Рекрутинг персонала

Кадровый консалтинг достаточно широко используется на российских предприятиях. Он реализуется через кадровые агентства или специально созданные кадровые консалтинговые центры, центры оценки персонала.

Вопросы, решаемые консультантами по управлению персоналом, можно разделить на следующие группы:

  • 1. Формирование кадровой политики организации и ее кадровых стратегий.
  • 2. Поиск, подбор, отбор и адаптация персонала для организации-клиента. Эти вопросы впрямую относятся к компетенции кадровых и рекрутинговых агентств.
  • 3. Оценка персонала, которая может использоваться с разнообразными целями: оценка при подборе и отборе, в ходе аттестации, при решении вопросов построения деловой карьеры, повышения квалификации, обучения и переобучения.
  • 4. Построение системы мотивации персонала во всех ее формах — административной, организационной, экономической, социально-психологической.
  • 5. Организация рабочего места, охрана труда, здоровья персонала и обеспечение техники безопасности.
  • 6. Создание продуктивной организационной культуры, корпоративного единства, обеспечение лояльности персонала к организации.
  • 7. Организация кадрового делопроизводства.
  • 8. Решение вопросов, связанных с делегированием полномочий и ответственностью сотрудников, разработка должностных и рабочих инструкций, регламентов, распорядка рабочего дня.
  • 9. Решение юридических и смежных с ними вопросов по управлению персоналом организации — трудовому праву, интеллектуальной собственности, обеспечению коммерческой тайны.
  • 10. Индивидуальное профессиональное, социальное, интеллектуальное развитие работника организации.

Основным мероприятием, которое используется при кадровом консультировании, является оценка персонала, которая должна обладать такими свойствами:

  • — объективность — независимость от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;
  • — надежность — свобода от влияния ситуативных факторов (настроения и самочувствия оцениваемого, его прошлых успехов и неудач, каких-то случайностей);
  • — достоверность в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения знаниями, умениями, навыками — то, насколько успешно человек справляется со своим делом;
  • — прогностичность — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек имеет потенциальные способности, иначе говоря, оценка должна выявлять скрытые резервы человека;
  • — доступность и согласованность — понимание всеми участниками процедур оценки;
  • — соответствие задачам организации — оценка персонала должна в максимальной степени отвечать характеру деятельности организации, ее подразделений и конкретной должности (рабочего места), их состоянию (производственной ситуации), существующим проблемам.

В настоящее время, оказывая деловые услуги подбора персонала, кадровые агентства широко используют следующие методы, осуществление которых обязательно сопровождается консультированием:

  • 1. Хедхантинг (от англ. head — голова и hunter- охотник) — это технология поиска и подбора персонала высококвалифицированных специалистов, которая заключается в выходе на конкретного специалиста и убеждении его в целесообразности перехода в организацию заказчика.
  • 2. Аутсорсинг (от англ. outsourcing (outer-source-using) — использование внешнего источника/ресурса) — это передача организацией на договорной основе каких-либо, как правило, непрофильных, функций стороннему исполнителю (организации или физическому лицу), который является специалистом в данной области и обладает соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами.
  • 3. Аутстаффинг (от англ. outstaffing; out — вне, наружу; staff — штат) — буквальный перевод — внештатный. Иными словами, компания переводит часть своих работников в штат другой организации (как правило, кадрового агентства), при этом сотрудники продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности. Работодателем для них становится кадровое агентство.
  • 4. Лизинг персонала (от англ. personal-leasing) — это управленческая технология, позволяющая обеспечить бизнес-процесс компании необходимыми трудовыми ресурсами на определенное время, используя услуги сторонней организации. То есть фактически это аутсорсинг персонала, однако его особенностью является направление временно свободного персонала на работу в разные организации.
  • 5. Аутплейсмент (outplacement) — услуга в сопровождении, ориентации на рынке труда, психологической поддержке и в конечном итоге трудоустройстве сокращенного или уволенного работника.

