Реинжиниринг бизнеса

Организации, которые были созданы давно, как правило используют устаревшие управленческие идеи. Это делает фирмы менее конкурентоспособными. Потребность в реинжиниринге возникает тогда, когда требуется преобразовать бизнес-процессы, реализовать все имеющиеся возможности. Это адекватная мера, если компания пытается выжить среди конкурентов, улучшить свои позиции на рынке.

Как цифровизация создает условия для реинжиниринга бизнес-процессов?

Что собой представляет реинжиниринг бизнес-процессов

Инжиниринг – это комплекс инструментов для формирования бизнеса. Используемые методы должны способствовать достижению поставленных целей. Бизнес-процесс – это комплекс действий, направленных на создание качественной и конкурентоспособной продукции. Реинжиниринг представляет собой масштабную перестройку деловых процессов. Обеспечивает быстрое улучшение всех ключевых показателей, таких как цена, качество, сервис и скорость развития. Реинжиниринг отличается этими характеристиками:

  • Фундаментальностью. Рассматриваемый процесс отличается масштабностью.
  • Радикальностью. В процессе осуществляются неповерхностные, но глубокие преобразования. Меняется вся существующая система.
  • Скачкообразностью. Реинжиниринг актуален в том случае, если нужно добиться увеличения показателей на 500-1000%. Если показатели нужно улучшить на 10-100%, следует воспользоваться другими инструментами.

Если улучшение бизнес-процентов не отличается рассматриваемыми характеристиками, оно будет носить другое название.

Вопрос: Российская организация (ОСН) приобрела инжиниринговые услуги у иностранной организации, не состоящей на учете в российских налоговых органах. Услуги были оказаны иностранным контрагентом в 2015 г. Оплата оказанных контрагентом услуг российской организацией не произведена. Кредиторская задолженность в связи с истечением срока исковой давности списана. Возникает ли у российской организации обязанность по уплате НДС в качестве налогового агента в периоде списания кредиторской задолженности?
Посмотреть ответ

Отличия реинжиниринга от простого улучшения

Рассмотрим основные отличия реинжиниринга от совершенствования:

  • Простое улучшение предполагает постепенное улучшение показателей. Реинжиниринг предполагает радикальный характер.
  • Совершенствование осуществляется на основании уже действующих процессов. При реинжиниринге бизнес-процессы внедряются с «чистого листа».
  • Простые улучшения реализуются на протяжении короткого периода, для полноценных изменений потребуется длительное время.
  • При реинжиниринге новые процессы внедряются по направлению сверху вниз. При совершенствовании – наоборот.
  • Улучшения характеризуются узким охватом, реинжиниринг – широким.

Реинжиниринг отличается повышенными рисками. Простые улучшения характеризуются умеренным риском.

Как проводится внутренний контроль бизнес-процесса?

Для каких организаций актуален реинжиниринг

Как уже упоминалось, реинжиниринг отличается высокими рисками, поэтому он практикуется не так часто. Перед проведением преобразований нужно проанализировать, действительно ли они так необходимы. Рассмотрим случаи, когда реинжиниринг необходим:

  • Организации, проигрывающие конкурентную борьбу. Компания может утратить конкурентоспособность из-за относительно высоких цен на товар и низкого качества. Если фирма ничего не предпримет в данном случае, она будет разорена.
  • Организации, в деятельности которой намечаются проблемы. К примеру, на рынке возник новый конкурент, изменилась ЦА, изменился экономический контекст.
  • Компания, у которых нет никаких трудностей, которая желает захватить еще большую долю рынка. Как правило, это фирмы-лидеры, ведущие агрессивную маркетинговую политику.

К СВЕДЕНИЮ! Перед проведением реинжиниринга нужно проанализировать, имеются ли у компании необходимые ресурсы для преобразования.

Основные этапы реинжиниринга

Реинжиниринг подразделяется на четыре этапа:

  1. Формирование нужного образа организации. На рассматриваемом этапе определяются приоритеты, направления развития для достижения поставленных целей.
  2. Анализ нынешних бизнес-процессов. Осуществляется анализ состояния компании, определяется схема деятельности.
  3. Создание новых бизнес-процессов. Бизнес-процессы формируются, тестируются.
  4. Внедрение новых бизнес-процессов. Осуществляется комплексное внедрение.

Это лишь примерная схема внедрения бизнес-процессов. На практике рассматриваемые этапы реализуются параллельно.

Принципы формирования бизнес-процессов

Бизнес-процессы, внедряемые на предприятии, могут быть самыми разными. Однако у них есть общие характеристики. Рассмотрим принципы, на основании которых формируются любые процессы:

  1. Интегрирование процессов и горизонтальное сжатие. Предполагает формирование процессов таким образом, чтобы исполнять работу могло минимальное количество специалистов (в идеале – один сотрудник). Обеспечивает возможность уменьшить число сотрудников на предприятии, а также ускорить работу. Важнейший элемент также – это сокращение числа ошибок. Чем меньше ошибок, тем меньше нужно сотрудников для их исправления.
  2. Децентрализация ответственности. Часть ответственности делегируется сотрудникам. Это делает рутинную работу более творческой, повышает скорость деятельности на предприятии.
  3. Логика реализации. Традиционный порядок – линейное (последовательное) исполнение работ. Усовершенствованный порядок – параллельное решение задач. Это позволяет сэкономить время.
  4. Диверсификация деловых процессов. Традиционные бизнес-процессы отличаются повышенной сложностью и детализацией. Реинжиниринг позволяет решить эту проблему.
  5. Формирование разных типов бизнес-процессов. Современный рынок постоянно меняется. В подобных условиях нужно предусмотреть различные деловые процессы.
  6. Рационализация управления. Постоянные проверки и затраты на управленческие процессы – все это тормозит развитие компании, поглощает ресурсы и не приносит материальной прибыли. По этой причине число проверок сокращается.
  7. Изменение порядка решения задач. Постоянные согласования решений также тормозят деловые процессы и не приносят прибыли. По этой причине они сводятся к минимуму.
  8. Использование преимуществ централизации. Элементы централизации сохраняются за счет инструментов ИТ, которые обеспечивают автономную деятельность при использовании централизованных данных.

