Принятие решения руководителем

Введение

Глава I

1.1Классификация управленческих решений

1.2 Наиболеепопулярные методы принятия управленческихрешений

Глава II

Заключение

Списоклитературы

Приложение

Введение

Важнейшимрезервом повышения эффективности всегообщественного производства являетсяповышение качества принимаемых решений,которое достигается путем совершенствованияпроцесса принятия решений.

Принятиерешений — составная часть любойуправленческой функции. Необходимостьпринятия решения пронизывает все, чтоделает управляющий, формируя цели идобиваясь их достижения. Поэтомупонимание природы принятия решенийчрезвычайно важно для всякого, кто хочетпреуспеть в искусстве управления.

Эффективноепринятие решений необходимо длявыполнения управленческих функций.Совершенствование процесса принятияобоснованных объективных решений вситуациях исключительной сложностидостигается путем использования научногоподхода к данному процессу, моделей иколичественных методов принятия решений.

Решение естьнекоторый процесс, складывающийся изряда отдельных актов и процедур. Еговолевой фактор является одним измоментов, направляющих процесс выработкии принятия решения. В зависимости отволевого фактора решение может бытьразличным, следовательно, оно неоднозначно.Назначение волевого фактора в том исостоит, чтобы выбрать один вариант.

Решениепредполагает предварительное осознаниецелей и средств действия. Осознание -это процесс, который базируется наинформации о цели и средствах действия.Однако это — не простое преобразованиеинформации, а более сложный процесс,предполагающий увязку целей и средств.Если цель задана, то процесс осознаниясостоит в восприятии и осмыслении того,что задано вместе с установлениемвзаимосвязей между целью и средствами.Если цель не задана и ее надо определить(или, по крайней мере, уточнить), тогдав осознание включается волевой акт.Количество возможных целей может бытьтакже очень велико, так что не существуетточного способа определить или выбратьнаилучший вариант. В этом случае решающеезначение приобретает волевой выбор.Точно так же волевой момент приобретаетрешающее значение, когда нет строгогоспособа однозначно выбрать междуконкурирующими альтернативами, дажеесли их конечное или небольшое число.

Управленческоерешение — это результат анализа,прогнозирования, оптимизации,экономического обоснования и выбораальтернативы из множества вариантовдостижения конкретной цели системыменеджмента.

Менеджеромможно назвать человека только тогда,когда он принимает организационныерешения или реализует их через другихлюдей. Принятие решений — составнаячасть любой управленческой функции.Необходимость принятия решенийпронизывает все, что делает управляющий,формулируя цели и добиваясь их достижения.

1.1 Классификацияуправленческих решений

1. По степенивлияния на будущее организации решениябывают:

стратегические

тактические

Первыеопределяют основные пути ее развития,вторые — конкретные способы продвиженияпо ним.

2. По степенисамостоятельности решения:

инициативные

предписанные

Первыепринимаются руководством организациипод воздействием обстоятельств, вторыеконкретизируют поступающие сверху(например, от головной фирмы) указания.

3. По масштабамрешения:

глобальными,затрагивающими всю организацию в целом,локальными, касающимися толькоодной ее части (стороны деятельности).

4. В соответствиис временным горизонтом можно говоритьо:

перспективныхрешениях, последствия которых будутощущаться длительное время (например,об инвестировании),

текущихрешениях, ориентированных на нуждысегодняшнего дня (об изыскании средствдля выплаты заработной платы).

5. В зависимостиот конкретной продолжительности периодареализации принято выделять решения:

долгосрочные(свыше 5 лет),

среднесрочные(от года до 5 лет)

краткосрочные(до одного года) решения.

6. В соответствиисо степенью предопределенности результатаразличают решения:

вероятностныедетерминированные (однозначные)решения, которые сравнительно редки.

7. По степенирегламентированности выделяют решения:

контурные(предоставляют широкую свободуисполнителям);

структурированные(допускают инициативу во второстепенныхвопросах); алгоритмизированные, гдеинициатива исключена.

