделив сегмент и вызвав соответствующее контекстное меню правой кнопкой мыши (там все интуитивно). Наш реестр готов (рис. 10).

Рис. 10.

И напоследок

Создать эффективную систему контроля исполнения поручений довольно сложно – необходимо учесть много разных аспектов и особенностей, которые могут быть уникальными для разных организаций. Это нелегко, но помните, что любая загадка имеет решение. Когда я сталкиваюсь со сложной задачей, которая, на первый взгляд, не имеет решения, всегда вспоминаю загадку Б. Вербера:

«Как соединить эти девять точек четырьмя линиями, не отрывая перо от бумаги?

Часто мы не можем найти решение потому, что наш разум замыкается в площади рисунка. Но ведь нигде не сказано о том, что за его пределы нельзя выходить.

Решение есть:

Мораль: для того чтобы понять систему, надо… из нее выйти».

Способов организации эффективной системы контроля исполнения поручений множество. Главное – найти именно тот, который наиболее органично впишется в работу вашей компании и в вашу, во всем чувствовать меру и не переходить черту, за которой наступает маниакальный гиперконтроль.

1 Вербальный канал – это слова; невербальный – интонация, тон, громкость и тембр голоса, внешний вид, жестикуляция, мимика.

Версия для печати

1. ПАО «ЦГОК»

ПОЛОЖЕНИЕ
О ПРИМЕНЕНИИ НАРЯДОВ – ДОПУСКОВ
НА ПРОИЗВОДСТВО РАБОТ
С ПОВЫШЕННОЙ ОПАСНОСТЬЮ
В ПАО «ЦГОК»

2. Общие требования

Положение распространяется на работы повышенной опасности (ремонтные,
монтажные, строительные и другие), выполняемые в структурных подразделениях
комбината и обязательно для выполнения всеми руководителями, специалистами и
служащими структурных подразделений комбината.

Без оформления наряда-допуска могут выполняться работы по ежесменному
обслуживанию оборудования эксплуатационным (технологическим), дежурным и
ремонтным персоналом цехов с обязательным выполнением требований бирочной
системы.
Ремонтные, монтажные, строительные и другие работы в структурных
подразделениях и на территории комбината являются для персонала цехов
предприятия, сторонних подрядных организаций работами повышенной опасности и
выполняются по наряду-допуску.
Работы по ликвидации аварий могут проводиться без оформления наряда-допуска
только до устранения прямой угрозы людям и оборудованию. Дальнейшие работы
по ликвидации аварий и их последствий должны проводиться после оформления
наряда-допуска
Работы повышенной опасности должны выполняться бригадой не менее чем из
двух человек, а в аппаратах, боровах, газоходах и других подобных местах –
бригадой не менее чем из трех человек с оформлением наряда-допуска
установленной формы. Наряд выдается руководителем цеха, участка или другими
специалистами и доводится рабочему до начала выполнения работ, лицом,
непосредственно контролирующим его выполнение с проведением инструктажа по
безопасному его выполнению.
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2010. Все права защищены
2

3. Обязанности ответственных лиц

Ответственными за правильную организацию и безопасное производство работ
повышенной опасности являются:
Выдающий наряд-допуск;
Допускающий;
Производитель работ;
Исполнители работ (члены бригады).
Выдающий наряд-допуск знакомит допускающего (-их) с мероприятиями по
обеспечению безопасности производства работ, предусмотренными
нарядом-допуском, и осуществляет контроль за их исполнением.
Допускающий (-ие) к работе перед допуском ремонтного персонала к
проведению работ, а также при продлении наряда-допуска, обязан проверить
выполнение мероприятий по обеспечению безопасности труда, указанных в
наряде-допуске, проинструктировать производителя (-ей) работ об
особенностях работы в данном действующем цехе непосредственно на
месте производства работ.
Производитель работ перед началом работы обязан проинструктировать
исполнителей работы (членов бригады) о мерах безопасности на рабочем
месте. Инструктаж оформляется по форме, указанной в приложении 1 к
наряду-допуску. При изменении состава бригады производитель работ обязан
проинструктировать рабочих, вновь введенных в бригаду.
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2010. Все права защищены
3