Преобразование обеспечивает внедрение современных деловых процессов при сохранении преимуществ традиционного уклона.

Разновидности реинжиниринга бизнес-процессов

Преобразование деловых процессов классифицируется по ситуативному признаку:

  1. Кризисный реинжиниринг. Актуален в том случае, если фирма находится на грани банкротства, она утратила конкурентоспособность, качество продукции ухудшилось.
  2. Развивающийся. Метод используется в том случае, если компания занимает нормальное положение, но хочет захватить еще большую часть рынка.

Также реинжиниринг подразделяется на категории в зависимости от характера преобразований:

  1. Эволюционный. Деловые процессы меняются постепенно или меняются полностью, но организация не переходит на новую форму бизнеса.
  2. Революционный. Происходит полноценное перепрофилирование.

То есть преобразования отличаются по масштабам реализации.

Этапы реинжиниринга деловых процессов

Преобразование подразделяется на следующие этапы:

  1. Подготовка к преобразованиям. Анализируется целесообразность реинжиниринга, подготавливаются необходимые ресурсы.
  2. Планирование. Формируется комиссия, в которую входят специалисты. Она может включать 5-30 сотрудников. Все зависит от размеров предприятия. Комиссия создает план преобразований.
  3. Перепроектирование. Процессы анализируются и изменяются с учетом прогнозов относительно рынка и компании.
  4. Конверсия. Формируется команда конверсии, функция которой – планирование переходных процессов.
  5. Реализация наработок. Ранее подготовленный план воплощается в жизнь.

Без грамотного анализа состояния компании и планирования успешная реализация преобразований невозможна.

Ошибки и риски при внедрении преобразований

Несистемный подход к преобразованию, неверная оценка деятельности компании, отсутствие последовательности и достаточных ресурсов – все это приводит к тому, что реинжиниринг не обеспечивает достижения поставленных целей. Компания тратит много средств на преобразование, однако новые бизнес-процессы внедрить не получается.

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмыс­ление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в ключевых для современного бизнеса показателях результативности.

(Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, «Реинжиниринг корпорации»)

Хаммер и Чампи впервые ввели это определение в своей книге «Реинжиниринг корпораций». Понятие «Реинжиниринг бизнес процессов», как и ряд других макроэкономических понятий стало в последнее время основательно «затасканным». Реинжиниринг бизнес-процессов становится в руках спекулянтов от экономики чуть ли не розничным товаром, который нужно купить буквально каждому уважающему себя директору. Практика рекомендует в таких случаях обратиться к истокам, чтобы понять — нужно ли это именно Вам, и что это для Вас будет стоить. Все цитаты о том, что такое реинжиниринг — из упомянутой книги (Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, «Реинжиниринг корпорации»). По мнению авторов, реинжиниринг в полной мере характеризуют четыре слова:

«Первое ключевое слово — «фундаментальный». Осуществляя реинжиниринг бизнес-процессов, предприниматель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся его компании и характера ее деятельности: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?». Задаваясь подобными фундаментальными вопросами, люди часто бывают вынуждены новыми глазами взглянуть на сложившиеся негласные правила и предположения, исходя из которых они руководят своим бизнесом. И очень часто подобные правила на поверку оказываются устаревшими, неразумными или даже неприемлемыми». Реинжиниринг бизнес-процессов сам по себе ничего не дает. Это лишь один из инструментов для достижения компанией своих целей. И первое, что следует сделать руководителю или владельцу компании — убедиться, что цели эти поставлены правильно, что компания имеет четкий стратегический курс на выполнение этих целей.

«Второе ключевое слово в нашем определении — это «радикальный», которое является производным от латинско­го «radix», что значит «корень». Радикальное перепроектирование означает обращение к самым корням явлений: не проведение косметических изменений и не перетасовку уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего. Радикальное перепроектирование при реинжи­ниринге бизнес-процессов сбрасывает со счетов все существующие структуры и методы и предполагает изобретение совершенно новых способов работы. Осуществить реинжиниринг бизнеса — это все равно что создать бизнес заново, а не усовершенствовать уже существующее дело, не модернизировать его или внести изменения». Последняя фраза недвусмысленно говорит о цене вопроса и в вольном переводе может прозвучать так: готовы ли Вы отдать свой бизнес за что-то новое, пока еще неизвестное? Реинжиниринг бизнес процессов — всего лишь завершающая часть тех масштабных преобразований, которые ждут Вас впереди. А начало этих преобразований должно произойти в сознании руководства, которое должно осознать, что жить придется по-новому.

«Третье ключевое слово — это «существенный». Реинжи­ниринг не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями, он призван обеспечить об­щий мощный рост результативности». Эта цитата позволит Вам с почетом отступить от затеянной революции. В деятельности любой компании есть проблемные участки, есть операции и процессы, которые выполняются не оптимально. Когда речь идет о том, чтобы сократить разрыв в счете с ближайшим конкурентом, порой достаточно лишь устранить узкие места, отказаться от убыточных действий, пересмотреть некоторые взаимоотношения… Это обойдется намного дешевле, результат — предсказуем, а прессе можно сообщить, что проведен реинжиниринг бизнес процессов — нимало не покривив душой при этом.

«Четвертое ключевое слово в нашем определении — это «процессы». Хотя из всех слов определения оно наиболее важное, оно в то же время является именно тем понятием, которое представляет наибольшую трудность для большин­ства руководителей корпораций. Основная часть бизнесменов вовсе не «ориентирована на процесс»: они сосредоточены на задачах, на отдельных операциях, на людях, на структурах, но никак не на процессах». Особая важность процессного подхода в том, что он дает возможность прямо сориентировать все производимые действия на достижение цели. Процесс — естественный преобразователь воздействий, событий и ресурсов в нужный результат. Процессы существуют в любой организации, независимо от того, описаны они или нет, ведется ими управление или нет. И, в то же время, процесс — очень удобная единица для анализа, оптимизации и автоматизации управления.