8. По направленностивоздействия решения могут быть:

внешние(касаются окружения)

внутренние

9. По степениобязательности исполнения решениябывают:

директивнырекомендательные ориентирующие, чтозависит, например, от уровня принятия,сроков действия, степени важности.

10. Пофункциональному назначению можновыделить решения:

организационныекоординирующие регулирующие активизирующиеконтролирующие Примером организационногоявляется решение о распределениислужебных обязанностей.

Регулирующиерешения чаще всего предписываютспособ осуществления в определенныхситуациях тех или иных действий,отражаемый в правилах, распорядках,графиках, нормах, нормативах и т.д.

Координирующиерешения носят в основном оперативныйхарактер (например, распределениетекущей работы среди подчиненных).

Контролирующиерешения служат для оценки результататех или иных действий исполнителей.

Активизирующиерешения связаны, например, спремированием.

11. По степенисложности решения разделяются на:

простые

сложные

уникальные

12. По методамвыработки различаются решения:

шаблонные

творческие

13. В зависимостиот числа разработчиков решения делятсяна:

индивидуальные

коллективные

14. По способупринятия коллективные, в свою очередь,бывают:

консультативными

совместными

парламентскими

15. По широтеохвата выделяются решения:

Общие

специальные

Первые касаютсяодинаковых для всех вопросов (например,о времени начала и окончания рабочегодня) и вносят в деятельность организацииэлемент стабильности. Вторые относятсяк узким проблемам, присущим толькоодному субъекту.

16. С точкизрения предопределенности решенияпринято делить на:

запрограммированныенезапрограммированные

К принятиюпервых приводит или логика развитияситуации, когда иного выхода нет, илиее стандартность, обусловливающая выборв соответствии с готовыми правилами ипроцедурами лишь момента начала действийи степени их интенсивности.

Незапрограммированныерешения принимаются в новых илинеопределенных обстоятельствах, еслитребуемые шаги трудно заранее точнорасписать. Они определяют набор ипоследовательность предстоящих действийи требуют творческого подхода,интегрирующего данный анализ, опыт,искусство и чутье менеджера 17. По способувлияния на объект решения можно разделитьна:

прямые

косвенные

Первыевоздействуют непосредственно на него,вторые — на создание таких условий, подвлиянием которых он сам изменит в нужнуюсторону свое поведение.

18. По сферереализации решения могут быть связаныс:

производствомсбытом научными исследованиями и т.п.

19. По формерешения бывают:

правовыми

не правовыми

20. По содержаниюрешения в рамках организации бываю:

техническими

экономическими

социальными

Техническиерешения принимаются по поводу объективныхфакторов деятельности организации -использования оборудования, технологийи проч.

Экономическиерешения связаны в конечном счете сфинансовыми затратами, которые онанесет, и обусловленными ими результатами.

Социальныерешения принимаются в отношении персоналаи касаются вопросов оплаты, льгот,гарантий, развития человека как личности.Они призваны создать благоприятныеусловия труда, способствовать повышениюинициативы работников, развитию личности,а поэтому должны учитывать индивидуальныеособенности и психологию людей.

21. По степениполноты и достоверности используемойинформации выделяют: решения, принимаемыев условиях полной определенностирешения, принимаемые в условиях частичнойопределенности решения, принимаемые вусловиях полной неопределенности

22. С точкизрения подходов к разработке можноговорить о:

эвристическомрешении, предполагающем свободныйнаучный поиск подходящего вариантанормативном решении, исходящем изтребований стандартов прецедентномрешении, учитывающем имеющийся опыт

синоптическомрешении, использующем формализованныеи математические модели.

23. По способампринятия выделяют решения:

интуитивные

адаптационные

рациональные

Интуитивноерешение основывается на предположениируководителя, что его выбор правилен(интуиция — способность предугадывать,предполагать, предвидеть). На него влияеттак называемое «шестое чувство»,своего рода озарение, посещающее наиболееопытных менеджеров, обладающих широкимкругозором.