При осуществлении услуги консультанты используют такие специальные методы работы с клиентом, как:

  • 1. Коучинг (англ. coaching) — метод непосредственного обучения менее опытного сотрудника более опытным в процессе работы; форма индивидуального наставничества, консультирования.
  • 2. Нейролингвистическое программирование (НЛП, от англ. neuro-linguistic programming) — это технология исследования и воздействия на внутренний опыт человека посредством моделирования ощущений, переживаний, состояний, настроений.
  • 3. Моделирование структур и бизнес-процессов организации, например, с использованием SADT методологии (от англ. Structured Analysis and Design Technique) как инструмент структурного анализа и проектирования сложных систем с использованием специального графического языка.
  • 4. Методы социальных исследований — интервью, социальный эксперимент, опросы, тесты.

К комплексным методам оценки относится кадровый аудит, который является специальным, детальным анализом состояния персонала организации и системы управления персоналом, направленным на оценку их соответствия как текущим хозяйственным задачам, так и целям ее стратегического развития, принятым стратегиям.

Оценивая персонал относительно требований текущего функционирования организации, консультант выявляет ее обеспеченность кадрами, соответствие их квалификации, трудовой мотивации, уровня дисциплины параметрам хозяйственной деятельности с учетом сложившейся ситуации. При этом выявляются сильные и слабые стороны персонала и системы управления, а также имеющиеся резервы и потенциал. Целью такого кадрового аудита является разработка советов, рекомендаций, плановых мероприятий и проектов по оптимизации трудовых ресурсов и повышению эффективности их деятельности в соответствии с текущими требованиями организации как системы, ее хозяйственной деятельности и требований внешней, прежде всего рыночной, среды.

При оценке относительно стратегий развития организации прежде всего необходимо определить степень готовности персонала к осуществлению предстоящих организационных изменений.

При этом необходимо ответить на вопросы:

  • — готовы (способны, мотивированы) ли сотрудники к индивидуальным изменениям в своих правилах, принципах, отношениях с руководителями, коллегами, партнерами, клиентами, в образе жизни, поведении и проч.;
  • — готовы ли они к напряженной работе по проведению организационных изменений, участию в проектах развития организации в соответствии с определенным им местом и ролью в системе изменений;
  • — обладают ли они необходимыми для предстоящей работы знаниями и умениями, смогут ли выполнить ее в соответствии с установленными требованиями.

В условиях современной нестабильной как мировой, так и российской ситуации кадровый аудит приобретает особое значение, так он должен обеспечить стабильность текущей хозяйственной деятельности организации, ее выживаемость в неблагоприятных условиях внешней среды, а также создать возможности непрерывного совершенствования и при необходимости скачкообразных изменений. Это связано с тем, что из всех организационных ресурсов люди являются наиболее гибкими, но для этого должно быть обеспечено определенное качество человеческих ресурсов, для чего управление ими должно быть основано на концепции человеческого капитала.

В связи с этим одной из задач кадрового аудита является выделение в среде персонала организации особой, в большей степени неформальной категории-когнитариата, работников, максимально использующих в своей деятельности креативный интеллект и способных к созданию интеллектуальных продуктов, инноваций, а также максимально эффективной адаптации к изменяющимся условиям внутренней и внешней организационной среды.

Когнитариат формирует человеческий интеллектуальный капитал организации, и своей интеллектуально-инновационной деятельностью создает структурный интеллектуальный капитал- интеллектуальные продукты и рыночный капитал — имидж организации и ее продуктивные отношения с контрагентами.

И так, вам нужен сотрудник. Замена, расширение штата, перевод…причин для поиска масса, но факт один, с чего начать и при этом сделать это с малой кровью и минимум потерять нервных клеток.
Если рассматривать отдельный блок «Подбор персонала» (а их уйма, но об этом потом), с учетом того, что в штатном расписании есть открытая единица и выделен бюджет, то схема будет следующая (это максимально расширенный вариант)

  1. Заявка на подбор от руководителя
  2. Стратегия активного и пассивного поиска (формирование этапов отбора)
  3. Собеседование с Рекрутером / или сразу Рекрутер + руководитель или с другим ЛПР
  4. Тестирование (при необходимости)
  5. Сбор рекомендаций
  6. Служба безопасности
  7. Offer
  8. Выход сотрудника и оформление

ДЕТАЛЬНО ПО КАЖДОМУ ЭТАПУ НАЙМА:
1. Заявка на подбор (расширенная статья про составление заявки )
С самого начала, необходимо определить, какие задачи должен решать специалист в отделе (его функционал) и какие качества ему помогут решить их на отлично (проф и личностные компетенции), именно поэтому нужно развёрнуто пояснить рекрутера кто требуется, ведь без нормального ТЗ и результат (вы поняли какой)
Что нужно отразить в заявке, если у вас в компании есть внутренний менеджер по подбору персонала:

  • Название должности и отдел, где открыта вакансия
  • Кому будет подчинение и будет ли кто-то в подчинении
  • Социальные характеристики (пол, возраст)
  • Образование, знание языков, доп курсы
  • Описать функционал (задачи которые будет выполнять внутри отдела и со смежными подразделениями)
  • Требования к проф опыту и личностным качествам
  • Мотивация (оклад и премии), подробно расписать схему оплаты
  • Вопросы, которые следует уточнить Рекрутеру на этапе телефонного звонка (45 шт. по проф компетенциям)

Если у вас есть проверочный тест для кандидата, то его необходимо подготовить заранее и приложить к заявке!

Заявку необходимо утвердить с Рекрутером, пообщаться лично и еще раз акцентировать все необходимые моменты и утвердить бриф.
Если пользуетесь услугами Кадрового агентства, чтобы найти сотрудника, то про этапы работы с подрядчиками можно детально ознакомиться .
2. Стратегия активного и пассивного поиска (формирование этапов отбора)
После того, когда заявка готова, Рекрутеру необходимо выстроить стратегию поиска сотрудника и воронку движения кандидата по всем этапам

  • Профиль кандидата (где отражаются все основные моменты из заявки + вопросы и кейсы, которыми будет оцениваться специалист на этапе отбора)
  • Утвердить кол-во этапов и сроки обратной связи от ЛПР.
  • Определить формат проведения интервью (индивидуальное, групповое и т.д.)
  • Выстроить пассивный поиск — входящий поток (публикации на job сайтах, соц сетях, среди сотрудников и тд)
  • Выстроить активный поиск — поиск «руками» (работа с базами, job сайтами, hunting, е-мейл рассылки, услуги КА и т.д)

3. Собеседование
Формат интервью может быть разный, если требуется массовый подбор, то целесообразно делать групповое собеседование (он же assessment центр), который будет проводить Менеджер по подбору персонала. Если позиции точечные, то делаем индивидуально с каждым кандидатом. Стандартный формат следующий

  • отсев резюме
  • первичный телефонный звонок
  • встреча в офисе
  • повторная встреча при необходимости
  • ответ (положительный или отрицательны)

Как проводить первичное собеседование выбирайте сами, могут быть разные варианты, все зависит от количества лиц принимающих решение, например:
Только Рекрутер
Рекрутер + Руководитель
Рекрутер + Руководитель + еще ЛПР, если есть
4. Тестирование
Если вакансия требует тестового задания, то следует заранее его подготовить! Если вы быстро нашли того, кого хотели и чтобы человек не ждал, пока вы составите задание (убежит же к другим, более ловким и быстрым)
Не рекомендую давать тест перед интервью (сократите воронку хороших сотрудников), да, это быстрый способ проверить человека, но велик риск того, что хорошего кандидата схантит другой, т.к. он пока не увидел ценности в вашем предложении и компании. Не перегибайте со сроком тестового, до 4-5 часов вполне адекватно. Если есть возможность, то оплатите тестовое, особенно, если это реальная рабочая задача.
5. Сбор Рекомендаций
Если кандидат подходит, то обязательно соберите на отзывы у прошлого работодателя, коллег, клиентов, если реально. Берите не менее трех контактов (желательно непосредственных руководителей будущего сотрудника)
6. Служба безопасности
Один из этапов может быть прохождение СБ. Заранее на этапе первого интервью говорите об этом кандидату.
7. Offer
Если кандидат прошел все этапы, тогда направляется Offer в формате pdf на почту с копией на всех заинтересованных лиц. Формы документов бывают разные, но основная информация должна быть следующая:

  • ФИО, благодарность за встречи, предложение на следующих условиях
  • Название должности, фио и должность непосредственного руководителя
  • Должностные обязанности: указать все задачи, которые будут выполняться в рамках данной позиции
  • Период ИС
  • Оклад и премия на ИС (указывать в net)
  • Оклад и премия на после ИС (указывать в net)
  • График работы, форма занятости
  • Иные условия компенсации и доп. плюшки (Например: 13 зарплата, ДМС, оплата мобильной связи и т.п.)
  • Дата выхода
  • Также можно написать о сроках действия данного предложения (т.е. если до определенной даты не будет ответа, то предложение аннулируется)
  • Подпись и согласие от кандидата
  • Можно внести данный пункт как дополнение с просьбой выслать скан или принести в первый рабочий день