Реинжиниринг с помощью ПО

Нужно отметить, что проведение реинжиринга бизнес-процессов — достаточно трудоемкая задача. Силы бизнес-аналитиков и консультантов уйдут на выявление проблем, имеющих место быть при текущей организации бизнес-процессов, на проектирование «с нуля» правильных процессов, на формирование или обновление регламентирующей документации. Система бизнес-моделирования Business Studio прямо предназначена для сокращения прямых и косвенных затрат на реинжиниринг бизнес-процессов. Автоматизация процесса проектирования новых бизнес-процессов, четкая взаимосвязь объектов и субъектов реинжиниринга сочетаются с возможностью генерации итоговых рекомендаций и регламентирующих документов различного уровня.

Реинжиниринг бизнес-процессов на примере производственного предприятия представлен в статье А. Абрамова «Как построить «бизнес-машину» или практика применения процессного подхода».

Закройте дверь перед всеми ошибками, и истина не сможет войти. (Рабиндранат Тагор)

Методы реинжиниринга бизнес-процессов

  • Моделирование бизнес-процессов
  • Методы реинжиниринга бизнес-процессов

«Трудное — это то, что можно сделать немедленно.
Невозможное требует несколько больше времени»
Фритьоф Нансен

Проводить необходимые изменения в компании можно постепенно и поверхностно, а можно сразу и кардинально с помощью формальных, воспроизводимых методик бизнес-инжиниринга.

Что такое бизнес-инжиниринг и зачем компании используют этот метод?

При проведении кардинальных изменений в компании количество и скорость изменений требуют от руководителей применения все более формализованных и технологичных методов. Ноу-хау бизнес-инжиниринга заключается в детальном и формализованном описании элементов управления бизнесом, в том числе ее бизнес-процессов, способствующих реализации функций. Применение методов бизнес-реинжиниринга (реинжиниринга бизнес-процессов) дает возможность проводить необходимые изменения в компании более фундаментально, радикально и технологично.

На каких принципах основан бизнес-реинжиниринг компании?

Изменения бизнеса при помощи реинжиниринга основано на признании ценности процессов деятельности (бизнес-процессов) и ориентации напотребности так называемых «клиентов бизнес-процессов», то есть тех лиц внутри или за пределами организации, которые являются получателями результатов различных процессов деятельности компании.

Поскольку при реинжиниринге приходится существенно изменять процессы деятельности и, следовательно, выходить за рамки функционального принципа построения подразделений, это сопровождается столь же радикальными переменами в построении и характере подразделений, осуществлявших прежние бизнес-процессы.

В настоящее время общепризнанно, что реинжиниринг невозможен без моделирования исследуемого объекта. При реинжиниринге фактически пересматривается модель бизнеса, так как появляются новые способы деятельности предприятия. Моделирование бизнес-процессов позволяет временно абстрагироваться от структуры предприятия и сосредоточиться на выполнении его основных функций. При этом модель должна:

  • Отвечать требованиям формализации процессов;
  • Выявлять недостатки процессов, влияющие на эффективность;
  • Содержать изменяющиеся параметры и структурные характеристики процессов.

Из каких основных этапов и шагов состоит реинжиниринг компании?

В целом работа по реинжинирингу бизнеса состоит из двух основных этапов: «обратного» и «прямого» инжиниринга компании.

Для того, чтобы изменить систему управления, ее нужно сначала описать и

оценить. Поэтому реинжиниринг начинается с описания и оценки ситуации «как есть». Для того чтобы понять, как и зачем менять, надо разработать цели и стратегию изменений, модель системы управления «как нужно». После этого реинжиниринг системы управления требует разработки плана действий по переходу из ситуации «как есть» в ситуацию «как надо». Поэтому в качестве необходимых шагов реинжиниринга компании можно выделить:

  1. Выбор стратегических приоритетов компании для формулирования целей бизнес-реинжиниринга и определения наиболее важных бизнес-процессов компании.
  2. Создание модели существующей компании «как есть» на основе моделирования бизнес-процессов и функциональной структуры компании до начала проведения изменений.
  3. Анализ модели существующей компании и выявление узких мест в компании c точки зрения функциональной структуры компании и ее бизнес-процессов.
  4. Разработка новой функциональной структуры и бизнес-процессов компании на основе методов бизнес-реинжиниринга
  5. Разработка и организация использования поддерживающих информационных систем. При этом определяются требуемые ресурсы (оборудование, программное обеспечение) и при необходимости реализуется специализированная информационная система.
  6. Переход компании на новую функциональную структуру и бизнес-процессы, то есть внедрение новой системы управления в практику.

Как правило, перечисленные шаги выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые шаги повторяются несколько раз.

Обязательно ли выполнять все этапы и шаги реинжиниринга?

Различают реинжиниринг в узком смысле (перепроектирование отдельных бизнес-процессов) и широком смысле (полная реструктуризация организационной структуры и бизнес-процессов). Какой вариант выбрать компании зависит от целей реинжиниринга, которые в свою очередь формируются в зависимости от стратегических приоритетов компании.

Многие компании, задумав использовать методы бизнес-инжиниринга, ограничиваются «обратным» бизнес-инжинирингом, то есть построением и анализом модели бизнес-процессов «как есть», так как он представляет самостоятельную ценность, поскольку дает возможность выявлять узкие места компании, оценивать последствия увеличения (уменьшения) ресурсов в некотором подразделении, сравнивать между собой последствия различных вариантов и т.п.

Актуально ли использование технологий бизнес-реинжиниринга для небольших компаний? Видимо, такие технологии все же эффективнее применять для крупных компаний?

Даже в маленькой комании число функций исчисляется десятками. Обычно они более или менее распределены между сотрудниками, но достаточно часто при этом бизнес-процесс «ломается» и качество работы подразделений и компании в целом не устраивают ни руководителей , ни клиентов компании. Поскольку качество работы подразделений зависит не только от распределения функций, но и от правильно организованной последовательности бизнес-процессов, даже в небольшой компании является целесообразным применение методик бизнес-реинжиниринга. Небольшие компании обычно применяют технологии бизнес-реинжиниринга в упрощенном виде: вместо использования специального программного обеспечения бизнес-процессы документируются в «бумажном» виде. Кроме того, компания может сосредоточиться только на более крупных элементах бизнес-реинжиниринга в компании — на стратегии, организационной структуре, функциональной модели компании и только на нескольких наиболее важных бизнес-процессов для компании.