Такое решениепринимается в условиях, когда существуетвозможность выбора, но отсутствиевремени не позволяет долго раздумыватьнад ситуацией. Здесь велик риск ошибок,поэтому оно допустим лишь, в крайнемслучае, скорее как исключение.

Адаптационноерешение основывается на общих знаниях,здравом смысле — осмысленном опытежизни, профессиональной деятельности,обостренном чувстве реальности.

Рациональноерешение предполагает использованиенаучных методов и объективных критериев.Но полный рационализм также невозможен.Во-первых, люди не могут знать всевозможные альтернативы, быть увереннымив надежности информации, предугадатьпоследствия своих действий.

Во-вторых,принятие рациональных решений всегдапредставляет собой психологическийпроцесс, а у большинства людей присутствуютэмоции и отсутствует логика.

В-третьих,возможности внимания, памяти, пониманияпроблем у них ограниченны.

В результатеразные лица, даже обладающие одинаковойкомпетентностью, на основе одного итого же набора фактов могут формулироватьразличные идеи.

Поэтомучеловек, принимающий решение, частоищет не оптимальный, а удовлетворительныйпо минимуму требований вариант и выборсвой делает на основе упрощенной картинымира независимо от целей, текущейситуации и ее восприятия, прошлогоопыта.

Исследованияпоказывают, что в 45 процентах случаеврешения не принимаются из-за неприятнойпроблемы; в 35 процентах случаев — из-занечеткого распределения обязанностей;в 20 процентах случаев принимаютсянеправильные решения.

Принятие эффективных управленческих решений

Принятие руководителем управленческих решений – это основная деятельность менеджмента. Это творческий процесс, от которого зависит эффективность деятельности компании.

Процесс принятия управленческих решений

Важно понимать, что процесс принятия решений – это выбор из целого ряда возможных вариантов, с целью достижения конкретного результата. Вторым определением данного процесса является также способность сформировать мнение или прийти к какому-нибудь выводу, основываясь на уже имеющейся информации и предыдущем опыте. В процессе принятия управленческих решений необходимо учесть следующее:

  • Иметь четкое представление о цели. Нужно понимать, каков будет результат, прежде чем приходить к определенному заключению;
  • Определиться, кто будет участвовать в процессе принятия управленческого решения и какие функции выполнять. Вам следует установить, кого привлекать к работе, т.к. одни люди будут обеспечивать перспективу реализации, вторые заниматься сбором информации, третьи принимать решения на каждом этапе. Распределение ролей в этом процессе имеет критическое значение для успешного принятия руководителем управленческих решений;
  • Нужно уменьшить неопределенность и риск насколько это возможно прежде, чем делать какие-либо выводы. Это делается посредством сбора информации, что также требует времени, и создает риск появления новых переменных;
  • Требуется сделать свой выбор и поставить в известность коллектив. Объяснить сотрудникам, какое решение вы приняли и почему. Затем, на основе информации, полученной от сотрудников, необходимо оценить и скорректировать окончательное заключение.

Таким образом, процесс принятия управленческого решения представляет собой цикл, где сначала вы определяетесь в какой сфере его следует принять, далее информируете людей в организации, которые будут вовлечены в процесс, а затем оцениваете результат и вносите соответствующие коррективы.

Рис. 1. Процесс принятия управленческих решений

Круговой процесс принятия управленческих решений

Первым шагом в процессе принятия управленческих решений является четкое определение переменных. Есть несколько ключевых вопросов, которые вы должны себе задать:

  • Какой желаемый результат?
  • Имеются ли какие-то конкретные показатели, которые вы собираетесь использовать?
  • Имеются ли у вас критерии выбора и какие у вас есть варианты для вашего заключения?
  • Определите сроки вашего решения?
  • На что или на кого оно повлияет?

Если у вас не будет ответов на все поставленные вопросы, у вас появятся неясные цели, что может привести вас к неправильному выбору. Неопределенность в сроках и в том, кто будет участвовать в реализации решения, может привести к его неэффективности.