Написать список документов, которые необходимо при себе иметь в первый рабочий день!
Если хотите получить варианты job-офферов, то можете заглянуть на нашу страничку с Лайфхаками и скачать их там
9. Выход сотрудника и оформление
Заранее до выхода сотрудника подготовить ему рабочее место, создать учетные запись, настроить ПК, согласовать договора у юристов и бухгалтерии, забронировать переговорку для Welcome-тренинга в первый рабочий день и проинформировать отдел, куда выходит человек. Пусть сотрудник прейдёт и поймет, что его ждали 😉
Как мы видим, этапов много и каждый из них важен, они пройдут быстро, если процесс в компании автоматизирован!
КАК УСКОРИТЬ ПРОЦЕСС ПОИСКА. РЕКОМЕНДАЦИИ

  • Максимум публикаций на job-сайтах / соц сетях / рассылка среди сотрудников / табличка на рабочем столе Рекрутера или руководителя «Ищу сотрудника на должность…!»)
  • Использовать digital-инструменты в работе (таргетированная реклама, лендинги, работа с сайтом компании (страница о работе))
  • Среди сотрудников сделать «Премию за приведенного кандидата в компанию, который пройдет ИС»
  • Ставить ограничения по сроку ответа после первого и второго интервью (два рабочих дня это за глаза!)
  • Делать первичный отсев по телефону (чек-лист вопросов по проф навыкам и личностным качествам, 15 минут достаточно) Чек-лист можете скачать у нас на страничке Лайфхаков бесплатно
  • Проводить встречу совместно с рекрутером (особенно, если это подбор специалистов в IT / Digital или руководителей, где важно оценить проф компетенции изначально)
  • Начать собирать рекомендации после первого успешного интервью
  • Всегда иметь под рукой должностные инструкции
  • Сохранять старые заявки
  • Подключить рекрутеров на фрилансе или КА (статья про поиск удаленного Рекрутера )

Если хотите получить бесплатную консультацию по вопросам услуг HR-консалтинга или персонального тренинга по поиску и удержанию сотрудников, то можете оставить заявку на нашем сайте https://consalting-hr.ru/hrzero
Мы рады будем помочь вам!

Любой компании хотя бы один раз за все существование требуется набрать сотрудников в свой штат. А если учитывать, что понятие «текучка кадров» встречается во всех сферах деятельности, поиском персонала приходится заниматься практически постоянно. Рекрутинг – это и есть поиск персонала, но уже профессиональный, а потому и более эффективный.

Простыми словами, если специально обученный человек занимается подбором персонала, он быстрее найдет правильного кандидата. Именно правильного, потому что менеджеру по подбору необходимо не просто найти человека, которому нужна работа, но и оценить профессиональные качества будущего сотрудника, сделать заключение, подходит ли он для вакантной должности. Именно это отличает рекрутинг от простого поиска людей на работу. Также этот специалист может сформировать кадровый резерв.

Это взаимовыгодный процесс. За поиск претендента рекрутинговая компания получает оплату, компания – нового специалиста, работник – новую работу. Рекрутинг может обеспечить все это.

Кто такой рекрутер, и чем он занимается

Рекрутером (иногда HR-специалистом) называют человека, который ищет людей под конкретные вакантные должности. Такой сотрудник может быть внутренний, если ищет персонал для своего работодателя, или внешний – работает в рекрутинговой компании, а сотрудников набирает для компании-заказчика.

Чем больше опыта, знаний, умений и рабочих связей у рекрутера, тем более качественную базу кандидатов он сможет предоставить для компании-заказчика.