4. Обязанности выдающего наряд — допуск

Выдающий
наряд–допуск назначается из числа руководителей, в
ведении которых находится оборудование, трубопроводы, здания и
сооружения, на которых производятся работы.
Выдающий наряд–допуск несет ответственность за:
Достаточность разработанных мероприятий для обеспечения
безопасности работ;
Соответствие разработанных мероприятий характеру и месту
выполнения работ;
Квалификацию назначенных ответственных лиц за безопасное
проведение работ: Допускающего, Производителя (Руководителя) работ,
Наблюдающего и иных работников;
Контроль выполнения работниками, назначенных ответственными за
безопасное выполнение работ по наряду-допуску, своих ролей и
обязанностей в соответствии с требованиями действующих нормативных
актов и данного Положения.
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2010. Все права защищены
4

5. Обязанности выдающего наряд — допуск

При разработке мер обеспечения безопасности работ
Выдающий наряд-допуск обязан:
Использовать результаты ранее проведенных оценок рисков (таблицу
ИБР)и Карту БМП, содержащую информацию об источниках опасной
энергии на оборудовании, на котором планируется выполнение работ;
Проверить:
наличие ремонтно-технической документации, описывающей особенности
оборудования и порядок выполнения работ: ПОР, ППР, технологические
карты, КБТ;
соответствие ремонтно-технологической документации выполняемой
работе;
достаточность указанных в ремонтно-технической документации мер по
обеспечению безопасности работ.
Посетить место выполнения запланированных работ;
Определить необходимые средства защиты;
Определить сценарий возникновения и развития возможных
нештатных
ситуаций.
Оформить и зарегистрировать наряд-допуск, приложив к нему форму
ИБР и лист предварительного контроля.
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2010. Все права защищены
5

6. Оценка рисков

Если оценка рисков для данной работы ранее не проводилась и записи
отсутствуют, Выдающий наряд-допуск обязан организовать проведение
оценки рисков непосредственно в процессе выдачи наряда допуска.
Решение о необходимости составления таблицы ИБР принимает
Выдающий наряд-допуск.
Выдающий наряд-допуск может привлечь
к выполнению оценки рисков:
Допускающего;
Производителя (Руководителя) работ;
Специалиста службы ОТ, ПБ и ООС предприятия/структурного
подразделения или иных специалистов.
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2010. Все права защищены
6

7. Методика оценки рисков

Последовательность выполнения оценки рисков:
Разбить предстоящую работу на этапы.
Для каждого этапа определить опасности, которые есть или могут появиться в
ходе выполнения работы.
Для каждой опасности определить возможные негативные события и их
последствия:
o кто может пострадать и как?
o чему может быть нанесен ущерб?
o какое сверхнормативное воздействие на окружающую среду может произойти?
Основываясь на понимании опасностей и возможных последствий, разработать
действенные (адекватные и выполнимые) меры обеспечения безопасности.
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2010. Все права защищены
7

8. Контроль выполнения мероприятий

Для обеспечения контроля выполнения мер безопасности со стороны Производителя
и Допускающего, Выдающий наряд-допуск прикладывает к наряду-допуску Листы
предварительного контроля, соответствующие выполняемой работе
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2010. Все права защищены
8

9. Обязанности допускающего

Допускающий несет ответственность за полное и качественное
выполнение технических мероприятий, указанных в наряде-допуске:
отключение и блокировку источников энергии (электричество, газ,
пар и т.п.);
безопасное удаление/рассеивание/стравливание остаточной энергии
(удаление остатков пара и горячей воды из трубопроводов, заземление, разрядка конденсаторов, опускание поднятых грузов и т.п.);
очистку резервуаров, трубопроводов, газоходов от находящихся в
них веществ, их отключение от источников этих веществ и установку
запорной арматуры, при необходимости;
очистку оборудования от грязи, пыли, смазочных и легко
воспламеняющихся веществ;
выделение и обозначение зоны проведения работ от действующего
оборудования и коммуникаций для ограждения (обозначения) знаками
безопасности, сигнальными средствами и плакатами;
выполнение иных мероприятий по подготовке места выполнения
работ, указанных в наряде-допуске;
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2010. Все права защищены
9