Принципы принятия управленческих решений

Существуют четыре принципа принятия руководителем управленческих решений, которые вы можете использовать:

  • авторитарный;
  • принцип, основанный на совместном участии;
  • демократический;
  • принцип на основе консенсуса.

Ваш выбор, какой из этих четырех принципов использовать, зависит от двух переменных:

  1. Срочность принятия решения. От низкой срочности, где у вас есть достаточно времени, чтобы сделать выбор, до высокой срочности, когда его нужно принять прямо сейчас;
  2. Серьезность решения и его влияние на будущее. От несерьезных, которые не будут иметь большого влияния, до очень серьезных, имеющие огромное влияние.

Рис. 2. Выбор принципа принятия управленческих решений в зависимости от переменных

Выбор принципа принятия управленческих решений в зависимости от переменных

Теперь рассмотрим, какой принцип следует выбирать, учитывая ту или иную переменную.

  1. При авторитарном, решение принимается на самом верху. Оно не требует вовлеченности третьих лиц, т.к. иногда это может быть контрпродуктивным. Как правило, такой метод часто используется в небольших компаниях, с вертикальной структурой управления, где начальник или собственник предприятия единолично принимает все управленческие решения. В крупных организациях данный метод используется, когда нужно принять срочное решение, которое имеет низкий риск и несерьезные последствия.
  2. Принцип, основанный на совместном участии, предполагает собой принятие решения с учетом вклада людей, вовлеченных в процесс. Этот метод используется, когда принятое заключение предполагает высокий риск. Дополнительная информация, полученная от большего количества людей снижает риск принятия неправильного управленческого решения. Кроме того, уменьшаются риски при исполнении, т.к. люди имели возможность внести свой вклад и имели право голоса в окончательном решении. Данный метод применяется, когда нет большой срочности, но сам выбор имеет большое влияние на результаты экономической деятельности компании.
  3. Демократический. Используется для несерьезных решений, имеющих крайний срок, установленный собственником компании. Чаще всего это организационные вопросы, которые решаются большинством голосов.
  4. Принцип на основе консенсуса используется, когда нужно принять очень серьезное управленческое решение и в распоряжении имеется немного времени. В процессе участвуют разные отделы и команды организации, чья заинтересованность в правильном решении очень высока. Итоговое заключение принимается после того, когда каждый отдел сказал свое «да».

Управление привлеченными в процесс сторонами

Как мы уже выяснили, некоторые методы принятия руководителем управленческих решений требуют привлечения в процесс сотрудников компании. В первую очередь, следует четко понимать, кого вовлекать в процесс и какие функции будет выполнять этот сотрудник. Есть некоторые способы и инструменты, которые можно использовать, чтобы надлежащим образом подключать заинтересованные стороны.

Прежде, чем привлекать сотрудника к процессу, следует указать на преимущества от его участия. Каждый участник должен быть заинтересован в позитивном результате и четко следовать отведенной ему роли.

В разработке конкретного решения, часто используются схемы распределения обязанностей каждого участника. Он должен понимать, какую роль в процессе он выполняет. Различают четыре роли участников:

  1. Человек, который должен предоставить все переменные для обработки решения.
  2. Человек, который ответственный за процесс разработки. Он получает информацию на каждом этапе подготовки и определяет ее полезность.
  3. Консультанты. Это люди, которые собирают информацию и предлагают возможные варианты.
  4. Люди, которые обрабатывают полученную информацию и рассчитывают последствия от принятия конкретного управленческого решения.

В зависимости от сложности, количество ролей или участников может меняться. Главное, чтобы каждый участник четко понимал свои функции в процессе принятия управленческого решения.