Разновидности рекрутинга

Год за годом рекрутинг совершенствовался и стал отдельным направлением бизнеса. Сегодня это понятие имеет несколько разновидностей:

  1. Целевой поиск. Задача – найти лучшего кандидата на пост руководителя. Обычно его ищут среди тех, кто наилучшим образом проявляем себя на рабочем месте. Потенциальный руководитель не планирует менять место работы. Для этого рекрутер должен предложить что-то более весомое, чем есть на данный момент у кандидата. Это могут быть условия работы, система вознаграждения, карьерный рост и прочее. Такая охота за головами по силам только опытным менеджерам.
  2. Аутплейсмент – услуга по трудоустройству уволенного сотрудника. Компания может уволить не только сотрудника, который плохо выполняет свои обязанности или не дружит с дисциплиной. Иногда приходится прощаться и с хорошими специалистами. Например, человек пришел на декретное место, срок его контракта закончился, занимаемую им должность сократили. В таких и подобных случаях компания-заказчик может обратиться в HR-агентство и помочь своему уже почти бывшему работнику с новым трудоустройством.
  3. Лизинг персонала – это своеобразная «аренда» нужного специалиста, например, для выполнения какой-либо сезонной задачи.

Если в качестве ориентира рассматривать методы отбора персонала, виды рекрутмента будут следующие:

  • реферальный рекрутинг – поиск персонала среди «своих» (друзей, знакомых) путем распространения информации об открывшейся вакансии (рекрутинг по рекомендации);
  • digital рекрутинг – поиск работников для организации с помощью онлайн-ресурсов;
  • поверхностный рекрутинг – предусматривает подбор персонала, исходя из наиболее важных критериев (как правило, используется лишь для закрытия наиболее простых вакансий, не требует от работников высокой квалификации).

Этапы рекрутмента

Как правило, структура рекрутинга выглядит следующим образом:

  • все поданные анкеты и резюме рассматриваются и изучаются;
  • претенденты фильтруются: кто точно не подходит, отсеивается, а это значит, что встреча с ними не нужна;
  • с подходящими кандидатами согласовываются личные встречи;
  • заказчику выдается список с выбранными претендентами (приблизительно 3–5 лиц).

У больших компаний часто в штате предусмотрен HR-менеджер, либо другой сотрудник, в обязанностях которого – процесс рекрутмента. Если данного специалиста нет, можно воспользоваться услугами HR-агентства, у которого есть ряд преимуществ:

  • имеет большой опыт в поиске грамотного кадрового состава;
  • обладает достоверной информацией о рынке труда, благодаря чему быстро и качественно выполнит пожелания клиента;
  • владеет большой базой необходимых данных;
  • обеспечит конфиденциальность по просьбе заказчика;
  • ощутимо экономит время.

Как правильно подобрать персонал

Рекрутмент персонала зависит от разных параметров и запросов компании-заказчика. Можно использовать следующие методы и приемы:

  1. Проанализировать близкий круг общения. Цель: найти людей, которые могут устроить заказчика личными деловыми качествами.
  2. Среди абитуриентов профильных вузов найти потенциальных сотрудников. У этого метода масса преимуществ: выпускники не требовательны к зарплате и рады деловому предложению.
  3. Чтобы нанять особо ценных работников, практикуется переманивание сотрудников из компаний-конкурентов. Используют как обычные методы переманивания (рекрутер обещает выше заработную плату), так и не совсем честные (к примеру, заказчик и конкурент могут заключить соглашение, чтобы в дальнейшем переманить интересующего сотрудника в свою компанию).
  4. По скрытым и открытым базам данных выполняется отбор потенциальных коллег.

Новые методы рекрутинга

В последнее наиболее эффективные технологии рекрутмента связаны с цифровым поиском. В частности, могут задействовать:

  1. Соцсети. Многие рекрутеры намеренно посещают различные группы соответствующей тематики в социальных сетях для поиска одаренных людей. Популярные соцсети — Фейсбук, Инстаграм, ВК и др. Со странички претендента можно много узнать еще до собеседования: образование, место работы, хобби, увлечения и многое другое. В некоторых сферах особой популярностью пользуется LinkedIn. Проанализировав страницу кандидата, можно предположить желаемую им зарплату, а также составить мнение о его образе жизни. Например, если человек активно отдыхает на заграничных курортах, вполне вероятно, что и с иностранными языками у него все хорошо. Менеджер по рекрутингу может без труда предложить потенциальному сотруднику выгодное деловое сотрудничество.
  2. Онлайн-ресурсы по трудоустройству. Сейчас для поиска работы люди активно размещаются портфолио и резюме в сети, где работодатель может выбрать интересующего его специалиста. Рекрутер может пользоваться этими ресурсами для своих целей.
  3. Геймификация. Используется HR-менеджером для тестирования предполагаемого сотрудника на профпригодность. Суть методики заключается в том, чтобы в простой и ненавязчивой форме оценить кандидата на предмет креативности, изобретательности, нестандартного мышления.