10. Обязанности допускающего

Допускающий несет ответственность за доведение до сведения
Производителя и Исполнителей работ следующей информации:
перечень
оборудования, оставшегося
подключенным к источникам энергии;
особенности выполнения процедуры БМП;
маршруты безопасного передвижения
к месту работы и пути эвакуации в случае
возникновения чрезвычайной ситуации.
После выполнения мероприятий по подготовке рабочего места
Допускающий совместно с Производителем работ проводят оценку
достаточности выполненных мероприятий для обеспечения
безопасности работ и оформляют приложенные к наряду-допуску листы
предварительного контроля.
Допускающий принимает решение допустить (не допустить) бригаду к
выполнению работ на основании проведенной оценки.
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2010. Все права защищены
10

11. Обязанности производителя работ

Производителями работ могут быть руководители в должности не ниже
мастера. В исключительных случаях Производителями работ могут
быть высококвалифицированные работники (бригадир), имеющие
практический опыт работы, и прошедшие проверку знаний по охране
труда по программе, утвержденной главным инженером предприятия.
Производитель
работ имеет право непосредственно принимать
участие в выполнении работ, если на него не возложены обязанности
по осуществлению постоянного контроля за членами бригады согласно
наряду-допуску.
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2010. Все права защищены
11
Производитель работ обязан:
принять от Допускающего подготовленное место выполнения работ и
произвести контроль выполнения мер безопасности, указанных в нарядедопуске;
выполнить шаги по выявлению дополнительных опасностей и принятию
необходимых мер обеспечения безопасности
Распределить обязанности и определить последовательность
выполнения работ исполнителями;
провести целевой инструктаж членам бригады, согласно Памятке;
обеспечить наличие, исправность и правильность применение
инструментов, приспособлений, инвентаря, спецодежды и средств
индивидуальной защиты;
обеспечить сохранность ограждений (обозначений) опасной зоны
производства работ, знаков безопасности;
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2010. Все права защищены
12

13. Обязанности производителя работ

Производитель работ обязан:
ознакомить членов бригады с безопасным маршрутом следования к
месту производства работ и соблюдение ими установленных маршрутов
следования;
обеспечить контроль выполнения членами бригады указанных в наряде–
допуске мер обеспечения безопасности;
обеспечить выполнение членами бригады мероприятий по БМП;
проконтролировать выполнение членами бригады АБВР;
обеспечить необходимые действия по спасению людей и имущества в
случае возникновения чрезвычайной ситуации.
Если мероприятия обеспечения безопасности, указанные в нарядедопуске, ПОР, ППР и Листах предварительного контроля выполнены,
Производитель работ может приступить к выполнению работ.
Если мероприятия не выполнены, Производитель
работ к выполнению
работ не приступает и немедленно ставит об этом в известность
Выдающего наряд-допуск любым доступным способом.
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2010. Все права защищены
13

14. Обязанности производителя работ

В случаях выявления фактов невыполнения мероприятий обеспечения
безопасности по наряду-допуску в процессе выполнения работ
Производитель работ должен:
остановить работу;
сообщить о факте остановки работ Выдающему наряд-допуск и
Допускающему;
обеспечить выполнение соответствующих мероприятий;
возобновить работу.
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2010. Все права защищены
14

15. Производство работ

Исполнители работ имеют право:
требовать проведения для них целевого инструктажа
и разъяснения методов безопасного проведения работы

отказаться от выполнения работы, если их
жизни или здоровью угрожает опасность;
остановить работу, если в процессе
выполнения работ возникла угроза жизни или
здоровью коллег;
обратиться в отдел охраны труда комбината при возникновении
сомнений в возможности выполнить работу безопасным образом.
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2010. Все права защищены
15