Чем отличается реинжиниринг от всех других методик проведения изменений в системе управления компанией? В чем его преимущества и недостатки по сравнению с другими методами?

Выделяют два типа преобразований бизнес-процессов: эволюционный (реструктуризация) и революционный (реинжиниринг). Методы бизнес-инжиниринга были созданы для стандартизации процессов изменений системы управления с помощью введения стандартных процедур и моделей. За счет упрощения описания разных сторон компании и использования информационных технологий во много раз по сравнению с другими методиками увеличиваются возможности анализа различных вариантов проведения изменений и глубина проводимых изменений. При этом за счет той же стандартизации при проведении реинжиниринга не рассматриваются более субъективные стороны жизни компании, также сильно влияющие на проведение изменений (например, отношения между ключевыми сотрудниками).

Чем реинжиниринг бизнес-процессов отличается от бизнес-планирования?

Можно считать, что бизнес-план — это тоже попытка моделирования бизнеса, которая позволяет описывать на модельном уровне лишь финансовое положение компании, а все другие состояния (организационная структура, основные бизнес-процессы) описываются словами. Подходы бизнес-инжиниринга пошли дальше и позволяют описывать управленческие решения с помощью бизнес-моделей. Таким образом, с помощью моделирования бизнес-процессов поддерживается не только финансовое планирование, но и весь бизнес компании.

Что нужно для того, чтобы организовать работу по бизнес-реинжинирингу в компании?

Постановку задачи для реинжиниринга на основе приоритетов компании должны осуществлять руководители компании.

  • Такие задачи должны быть выражены в виде письменной директивы руководства;
  • Руководители, принимающие решения, должны понимать достоинства и недостатки методов бизнес-реинжиниринга;
  • После принятия решения о проведении бизнес-реинжиниринга проводится разъяснительная работа среди работников предприятия;
  • Для проведения бизнес-реинжиниринга осуществляется выделение необходимых материальных, организационных и финансовых ресурсов и создаются команды для разработки проекта бизнес-инжиниринга. В состав команд обычно включают консультанта по управлению, который владеет технологиями бизнес-инжиниринга.

Таким образом, для успеха при проведении реинжиниринга компании необходимо:

  • Участие первых лиц;
  • Разъяснительная и обучающая работа;
  • Выделение необходимых ресурсов;
  • Создание целевых команд.

К каким конкретным результатам приводит проведение бизнес-реинжиниринга в компаниях?

Как правило, в компаниях, которые провели бизнес-реинжиниринг:

  • Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость в специальной группе сотрудников для устранения этих ошибок;
  • Улучшается управляемость компании за счет уменьшения количества людей и более четкого распределения ответственности между ними, уменьшается количество проверок;
  • Минимизируется количество необходимых согласований между сотрудниками;
  • Исполнители получают возможность самостоятельно принимать решения;
  • Наделение сотрудников большими полномочиями в сочетании с четкостью организации работы приводит к значительному повышению отдачи;
  • Реинжиниринг создает организационную среду, в которой резко сокращается число уровней внутрифирменной иерархии, работники становятся более квалифицированными, а структуры более гибкими. Акцент в этой среде делается на работе, а не администрировании.

Но после проведения реинжиниринга созданными заново процессами следует управлять так, чтобы достичь адекватным им уровней экономических результатов, однако для большинства компаний управление новыми бизнес-процессами является новым вызовом. Обучение тому, как работать и управлять в подобной организации, является критически важным условием, иначе пожинать плоды реинжиниринга не придется.

Можно ли пользоваться опытом других компаний при проведении бизнес-реинжиниринга?

Реинжиниринговые команды могут использовать так называемый бенчмаркинг (benchmarking). В сущности бенчмаркинг состоит в поиске компаний, которые делают что-то лучше всех, и в изучении того, как они этого добиваются, чтобы использовать эту информацию для проведения реинжиниринга собственной компании.

Проблема использования бенчмаркинга состоит в том, что он может ограничить мысленную работу реинжиниринговой команды рамками того, что у же сделано в отрасли. Используемый таким образом бенчмаркинг является средством только догнать конкурента, а не резко вырваться вперед. Бенчмаркинг способен, однако, обогатить реинжиниринговые команды идеями, особенно в том случае, когда в качестве образцов рассматриваются компании других отраслей.

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ

  • ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЯ О ПРОВЕДЕНИИ БИЗНЕС-РЕИНЖИНИРИНГА СВОЕЙ КОМПАНИИ ОБДУМАЙТЕ ВСЕ ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ЭТОГО РЕШЕНИЯ И ВСЕ РИСКИ.
  • ЧЕТКО СФОРМУЛИРУЙТЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ И ЦЕЛИ СВОЕЙ КОМПАНИИ, РАДИ КОТОРЫХ ВЫ НАЧИНАЕТЕ РЕИНЖИНИРИНГ.
  • ОБРАЩАЙТЕСЬ ЗА ПОМОЩЬЮ К СПЕЦИАЛИСТАМ, ИХ УЧАСТИЕ В РАБОТЕ ПОЗВОЛИТ СОКРАТИТЬ ВРЕМЯ И ЗАТРАТЫ НА ПРОВЕДЕНИЕ РЕИНЖИНИРИНГА КОМПАНИИ.

«Огромная ошибка — делать выводы,
не имея необходимой информации».
А. Конан Дойл
«Время, потраченное на разведку,
не следует считать проведенным зря».
Сан Тзу, 4 в. до н.э.

В основе каждого бизнеса находятся бизнес-процессы. Правильное выделение и совершенствование бизнес-процессов дает компании огромные преимущества перед конкурентами.

Что такое бизнес-процесс?

Бизнес-процесс — это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя или так называемого «клиента бизнес-процесса».

Если рассмотреть такой бизнес-процесс как доставка товаров потребителю, то «на входе» в бизнес-процесс будет получен заказ от потребителя, а «на выходе» результатом деятельности станет доставка товаров потребителю. Несмотря на важность всех операций, входящих в состав данного бизнес-процесса, бизнес-процесс не будет иметь смысла, если клиент бизнес-процесса не получит в результате вовремя свой товар и не будет удовлетворен этим результатом.