Кто такие пассивные кандидаты

Когда у рекрутингового агентства безупречное имя, то чаще всего деятельность HR-компании сводится к проверке и отбору кандидатов, нежели к самому поиску. Исключением являются специалисты с весомым опытом, стажем и квалификацией, которых устраивает нынешняя работа и менять ее они не собираются. Как правило, это опытные и успешные юристы, экономисты, IT-специалисты высокого класса и т.д. Рекрутеров, которые переманивают ценных специалистов, называют хедхантерами, а самих специалистов рассматривают как «пассивных кандидатов».

Чтобы предложить выгодные условия и тем самым перетащить в свою команду ценного претендента, HR-специалист должен не только заинтересовать выгодным предложением, но и учитывать психологические особенности кандидата. Привлечение таких людей особенно выгодно.

Каждая компания может обратиться в HR-агентство, чтобы подобрать квалифицированных сотрудников. Профессиональный рекрутинг поможет найти нужного претендента за короткое время, используя разные тесты и методики.

Ведется множество дискуссий на тему сбора рекомендаций о кандидате. Нужно ли это делать? Это необходимость или пустая трата времени? Постараемся разобраться в статье с помощью эксперта – Иванны Бондарчук, Co-owner and Idea Generator CleverLand, Creative HR Solutions.

Поиск и подбор персонала для каждой компании – процесс сложный и ответственный. Представьте, что вы наняли неподходящего человека на руководящую должность. Какие последствия ждут компанию? Высока ли цена ошибки? Какова ответственность специалиста по подбору? Вот неполный перечень возможных рисков:

  • Демотивация команды.
  • Уход важных сотрудников, которые решили все-таки откликнуться за этот период на предлагаемые им изо дня в день вакансии в LinkedIn от рекрутеров.
  • Финансовые и временные затраты на найм нового профессионала.
  • Потеря времени на обучение новеньких, которые ушли за это время, ввод в должность нового профессионала.
  • Репутационные риски: как HR-бренда, так и в целом компании.
  • Срыв дедлайнов по проектам.
  • Недовольство клиентов.
  • Падение финансовых показателей компании из-за срыва дедлайнов и плохой работы демотивированной команды.

И это далеко не все последствия.

Соответственно, практика сбора рекомендаций на кандидатов у бывших работодателей – весьма распространенное явление при принятии решения по кандидату, особенно – на руководящую должность.

Польза сбора рекомендаций: 3 важных пункта

1. При правильном подходе к данному процессу иногда выясняются довольно интересные факты из жизни кандидатов: воровство, неадекватное поведение, халатность или, к примеру, то, что человек занимал не совсем ту должность, которая указана в резюме. Вспомните шутку: «Успешно управлял командой из шести человек, пока это не заметил наш руководитель».

2. Вы можете убедиться в своем мнении или подозрениях: качественно ли изучили кандидата, честен ли он был с вами.

3. Рекомендатель может рассказать дополнительно о том, что не смогли выяснить вы или не сказал кандидат. К примеру, забыл упомянуть, что инициировал образовательную программу в компании, которую успешно внедрили его коллеги. Не счел необходимым, значимым, забыл или не хватило времени на собеседовании.

Читайте еще: Люди, которых вы нанимаете: roadmap для руководителей о проведении интервью

Ключевые риски

Субъективность. Нельзя нравиться всем. Также имеет место быть предвзятое отношение к человеку из-за конкуренции, зависть, к примеру. И наоборот: хороший человек – это не профессия. Все мы знаем таких коллег, которые половину рабочего времени общаются, пьют кофе, организовывают совместные послерабочие посиделки. И вряд ли о них кто-то скажет плохо – хорошие люди же!

Человек меняется: как в лучшую сторону, так и в худшую. Год назад человек мог быть мирным и трудолюбивым, а потом из-за переутомления или других факторов «сорвался», например, начал воровать или периодически прогуливать работу. Либо наоборот: человек мог быть безответственным под воздействием юношеского максимализма, но остепенился, повзрослел, стал тем, на кого равняются. Время многое меняет.