16. Производство работ

У одного Производителя работ должен находиться 1 (один) наряддопуск на одну бригаду.
Допускается у Производителя работ 2 (две) бригады и 2 (два) нарядадопуска при условии, что места выполнения работ расположены в
одном производственном корпусе или на территории данного
структурного подразделения на небольшом расстоянии, находящиеся в
поле зрения Производителя работ.
При проведении работ на одном оборудовании или механизме 5 (пяти)
бригад у одного Производителя работ допускается в наличии до 5 (пяти)
нарядов-допусков.
В случае, если к выполнению работ привлекаются
механизмы или машины, то машинисты кранов, водители
транспортных средств, машинисты трубоукладчиков и др.
они должны быть введены в состав бригады и ознакомлены под роспись с ремонтно-технической документацией
(ПОР. ППР, ТК и т.д.)
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2010. Все права защищены
16
При перерыве в работе
не более 16 часов разрешается продление
наряда – допуска после проверки Допускающим и Производителем работ
неизменности условий безопасности оговоренных в наряде – допуске, с
отметкой в таблицах 6,11 НД-90.
При отсутствии ремонтно-технической документации наряд-допуск
производителю работ не выдается, ремонтный персонал к
производству работ не допускается.
В исключительных случаях по решению Выдающего разрешается
выполнение работ без ремонтно-технической документации. При
этом Выдающий наряд-допуск обязан предусмотреть
мероприятия, достаточные для обеспечения безопасности
выполнения работ.
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2010. Все права защищены
17