Принятие управленческих решений в условиях неопределенности

Достаточно часто мы не можем предсказать четкие последствия от принятого нами решения. Существуют четыре состояния неопределенности, которые необходимо оценить и понять, когда вы пытаетесь принимать управленческое решение:

  • Прямолинейное состояние. Когда вы точно можете предсказать результат. Вам не нужно много дополнительной информации, чтобы сказать, что будет происходить дальше.
  • Состояние, когда вы точно знаете, какие варианты в будущем могут произойти. Это могут быть два, три или четыре варианта. Какой-то из них имеет положительный результат, какой-то нейтральный, а какой-то отрицательный. В этом случае, вы разрабатываете отдельное решение по каждому варианту и в случае наступления одного из них в будущем, вы четко знаете, что стоит предпринять.
  • Третье состояние неоднозначности, где есть спектр результатов. Сбор дополнительной информации из нескольких источников является весьма ценным в данном случае, и поможет уменьшить двусмысленность, с которой вы сталкиваетесь.
  • С четвертым состоянием вы можете столкнуться тогда, когда абсолютно не можете предсказать результат. Неопределенность слишком высока в этой ситуации и ценность дополнительных сведений будет чрезвычайно полезной. Иногда, для минимизации рисков, лучше выбрать поэтапную модель принятия решений, когда вы двигаетесь дальше только после получения новых данных.

Рис. 3. Контроль решения с неоднозначным результатом

Контроль решения с неоднозначным результатом

Помните, что сбор дополнительной информации из разных источников поможет вам снизить двусмысленность, с которой вы можете столкнуться при принятии управленческого решения.

Принятие персональных решений

Существует три типа персональных решений, которые вы можете принять:

  • вы принимаете меры, независимо от того, какой результат возможен в будущем;
  • благоприятные решения. На основе вашей уверенности в положительном результате от вашего заключения, но есть вероятность негативного результата;
  • ва-банк решение. Неопределенный результат, где с одной стороны, возможен потенциал стремительного роста, но ошибка может вызвать множество проблем.

Так или иначе, чем серьезнее ваше решение, тем больше риск негативного результата и финансовых потерь. Мы сталкиваемся с риском во всех процессах принятия решений и нашей целью должно быть снижение этого риска насколько это возможно.

Существуют три основных способа снижения риска:

  1. Привлечь больше людей в процесс разработки. Они дадут вам дополнительную информацию и предложат вам перспективы, о которых вы, возможно, не задумывались.
  2. Выделить больше времени на принятие решения. Сегодня будущий результат нельзя предвидеть. Через месяц вы сможете выделить несколько вариантов. Через год у вас будет более качественная информация, которая позволит вам прийти к правильному заключению с наименьшим риском.
  3. Разбить большое решение на более мелкие части. Например, запустить пилотный проект, который поможет собрать нужную информацию и поможет определить целесообразность запуска глобального проекта.

После того, как управленческое решение принято, оно должно быть представлено сотрудникам компании. Персонал должен знать, кто его принимал, и зачем оно было принято. Сообщите им показатели, по которым будет оцениваться реализация решения, а именно:

  • Должны быть установлены параметры, по которым будет измеряться успешность принятого заключения. Если, например, вы приняли решение в направлении развития вашей компании, то установите показатели роста продаж.
  • Продумать ход выполнения решения и риски связанные с ним. Не всегда негативный результат достигается из-за плохого управленческого решения, иногда он может быть связан с плохим выполнением на местах.
  • Следует определить показатели для возврата к исходной точке, в случае негативного результата от принятого решения. Будьте готовы изменить его, когда станет ясно, что оно было принято неправильно. Не забывайте о новых переменных, которые могут вноситься во время периода реализации принятого управленческого решения. Будьте готовы к корректировкам или его отмене.

Заключение

Подведем итоги рассмотренного материала. Перед принятием управленческого решения, сначала необходимо определить цель. Как будет выглядеть успех? Какова цель вашего решения? Затем выбрать метод, будь то авторитарный, совместный, демократический или на основе консенсуса. Определить людей, которые будут участвовать в формировании решения и распределить роли для каждого.