В разных компаниях, отделах, командах человек ведет себя по-разному. В одной команде человек себя чувствует «белой вороной», а в другой – лидером. Могу привести пример, как однажды собеседовала девушку, которая, краснея при ответе на вопрос о причине ухода, призналась, что в компании все проповедуют одну из религий (информация была проверена затем через два источника). А она атеистка, и «излечение падшей души» не входило в ее планы. Если бы она не сказала об этом, постеснялась, позвонив в компанию, вряд ли мы бы услышали, что она – командный игрок.

Редко кто-то дает действительно правдивую информацию. Срабатывает человеческий фактор, не хочется негативно отзываться о подчиненных или коллегах, некрасиво же «за спиной говорить плохо», хочется дать шанс реализовать себя на другом месте. Особенно если человек внес вас в список рекомендателей.

Как и у кого брать рекомендации?

Главное правило рекрутера, на котором я хочу акцентировать внимание: никогда не додумывайте за человека. Переспрашивайте, правильно ли вы поняли и истолковали слова рекомендателя. Берите рекомендации не только у руководителей, учитывая информацию выше, а и у коллег. Старайтесь не задавать вопросы, содержащие в себе ответ.

Вопросы желательно подготовить заранее, основываясь на том, что именно хотите узнать. Фактически вы интервьюируете рекомендателя только на предмет его видения вашего кандидата. Соответственно, попробуйте построить диалог по таким блокам, известным каждому рекрутеру, который применяет в своей практике интервью по компетенциям:

  • STAR: Situation (Ситуация) – Task (Задача) – Action (Предпринятые действия) – Result (Результат).
  • PARLA: Problem (Проблема) – Action (Действие) – Result (Результат) – Learned (Научился) – Applied (Применил).

Также помните, что каждый человек индивидуален, поэтому восприятие даже слов и их значений у каждого уникальное. Мы можем по-разному понимать суть одной и той же компетенции и по-разному ее оценивать. Старайтесь не забывать, что коммуникация должна быть логичной и плавной, «по воронке». Не бойтесь задавать уточняющие вопросы. Если же вашему рекомендателю не очень удобно посвятить время ответу – спросите, когда можно перезвонить позже.

Читайте еще: Модель STAR: как оценить опыт кандидата на интервью

Перечень вопросов, которые будут полезны:

  1. Расскажите, пожалуйста, о структуре отдела/департамента/команды, в которой работал Петров Иван (назовем его так).
  2. Какую должность занимал Петров Иван в вашей компании?
  3. Какие задачи/цели перед ним стояли?
  4. Как он справлялся с задачами/достиг ли цели?
  5. По каким показателям оценивалась его работа?
  6. Кто ставил ему задачи? Для топ-позиций: задачи ставил Иван самостоятельно или хед-офис?
  7. Какие качества Ивана вы бы рекомендовали ему развить, усилить? (Ответы про слабые стороны в стиле «трудоголизм» уже не работают).
  8. Какие качества объединяют всех ваших сотрудников? Вы считаете, Иван соответствовал им?
  9. Как вы опишете руководство/сотрудников Ивана? Как бы описал Иван руководство/своих коллег?
  10. Приведите, пожалуйста, пример успешного проекта, вклада, достижения Ивана в вашей компании.
  11. Часто ли Иван отсутствовал на работе?
  12. Когда Иван, на ваш взгляд, более продуктивный в работе: в команде или работая самостоятельно?
  13. Приведите, пожалуйста, пример того, как Иван действовал в стрессовых ситуациях. Эскалировал ли он проблему, если не мог самостоятельно справиться с ней?
  14. Планировался/возможен ли был его карьерный рост или перемещения внутри вашей компании?
  15. Как вы думаете, почему он покинул компанию?

Теперь приведем пример коммуникации с рекомендателем, используя STAR: Situation (Ситуация) – Task (Задача) – Action (Предпринятые действия) – Result (Результат).

Например, о поведении кандидата в стрессовых ситуациях.

  • Приведите пример того, как Иван действовал в стрессовых ситуациях.
  • Почему эта ситуация возникла?
  • Какие задачи стояли перед ним?
  • Как он поступил? Эскалировал ли он проблему, если не мог самостоятельно справиться с ней?
  • Как в итоге ситуация была разрешена?