18. Инструктаж

Целевой инструктаж при выполнении работ по нарядам–допускам
Целевой инструктаж проводится с исполнителями работ перед началом
выполнения работ, непосредственно на месте выполнения работ.
Целевой инструктаж проводится, как правило, Производителем работ.
В случаях когда, работы проводятся вблизи оборудования, оставленного
подключенным к источникам энергии и/или используются замки с
устройствами БМП, к проведению целевого инструктажа может
привлекаться Допускающий.
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2010. Все права защищены
18
Форма НД-90
В период работы находится у производителя работ
Предприятие, цех__________ПАО «ЦГОК», Цех шламового хозяйства ________________________
НАРЯД-ДОПУСК №06/77
на выполнение работ повышенной опасности
1 Производитель работ
ООО «Кривбассремонт» РУ-2 механик Иванов И.И.
(предприятие, цех, должность, Ф.И.О.)
2 Допускается к выполнению_ Хвостохранилище, ПК№2, пульпопровод №1. Замена
участка трубопровода l=5м диам. 1220мм согласно ПОР-223-322-2012.
(место работы, наименование оборудования, краткое содержание объема работ)
3 Допускающий (-ие) к работе_Начальник участка №1 Коваль Сергей Викторович
(должность, фамилия, имя, отчество)
В п. 1 наряда-допуска указываются полное наименование подразделения
(организации), выполняющего ремонтные работы, должности и Ф.И.О. всех
назначенных производителей работ.
В п. 2 наряда-допуска указывается конкретное место производства работ,
наименование ремонтируемого оборудования или объекта, краткое содержание
объема работ.
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2010. Все права защищены
19
4.1 Остановить:Землесосный агрегат №1 ПНС
(место остановки, положение)
4.2 Отключить: Разобрать электрическую схему, изъять бирку землесосного
агрегата №1
(рубильник, задвижку, магистраль и т.д., изъять бирку)
4.3 Установить Блокирующие устройства согласно карте БМП №1
(закоротки, тупики, заглушки, сигнальные лампы и т.д.)
4.4 Взять пробу для анализа воздушной среды: не требуется
(указать места и результат анализа, группу загазованности)
4.5 Оградить: зону работ в ПК№2 – ПК№2+20, выставить плакаты «Проезд
запрещен. Зона ремонта»
(зону работ, вывесить плакаты)
В п.п. 4.1-4.8 наряда-допуска указываются конкретные мероприятия по
обеспечению безопасного производства работ, указанных в п. 2 наряда-допуска.
Необходимость предупреждения машинистов электромостовых кранов,
расположенных в пролетах, соседних с тем, где производятся ремонтные работы,
определяет в каждом конкретном случае выдающий наряд-допуск.
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2010. Все права защищены
20
4.6 Предусмотреть меры безопасности при работе на высоте и в колодцах: Работы на
высоте выполнять с применением предохранительных поясов. Крепление
страховочных стропов призводить в местах, указанных в ПОР-223-322-2012 либо
производителем работ. ______________________
(леса, предохранительные пояса, веревки и т.д.)
4.7 Предупредить
не требуется
(машинистов соседних кранов и кранов смежных пролетов с подписью в вахтенном журнале)
4.8 Предусмотреть меры безопасности у ж.д. путей: _не требуется_________________
(установка знаков, плакатов, ограждений, тупиков и др.)
4.9 Указать маршруты к месту работы: ПНС – посадочная площадка пассажирского
транспорта, далее на автомобиле до ПК№2
(при необходимости приложить схему)
В п.п. 4.1-4.8 наряда-допуска указываются конкретные мероприятия по обеспечению
безопасного производства работ, указанных в п. 2 наряда-допуска. Необходимость
предупреждения машинистов электромостовых кранов, расположенных в пролетах,
соседних с тем, где производятся ремонтные работы, определяет в каждом
конкретном случае выдающий наряд-допуск.
В п. 4.9 наряда-допуска указывается конкретный безопасный маршрут следования
ремонтного персонала к месту производства работ.
Не допускается производить запись «согласно установленному в цехе маршруту
следования» — в данном случае к наряду-допуску необходимо прикладывать схему
безопасного маршрута следования, с которой производитель и исполнители работ
должны быть ознакомлены под роспись.
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2010. Все права защищены
21
4.10 Дополнительные мероприятия: Соблюдать меры по управлению рисками,
указанные в приложении №2 к наряду-допуску (таблица ИБР).
5 Наряд-допуск выдал____________ Начальник участка №1 Коваль С.В. 17.04.09.
(должность, фамилия, подпись, дата)
В п. 5 наряда-допуска указывается должность, Ф.И.О. выдающего, дата выдачи
наряда-допуска. Выдающим наряд-допуск может быть только один руководитель
или специалист.
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2010. Все права защищены
22
Номер мероприятий
Должность, фамилия
Дата,
Время
Подпись
4.1
Машинист насосных
установок Петров А.А.
17.04.09г.
07 час.30мин.
Подпись
4.2, 4.3
Электрик участка
Сидоров К.В
17.04.09г.
07 час.45мин.
Подпись
4.3-4.10
Нач. участка Коваль С.В.
17.04.09г.
07 час.50мин.
Подпись
В п. 6 наряда-допуска производятся отметки о выполнении мероприятий,
намеченных в п.п. 4.1-4.10 наряда-допуска.
Отметку о выполнении мероприятий п.п. 4.1, 4.2, 4.3, 4.4, 4.5, 4.6, 4.7, 4.8, 4.9, 4.10
наряда-допуска производит лицо, выполнившее данное мероприятие.
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2010. Все права защищены
23
7 Согласовано: не требуется______________________________________________
(должность, фамилия, подпись, дата, время)
8 Мероприятия выполнены, безопасность работ обеспечена, производителя работ с условиями
работы ознакомил и проинструктировал, допуск разрешаю – допускающий к работе
___________________________Начальник участка Коваль С.В. (подпись) 17.04.09г. ______
(должность, фамилия, подпись, дата)
9 С условиями работы ознакомлен и проинструктирован, подготовку проверил, рабочее место
принял – производитель работ Механик РУ-2 «Кривбассремонт»
_________________________________Иванов И.И.,17.04.09, 8.00час.______________
(должность, фамилия, подпись, дата, время)
10 Бригаду (ы) в количестве 3-х человек проинструктировал, к работе приступил 7.04.09г., 8.15 час.