Обычно именно само понятие бизнес-процесса является наиболее трудным для понимания. Как правило, менеджеры легко оперируют такими понятиями, как организационная структура, задачи, но не очень просто переходят на «процессное» понимание своего бизнеса, как деятельности, состоящей из отдельных процессов.

Для целей бизнес-инжиниринга бизнес-процессы изображаются или моделируются в виде схемы, в которой стрелками » на вход» обозначаются необходимые для бизнес-процесса ресурсы, а стрелками «на выход» — продукт данного бизнес-процесса, причем бизнес-процессы могут происходить как параллельно, так и последовательно.

В какой последовательности нужно осуществлять моделирование бизнес-процессов?

Моделирование бизнес-процессов осуществляется в следующей последовательности:

  1. Идентификация бизнес-процессов компании

    Одним из путей улучшения управления бизнес-процессами, в совокупности образующих бизнес компании, является придание им наименования, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Например, термин «производство» подходит для бизнес-процесса, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции.

    Примеры типичных бизнес-процессов в компании:

    «Разработка продукта» — от выработки концепции до создания образца;

    «Продажи» — от выявления потенциального клиента до получения заказа;

    «Выполнение заказа» — от оформления заказа до осуществления платежа;

    «Обслуживание» — от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.

    Компания может построить схемы своих бизнес-процессов так же, как она создает схему организационной структуры. Сначала выделяются наиболее крупные или основные бизнес-процессы компании, которые в совокупности и составляют бизнес. Потом на отдельных схемах каждый крупный бизнес-процесс может быть детализирован до той степени подробности, которая будет необходима.

    Создание схемы процессов вовсе не требует месяцев работы, нормой является несколько недель. Интересно, что наконец построенная схема основных процессов ни для кого не станет сюрпризом. На практике люди лишь удивляются, почему построение схемы отняло у них так много времени — настолько завершенная схема основных процессов проста для понимания и даже очевидна.

  2. Выбор бизнес-процессов для реинжиниринга

После того, как бизнес-процессы идентифицированы и построены их схемы, необходимо решить, какие именно процессы требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок. Обычно компании используют три критерия, помогающие им сделать выбор:

  • Первый из них — факт нарушения процесса: осуществление каких бизнес-процессов сопряжено с наибольшими трудностями?
  • Второй — значимость: какие процессы оказывают наибольшее воздействие на клиентов компании?
  • Третий — осуществимость: какие из происходящих в компании процессов могут быть перепроектированы в данный момент наиболее успешно?

Менеджеры должны также спросить:

  • Оказывает ли конкретный бизнес-процесс существенное воздействие на стратегию развития компании?
  • (См. раздел — Связь стратегии и реструктуризации управления компанией).

  • Способствует ли этот бизнес-процесс удовлетворению потребностей клиентов?
  • Насколько сильно деятельность компании в данном процессе уступает высшим стандартам в конкретной сфере бизнеса?
  • Можно ли добиться большего от данного бизнес-процесса без реинжиниринга?
  • Устарел ли данный процесс?

Чем больше положительных ответов будет получено на подобные вопросы, тем весомее будут аргументы в пользу реинжиниринга.

  1. Изучение выбранных для реинжиниринга бизнес-процессов

Прежде чем реинжиниринговая команда приступит к перепроектированию текущего бизнес-процесса, она должна кое-что о нем узнать:

  • в чем он собственно состоит;
  • насколько хорошо (плохо) он функционирует;
  • какие основные проблемы влияют на его результаты.

Одна из наиболее типичных ошибок состоит в том, что именно на этой стадии реинжиниринговые команды пытаются анализировать бизнес-процессы в мельчайших деталях, вместо того, чтобы постараться постичь его в целом. Поскольку целью команды является изменение процесса, а не его улучшение, нет необходимости документировать его, раскрывая все детали. При изучении бизнес-процессов необходимо выполнить несколько задач:

  • Определение целей и реальных требований клиентов к продукту или услуге. Причем сами клиенты вряд ли могут объяснить свои реальные потребности. Реинжиниринговая команда должна осознать потребности клиентов лучше, чем они сами. Это можно сделать с помощью наблюдения за деятельностью клиентов.
  • Понимание того, какой именно продукт создается в результате данного процесса, то есть изучение процесса как такового. Цель состоит в том, чтобы понять, что представляет собой процесс и почему он осуществляется, а не то, как он происходит сейчас. Зная ответы на вопросы «что?» и «зачем?» команда может начинать реинжиниринг бизнес-процесса.

Как можно обнаружить нарушенные бизнес-процессы?

В поисках бизнес-процессов для реинжиниринга наиболее очевидной мишенью являются процессы, уже вызывающие трудности у руководителей компании. Как правило, для персонала очевидно, какие именно процессы в их компаниях нуждаются в реинжиниринге. Свидетельства тому встречаются повсеместно, и не заметить их бывает очень трудно.

Процесс доставки товаров клиентам, если постоянно происходят сбои со временем доставки, с уверенностью можно характеризовать как нарушенный. Если работники постоянно ищут пропавшую информацию на бумажных носителях и в компьютере, то процесс, в котором они участвуют, вероятно, тоже является нарушенным.

Нарушенные процессы можно заметить по тем симптомам, с которыми они связаны:

  • Например, распространенный для многих компаний симптом — переделки и повторные работы связан с таким нарушением бизнес-процесса, как неадекватность обратной связи по цепочке трудовых заданий. Как переделки, так и повторные работы подразумевают исполнение работы, которая однажды уже была сделана — переделка документа или отсылка товара по другому адресу. Чаще всего переделка и повторная работа является следствием неадекватной обратной связи в длительном рабочем процессе. Проблемы «улавливаются» не тогда, когда совершается ошибка, а гораздо позднее — в ходе процесса, что и требует повторного выполнения не одной операции, а нескольких. Целью реинжиниринга является не повышение эффективности повторных работ, а их полное устранение путем избавления от ошибок и беспорядка, делающих их необходимыми.
  • Необходимость в большом количестве учетных и контрольных функций по отношению к созданию добавленной стоимости может возникать из-за фрагментарности бизнес-процессов. Многие работы, проводимые в подразделениях компании, не добавляют стоимости к предлагаемому компанией продукту или услуге. Учетно-контрольная работа приносит пользу компании, но она не способствует возрастанию ценности продукта или услуги. Проблема может состоять в том, что доля работ, не добавляющих стоимость чрезмерна. Целью реинжиниринга при этом является не повышение эффективности учетно-контрольной деятельности, а минимизации причин ее необходимости.
  • Постоянно возникающие особые обстоятельства и исключения из правил могут быть связаны с усложнением достаточно простых процессов. Большинство процессов поначалу достаточно просты. Со временем, однако, их сложность возрастает, множатся случайности. Кто-то из сотрудников модифицирует бизнес-процесс, добавляя особые обстоятельства или правила, касающиеся исключений. Очень скоро простой процесс оказывается невозможно увидеть из-за исключений и особых обстоятельств. В ходе реинжиниринга восстанавливается исходный простой процесс, а затем для других ситуаций создается еще один. Таким образом, вместо исключений из правила создается несколько бизнес-процессов, которые применимы во всех возникающих ситуациях.
  • Слишком большое количество коммуникаций в организации может быть следствием фрагментации бизнес-процесса. Если одна и та же информация путешествует между различными группами в организации, независимо от того, каким способом она передается, — это значит, что естественный процесс искусственно фрагментирован. Хорошо спроектированные организационные структуры должны поставлять друг другу информацию в виде конечных продуктов. Обширные коммуникации представляют собой лишь способ адаптации к фрагментированности бизнес-процесса. Путем к решению проблемы является воссоздание единой картины деятельности или процесса из кусочков. Такой способ называется сквозной функциональной интеграцией, позволяющей компаниям однажды получать данные и затем разделять их между собой вместо того, чтобы искать варианты ускорения информационных коммуникаций между сотрудниками. Примером такой ситуации может ситуация, когда сотрудники, работающие в компании, должны часто звонить друг другу и согласовывать различные вопросы, либо общаться по электронной почте. Обычно в таких компаниях сотрудникам предоставляется много коммуникационных возможностей, в том числе телефонов, факсовых аппаратов и т.д.

На самом деле, несмотря на необходимость сотрудничества в некоторых процессах, работники не должны звонить друг другу больше, они должны звонить друг другу меньше. В такой ситуации реинжиниринг поможет восстановить весь бизнес-процесс и либо поручить его одному подразделению, либо организационно объединить два подразделения компании, занимающихся одним и тем же бизнес-процессом.

Как определить какие бизнес-процессы являются значимыми процессами для компании?

Значимость, или степень воздействия на внешних клиентов, является вторым критерием, рассматриваемым при принятии решения о том, какие процессы в компании должны подвергнуться реинжинирингу и каков будет его порядок. Даже процессы, направленные на доставку результатов другим подразделениям компании, могут оказаться особо значимыми и ценными для внешних клиентов. Тем не менее, компания не может просто напрямую опросить своих клиентов на предмет того, какие процессы для них наиболее важны. Причина кроется в том, что клиенты, даже знакомые с устройством бизнеса, не могут знать детали тех процессов, которые используют их поставщики.

Клиенты, однако, представляют собой хороший источник информации об относительной значимости различных процессов. Компании могут определить, какие проблемы особо волнуют их клиентов — проблема цены, поставки в срок, технические особенности продукта и т.д. Эти проблемы могут быть затем соотнесены с процессами, оказывающими на них наибольшее влияние, что, в свою очередь, поможет определить очередность процессов, нуждающихся в реинжиниринге.

Как оценить степень осуществимости реинжиниринга бизнес-процессов?

Третий критерий для выбора бизнес-процессов для реинжиниринга — это осуществимость, который подразумевает рассмотрение группы факторов, определяющих вероятность того, что реинжиниринговое мероприятие окажется успешным. Одним из таких факторов является масштаб процесса. В целом, чем крупнее бизнес-процесс, тем больше организационных единиц в него вовлечено, тем значительнее его масштабы. При реинжиниринге более крупного по масштабам процесса возможна большая отдача, но вероятность успеха в этом случае будет ниже. Значительные масштабы процесса подразумевают координацию действий большого числа заинтересованных в нем сторон, воздействие на большее число организационных единиц и вовлечение в его реинжиниринг большего числа менеджеров, каждый из которых занят собственными проблемами.

Аналогичным образом высокие издержки снижают степень осуществимости. Реинжиниринговые мероприятия, требующие крупных инвестиций в системы обработки информации, будут, например, сталкиваться с большими препятствиями по сравнению с ситуацией, не предполагающей подобных инвестиций. Возможности и влияние реинжиниринговой команды также являются факторами, который должен быть принят во внимание при оценке осуществимости реинжиниринга конкретного процесса.

Каким образом меняется роль менеджера при выделении бизнес-процессов и их реинжиниринге?

В традиционных организационных структурах обычно устанавливаются границы взаимодействия между подразделениями, и определяется иерархический порядок принятия решений. В функциональном подразделении работают сотрудники, выполняющие одинаковую работу, и в каждом подразделении выполняется небольшой элемент бизнес-процесса. В результате бизнес-процесс становится фрагментарным, то есть разбитым на отдельные отрезки, каждый из которого выполняется в отдельном подразделении. При такой системе управления бизнес-процесс не является работой одного человека или одного функционального подразделения, а участвующие в процессе работник или подразделение несут ответственность за выполнение одной простой операции. Работа менеджеров при этом в значительной степени состоит в контроле за исполнителями и в объединении отдельных работ в единый процесс.

В такой ситуации:

  • Никто не отвечает за процесс в целом и его результаты;
  • Такой процесс подвержен сбоям, так как многие работники вынуждены действовать независимо друг от друга;
  • Процесс, в котором задействованы работники различных подразделений, трудно сделать гибким.