Или же нам кажется, что кандидат – не командный игрок. Обозначим индикаторы и уровни компетенции «умение работать в команде». Ведь каждая вакансия предполагает свой необходимый уровень. И далее строим диалог, основываясь на индикаторах, которые мы прописали для себя, учитывая необходимый уровень развитости данной компетенции:

  • Какие качества объединяют всех ваших сотрудников? Вы считаете, Иван соответствовал им? (Нам необходимо проверить, возможно ли в принципе в этой компании быть командным игроком).
  • Вы могли бы привести пример, когда Иван выступал в роли организатора мероприятий, направленных на сплочение команды? (Если да – далее Action (Предпринятые действия) – Result (Результат)).
  • Приведите, пожалуйста, пример, как Иван объединял команду? (далее – Action (Предпринятые действия) – Result (Результат)).

Не стесняйтесь задавать и дополнительные вопросы. Как Иван ставил задачи? К нему можно было обратиться за помощью? Легко ли он устанавливал контакт с подчиненными?

PS: важные моменты, о которых нужно помнить

1. Я категорически не рекомендую брать рекомендации без ведома сотрудника. Это нарушение прав человека, а мы, специалисты по подбору персонала, должны работать профессионально.

2. Подключайте службу безопасности, уведомив кандидата о проверке.

3. Спросите разрешения у кандидата на поиск дополнительных источников самостоятельно.

4. Желательно потратить время и узнать, правильный ли контактный номер дал наш кандидат. Иногда могут давать ФИО верное, а номер телефона – товарища, предварительно с ним договорившись.

Качественно подобранные сотрудники – все еще залог успеха вашей компании.

1.Поиск внутриорганизации. Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуютискать кандидатов в «собственном доме». Наиболее распространенными методамивнутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутреннихсредствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданныхинформационных листках, а также обращение к руководителям подразделений спросьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников стребуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требуетзначительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководствав глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается насопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть»лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатоввнутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, средикоторых может не оказаться необходимых людей.

2.Подбор с помощью сотрудников. Отделчеловеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбойоказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своихродственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкимииздержками, а, во вторых, достижением довольно высокой степени совместимостикандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителямиорганизации. Его недостатки связаны с «не формальностью» – рядовые сотрудникине являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеютдостаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто необъективны в отношении потенциала близких им людей.

3.Самопроявившиеся кандидаты. Практическилюбая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения отлюдей, занятых поисками работы. Не имея потребности в их труде в настоящиймомент, организация не должна просто отказываться от их предложения –необходимо поддерживать базу данных на этих людей; из знания и квалификациямогут пригодиться в дальнейшем. Поддерживание таких баз данных обходитсянедорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

4.Объявления в средствах массовой информации –на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подборакадров – широкой охват населения при относительно низких издержках. Недостаткиявляются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовойинформации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство изкоторых не будут обладать требуемыми характеристиками. Данный метод с успехомиспользуется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительныхрабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявленияпомещаются в специальной литературе (финансовые или бухгалтерские издания).

Такая сфокусированность поиска ограничиваетчисло потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень ихпрофессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

5.Выезд в институты и другие учебныезаведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод дляпривлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организацияпроводит презентацию компании, организуя выступления руководства, демонстрациюпродукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводясобеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией.

Этот метод является очень результативным дляпривлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов. В то же времяобласть применения данного метода ограничена, т.к. вряд ли кто-либо отправитсяискать генерального директора в институт.

6.Государственные агентства занятости.Правительства большинства современных государств, способствуют повышению уровнязанятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поискомработы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такиеучреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют вкаждом административном округе. Каждое бюро имеет базу данных. Организации,занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использованиегосударственных агентств дает возможность провести сфокусированный поисккандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечиваетширокий охват потенциальных кандидатов.

7.Частные агентства по подбору персонала.Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасльэкономики, во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотничастных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеетсвою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствиис требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокоекачество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым,значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являютсяфактором, ограничивающим широкое применение данного метода, которыйиспользуется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающихзначительное влияние на функционирование организации.

Анализ представленных выше методов подборакандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод – несуществует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсовдолжен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использоватьих в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов сходятся вомнении, что для успешной организации поиска кандидатов следуетруководствоваться двумя основными правилами:

. всегда проводить поиск кандидатов внутриорганизации;

. использовать, по меньшей мере, два методапривлечения кандидатов со стороны.

Добавить комментарий