(дата, время)
производитель работ____________ Иванов И.И. (подпись)
(фамилия, подпись)
При производстве работ вблизи действующих железнодорожных линий, линий
электропередач, скрытых коммуникаций и газоопасных мест наряд-допуск
согласовывается с руководителями и специалистами, являющимися
ответственными лицами за данные объекты. В п. 7 наряда-допуска указываются
должность, Ф.И.О., дата и время согласования наряда-допуска данными
руководителями и специалистами.
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2010. Все права защищены
24
В п. 8 наряда-допуска указывается должность, фамилия допускающего к работе, его подпись,
дата и время допуска производителя работ к выполнению работ.
Допускающий (-ие) к работе после проверки выполнения всех намеченных в нарядедопуске мероприятий, в п. 8 наряда-допуска (при первоначальном допуске) и в
соответствующей графе таблицы п. 11 наряда-допуска (при допуске в последующие дни)
делает отметку о допуске ремонтного персонала к производству работ.
Подпись допускающего является разрешением для начала работ. В данном пункте
указываются должность, фамилия и подпись только одного допускающего к работе,
осуществляющего первоначальный допуск ремонтного персонала к производству работ.
Указывание должностей, фамилий и подписей остальных допускающих (из назначенных в
п. 3 наряда-допуска) в данном пункте не требуется.
В п. 9 наряда-допуска указываются должность, фамилия производителя работ, его подпись,
дата и время ознакомления с условиями работы, получения инструктажа от допускающего,
проверки подготовки рабочего места и приемки рабочего места. В данном пункте нарядадопуска указываются должность, фамилия и подпись только одного производителя работ,
осуществляющего первоначальную (в день начала работ) приемку рабочего места от
допускающего.
Указывание должностей, фамилий и подписей остальных производителей работ (из
назначенных в п. 1 наряда-допуска) в данном пункте наряда-допуска не требуется, т.к. при
сменном режиме работы остальные производители работ после проверки соответствия
условий работы требованиям наряда-допуска принимают рабочие места от сменяемых
производителей работ с указанием своих Ф.И.О. и подписей в соответствующих графах
таблицы п. 11 наряда-допуска.
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2010. Все права защищены
25
12. В п.10 наряда-допуска указывается количественный состав бригады, а также
фамилия и подпись производителя работ, приступающих к производству работ при
первоначальном допуске к работе (в первый день работы).
При сменном режиме работы остальные производители работ (из назначенных в п.
1 наряда-допуска) в соответствующих графах таблицы п.11 наряда-допуска
указывают численный состав заступающей бригады, проставляют свою фамилию и
подпись о приемке рабочего места (после проверки соответствия условий работы
требованиям наряда-допуска) от сменяемых производителей работ.
Численный состав бригады указывается после проведения им инструктажа на
рабочем месте и проверки знаний. Если производителем работ назначен бригадир,
то численный состав бригады указывается без его учета.
В случае, когда из бригады (в бригаду) выводится (вводится) какое-то количество
исполнителей работ, в графе «численность состава заступающей бригады» таблицы
п. 11 наряда-допуска допускается производить запись «17-2», «13+1».
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2010. Все права защищены
26
11 Продление наряда-допуска
Дата,
время
Условия не изменились,
смену сдал – производитель
работ
фамилия, подпись
17.04.09 Иванов И.И. (подпись)
16:30
18.04.09
08:00
Численность
состава
заступающей
бригады
4
С условиями работ
ознакомлен, смену
принял производитель
работ
подпись
фамилия
Иванов
И.И.
(подпись)
Допуск разрешаю
допускающий к работе в смене
фамилия
подпись
Коваль С.В. (подпись)
В п.11 наряда-допуска отражается прием-сдача рабочего места производителями
работ при сменном режиме работы.
В случае односменного режима работы производитель работ делает отметку об
окончании работы в графе 1 таблицы.
Обязательно указывание даты и времени приема и сдачи смены, а также
численного состава приступающей к работе бригады.
При многосменном режиме проведения ремонтных работ разрешением для
начала работ является подпись допускающего в соответствующей графе таблицы.
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2010. Все права защищены
27
12 Работа окончена__18.04.09г., 16 час.30мин. рабочее место убрано, персонал с места
производства работ выведен.
Наряд-допуск сдал Механик РУ-2 «Кривбассремонт» Иванов И.И., подпись, 17.04.09,16.40
час.
( должность, фамилия, подпись производителя работ, дата, время)
Наряд-допуск принял Начальник участка Коваль С.В. подпись, 17.04.09, 16.40час.
( должность, фамилия, подпись допускающего к работе, дата, время)
В п.12 наряда-допуска указываются дата и время окончания работ; должность и
фамилия производителя работ, его подпись, дата и время сдачи наряда-допуска;
должность и фамилия допускающего, его подпись, дата и время получения нарядадопуска от производителя работ.

Добавить комментарий