Кроме того, работники не являются организационно и функционально интегрированными и разбросаны по различным подразделениям. Возникает проблема несогласованности и даже противоречивости целей различных исполнителей. Эффективность на разных этапах бизнес-процесса может оцениваться по совершенно разным показателям, противоречащим друг другу. В результате эффективность отдельных подразделений предприятия может достигаться в ущерб общей эффективности. Например, работники, участвующие в осуществлении одного бизнес-процесса могут иметь несовместимые цели. Один исполнитель может заботиться об оборачиваемости товарно-материальных запасов, а другой о времени доставки товаров и т.д.

При проведении реинжиниринга определяется так называемый «владелец процесса» для каждого из выделенных бизнес-процессов. Владельцем процесса должен быть менеджер, несущий ответственность за конкретный бизнес-процесс и за мероприятия по его реинжинирингу. Такой менеджер должен обладать внутри компании необходимым престижем и влиянием. Принцип ответственности владельцев процессов за все, что происходит внутри бизнес-процесса и самое главное за результаты бизнес-процессов является одним из наиболее современных принципов управления деятельностью компании.

После реинжиниринга меняется способ организации работ. Работники выполняют работу в процессной команде, а не по отдельности, будучи разбросанными по отдельным подразделениям. Процессная группа — это группа исполнителей, совместно выполняющих конкретный процесс. Работа компании начинает организовываться вокруг бизнес-процессов и осуществляющих их команд.

В результате после реинжиниринга обычно уменьшается количество уровней управления и сокращается число менеджеров, которые несут ответственность за узкую функциональную область. Ответственность перед высшим руководством несут владельцы бизнес-процессов, а высшее руководство отвечает за координацию различных бизнес-процессов.

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ

  • ИСПОЛЬЗУЙТЕ КРИТЕРИИ ДЛЯ ВЫБОРА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НЕ ФОРМАЛЬНО, А ОСМЫСЛЕННО.
  • СОСРЕДОТОЧТЕ СВОИ УСИЛИЯ НА ВЫБОРЕ ОСНОВНЫХ И НАИБОЛЕЕ ВАЖНЫХ ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА БИЗНЕС-ПРОЦЕССАХ. ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ЭТОГО ВЫБОРА УЧИТЫВАЙТЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ СВОЕЙ КОМПАНИИ.
  • ЧЕТКО ФОРМУЛИРУЙТЕ, ЧТО ВАС НЕ УСТРАИВАЕТ, И ЧТО ВЫ ХОТИТЕ ПОЛУЧИТЬ ОТ ИЗМЕНЕНИЯ КАЖДОГО КОНКРЕТНОГО БИЗНЕС-ПРОЦЕССА.

Вопрос: «И как же вы будете есть слона?»
Ответ: «Да по кусочкам:..»
Из американского водевиля

Суть реинжиниринга состоит в том, чтобы сделать бизнес-процессы компании более простыми и эффективными.

Нужно ли начинать с реинжиниринга одного бизнес-процесса или нескольких бизнес-процессов или всей компании сразу?

Это вопрос не о количестве процессов, а о выборе того или другого из них. Вы можете начать реинжиниринг с множества вспомогательных процессов и вряд ли повлиять каким-либо образом на базовые показатели компании. Или Вы можете выбрать один или два ключевых бизнес-процесса, являющихся критически важными для стратегических целей вашего бизнеса, и достичь больших результатов.

Малые процессы столь же сложно подвергать реинжинирингу, как и крупные, поскольку любая программа реинжиниринга пересекает границы, существующие между подразделениями и функциональными областями, и порождает неспокойную обстановку. Вы можете сделать и так, чтобы сопровождающий реинжиниринг хаос стоил вашего времени и усилий, и начать с процессов, реинжиниринг которых обещает наивысшую отдачу.

Как обычно изменяются бизнес-процессы при реинжиниринге?

Совершенствование существующих на предприятии процессов предполагает применение определенного инструментария, прежде всего методов реинжиниринга бизнес-процессов. В качестве основным методов Вы можете использовать:

  1. Устранение излишних или длинных потоков
  2. Реинжиниринг устраняет ненужную работу. Большинство действий по проверке, согласованию, ожиданию, отслеживанию — это непроизводительная работа, появляющаяся вследствие фрагментарности бизнес-процессов, и в результате реинжиниринга должна быть устранена.

  3. Устранение разрывов в бизнес-процессах
  4. Реинжиниринг позволяет устранить «разрывы» и «слепые места» в бизнес-процессах, которые достаточно часто случаются в компаниях при стихийной организации деятельности.

  5. Вовлечение в бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов
  6. В каждой задаче, составляющей бизнес-процесс, нужно сократить как можно больше ресурсов, например, путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество. Ключевой задачей здесь является высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса.

  7. Выполнение бизнес-процесса самим клиентом или поставщиком
  8. . Ключевые части бизнес-процесса, которые раньше выполнялись внутри компании, могут передаваться другому предприятию. Это может радикально изменить бизнес-процесс. Например, один процесс, состоящий из четырех субпроцессов, можно с помощью реинжиниринга свести к одному, тогда как все остальные субпроцессы будут выполнять клиенты и поставщики.

  9. Создание множества версий сложных процессов
  10. Традиционные бизнес-процессы обычно исключают работу с широким спектром ситуаций. Процессы в современной компании должны иметь множество вариантов, то есть быть дифференцированными. Многовариантный процесс можно создать, так как каждый вариант предназначен только для определенных типов ситуаций. Необходимый вариант процесса определяется путем предварительной сортировки, основанной на заранее определенных процедурах. При таком подходе нет места ни особым ситуациям, ни исключениям. Это позволяет отказаться от контроля по одним процессам и сохранить контроль по другим.

    При реинжиниринге необходимо определить, при каких условиях контроль целесообразен, и создать одни бизнес-процессы со встроенными механизмами контроля, а другие — без них.

  11. Уменьшение длительности цикла
  12. Уменьшить длительность цикла, сохраняя при этом длительность каждого этапа на прежнем уровне, можно путем увеличения доли полезного времени. Например, можно объединить выполнение всех этапов в одном месте в одно время, сократив при этом транспортные издержки.

    Наряду с этим промежутки времени между выполнением разных этапов процесса можно уменьшить при помощи тщательного планирования и проектирования. Например, можно также сократить время простоев, изменить время транспортировки и т.п.