Определитесь с последствиями от принятия управленческого решения. Имеет ли оно несколько вариантов развития или будущее неопределенно? Узнайте, где находится эта неопределенность, и соберите информацию, которая поможет вам снизить риск. Определите его тип. Какие риски вы ожидаете, и какие выгоды собираетесь получить. Объявите персоналу о решении и почему вы его приняли. В случае негативных последствий внесите коррективы или вернитесь к исходной точке.

Управленческоерешение — это взвешенный шаг, результатом которого являются осуществлениедействия для достижения цели организации или воздержание от него. Оно являетсянеотъемлемой частью деятельности менеджера. Данное понятие рассматривается как:фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.; процессразработки и реализации решения по разрешению проблемы; выбор альтернативы прирешении проблемы.

Объектом управленческого решения, как правило, являются проблемы, связанные сразрешением теоретических и практических вопросов.

Упpaвлeнчecкoe peшeниe — этo тpyдoeмкaя и oтвeтcтвeннaя дeятeльнocть, oт peзyльтaтoв кoтopoйзaвиcит paзвитиe пpeдпpиятия.

Рaзpaбoткa peшeния ocнoвывaeтcя нa aнaлизe cлoжившeйcя cитyaции, в пpoцecce кoтopoгoвыдeляютcя пpoблeмныe oблacти. В дaннoм пpoцecce oпpeдeляютcя coдepжaниeпpoблeмы, pacпoлoжeниe ee вo вpeмeни и пpocтpaнcтвe, ee пocлeдcтвия, cтeпeньвaжнocти и лицa, пpичacтныe к нeй. Итoг aнaлизa — фopмyлиpoвкa пpoблeмы ипocтaнoвкa цeли, a тaкжe выяcнeниe ocнoвныx пpичин cлoжившeйcя cитyaции. Пocлeэтoгo paзpaбaтывaютcя кpитepии, нa кoтopыe дoлжнo oпиpaтьcя peшeниe.

Нa ocнoвe aнaлизa cитyaции и oпpeдeлeния кpитepиeв paзpaбaтывaeтcя кaк мoжнo бoльшeeкoличecтвo вoзмoжныx вapиaнтoв peшeний, из кoтopыx cocтaвляeтcя бaзa дaнныx.Этoт пpoцecc пoзвoляeт нaйти нaибoлee oптимaльнoe и oбъeктивнoe peшeниe.

Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любогоуровня, включающий:

  • выработку и постановку цели;
  • изучение проблемы на основе получаемойинформации;
  • выбор и обоснование критериев эффективности(результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
  • обсуждение со специалистами различных вариантоврешения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятиерешения;
  • конкретизацию решения для его исполнителей.

Технологияменеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трехстадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадииподготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации намикро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а такжевыявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадиипринятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений икурсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производитсяотбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшегорешения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения егодо исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятсянеобходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнениярешения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтомуцелью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов,средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимальногорезультата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализаи многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, носодержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации,анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения еговозможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки ипринятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовыватьна всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности и возможностей ее удовлетворения);

правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству);

непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим идублировать их);

своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано);

обеспеченность ресурсами;

ясность и лаконичность (недопустимость двойственного толкования решений и излишнегокрасноречия).

Классификация управленческих решений.

1. По степени влияния на будущее организации:

стратегические — определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели;

тактические (конкретные методы достижения первых).

2. По масштабам:

глобальные — охватывают всю организацию в целом;

локальные — затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.

3. По продолжительности периода реализации:

долгосрочные (более пяти лет);

среднесрочные (от одного года до пяти лет);

краткосрочные (менее одного года).

4. По направленности воздействия: внешние, внутренние.

5. По широте охвата:

общие — распространяются на всю компанию в целом;

специальные — рассматривают отдельные вопросы.

6. По способам принятия:

интуитивные — принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты;

адаптивные — принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личнымизнаниям, жизненным опытом;

рациональные — опираются на научный анализ проблемы.

Добавить комментарий