  13. Объединение нескольких работ в одну
  14. Основополагающее свойство прошедших реинжиниринг бизнес-процессов — интеграция многих ранее разрозненных работ или трудовых заданий. При этом разрозненные работы могут объединяться в одну.

    Со����рудники, которые ранее работали в разных территориально отдаленных друг от друга подразделениях, могут быть собраны вместе в единое подразделение, и получить полную ответственность за конкретный бизнес-процесс.

    Выгоды от использования интегрированных процессов могут быть огромными, в том числе, например, от существенного снижения накладных расходов. Однако не всегда процесс можно превратить в интегрированное трудовое задание. В некоторых ситуациях различные этапы процесса должны осуществляться в разных местах.

    Иногда требуется несколько работников, каждый из которых выполнял бы отдельные элементы процесса. В других ситуациях может оказаться нецелесообразным обучать одного сотрудника всем навыкам, которые понадобятся для выполнения всего процесса целиком.

  15. Упрощение работ
  16. Традиционно на предприятии работники обладают немногочисленными навыками и небольшим количеством времени или возможностей для обучения. Поэтому их трудовые задания упрощены. Однако при этом требуются сложные бизнес-процессы для того, чтобы связать трудовые задания воедино. Компании вынуждены мириться с неудобствами, неэффективностью и издержками, связанными со сложными процессами, ради использования преимуществ таких упрощенных заданий.

При реинжиниринге для удовлетворения требований по качеству продукции, уровню обслуживания, гибкости и низкому уровню издержек бизнес-процессы должны оставаться простыми, а простые трудовые задания преобразуются в более сложные.

Применение одного из методов реинжиниринга бизнес-процессов можно проиллюстрировать на примере службы заказов полиграфического предприятия. Процесс работы персонала с заказами включает в себя следующие основные операции:

  • Прием потенциального клиента;
  • Переговоры с клиентом;
  • Заключение договора.

В ходе анализа выявилась тенденция увеличения удельного веса клиентов, отказывающихся от заключения договоров. При этом объем заключаемых договоров оставался неизменным.

Таким образом, сложилась ситуация, когда при относительно благополучном состоянии работы с заказами персонал не использовал резервы, связанные с увеличением притока потенциальных клиентов. Задача реинжиниринговых мероприятий в этом случае была связана с необходимостью увеличения объемов заключаемых договоров на основе повышения эффективности работы персонала с потенциальными клиентами. После проведения анализа был осуществлен выбор метода реинжиниринга, связанного с созданием множества версий сложных бизнес-процессов.

Выбранный метод реинжиниринга предусматривал:

  • Типологию клиентов с выделением групп: рядовые клиенты, крупные клиенты, VIP-клиенты;
  • Применение дифференцированной технологии обслуживания для каждого типа клиентов.

В результате объем договоров, заключаемых службой, увеличился на 20% при фактически прежней численности работников.

Каким образом при проведении реинжиниринга учитывается очередность выполнения бизнес-процессов?

В отдельную группу выделяются методы реинжиниринга, связанные с изменением параметра времени. Они опираются прежде всего на анализ способов взаимодействия функций.

С позиции параметра времени различаются последовательные и параллельные бизнес-процессы.

  1. Последовательный процесс
  2. Данный тип процессов характеризуется тем, что выполнение одной операции начинается после прекращения предшествующей. Например, сначала осуществляется набор работников, а потом их инструктаж.

    Способ связи во времени, как правило, описывает последовательность выполнения операций (фаз бизнес-процессов), поэтому им соответствует определенная схемы. Последовательный бизнес-процесс можно представить в виде следующей схемы:

  3. Параллельный процесс
  4. Для последовательного процесса характерно одновременное выполнение операций, что можно представить в виде следующей схемы:

  5. Параллельно-последовательный процесс
  6. В этом случае происходит сочетание последовательного и параллельного способов связей операций, что можно представить в виде следующей схемы:

    В самом общем виде методы реинжиниринга, связанные с фактором времени, включают:

  1. Изменение способа связи операций:
  • Переход от последовательного процесса к параллельному;
  • Переход от параллельного процесса к последовательному;
  • Переход от последовательного или параллельного процесса к параллельно-последовательному и наоборот.
  1. Отказ от некоторых операций, обусловливающий соответствующее изменение всего процесса.
  2. В рамках последовательно связанных операций:
  • Выполнение операций в иной последовательности;
  • Изменение уровня дискретности (прерывности) процесса;
  • Введение очередности.
  1. В рамках параллельных процессов:
  • Изменение уровня запараллеливания;
  • Устранение дублирования

Обязательно ли нужно использовать специальное программное обеспечение для того, чтобы провести реинжиниринг бизнес-процессов?

Решение об использовании специальных программных средств должно быть основано на принципе целесообразности. Достаточно часто реинжиниринговая команда пытается переложить ответственность за перепроектирование бизнес-процессов на программное обеспечение и воспользоваться стандартными схемами реинжиниринга. Информационные технологии необходимы для облегчения обработки информации, но принципиальные решения, каким образом будут изменяться бизнес-процессы, зависят от специфики вашего бизнеса, особых потребностей ваших клиентов и целей, которые ваша команда поставила перед собой.

Поэтому наиболее целесообразно, когда проектирование основных бизнес-процессов ваша команда будет делать «вручную», а далее можно использовать специализированные программы для детализации и большей глубины проработки бизнес-процессов и отдельных операций.

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ

  • ПРИ ПРОВЕДЕНИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ СТАРАЙТЕСЬ СМОТРЕТЬ НА ВАШУ КОМПАНИЮ ГЛАЗАМИ КЛИЕНТА.
  • ИСПОЛЬЗУЙТЕ НОВЫЕ ТВОРЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К РЕШЕНИЮ ЗАДАЧ БИЗНЕСА ПРИ ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ.
  • РАЗУМНО ПОДХОДИТЕ К ИСПОЛЬЗОВАНИЮ СПЕЦИАЛЬНОГО ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ РЕИНЖИНИРИНГА.
  • ЗАНИМАЙТЕСЬ ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИЕМ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В СОСТАВЕ КОМАНДЫ.

Также на сайте:
Когда персонал больше, чем капитал
Принципы работы с персоналом в СМК

Добавить комментарий