Предложения по повышению эффективности работы

Добиваться выполнения поставленных задач – основная задача руководителя

Мы встречали многих руководителей, которые склонны думать, что у них нет необходимости вникать в детали фактического ведения дел. Очень удобный взгляд на руководство организацией: вы стоите на вершине горы, мыслите стратегически и пытаетесь вдохновить людей своим видением конечной цели, а менеджеры делают нудную повседневную работу. Естественно, что при таком понимании менеджмента все стремятся руководить. Кому не хочется получать удовольствие и славу, не пачкая при этом руки? И кто же захочет сказать за коктейлем: «Моя цель – стать менеджером», если в наше время это слово считается почти уничижительным?

Подобный образ мыслей – исключительно вредное заблуждение.

Организация может хорошо поставить операционный менеджмент, только если руководитель душой и сердцем предан общему делу. Речь идет не о том, чтобы руководитель только и делал, что мыслил в глобальном масштабе или общался с инвесторами и представителями властей, хотя это тоже составная часть его работы. Руководитель должен лично и глубоко вникать в дела своего предприятия. Операционный менеджмент требует комплексного представления о работе предприятия, о работающих на нем специалистах и о среде деятельности. Только руководитель может составить полную картину деятельности предприятия и способен привить результативность в исполнении, лично участвуя в решении существенных и даже малых вопросов выполнения планов.

Руководитель организации отвечает за выполнение компанией бизнес-планов и добивается их реализации, управляя тремя ключевыми бизнес-процессами – подбирая в свою команду других руководителей, ставя стратегические цели и организуя процесс основной деятельности предприятия.

Как бы выступала спортивная команда, если бы тренер все время проводил у себя в кабинете, заключая сделки по приобретению новых игроков, перепоручив собственно тренировочный процесс своему помощнику? Работа тренера только тогда станет эффективной, когда он будет постоянно отслеживать поведение каждого спортсмена в отдельности и команды в целом как на поле, так и в раздевалке. Только так он сможет по-настоящему узнать своих игроков и их возможности, найти к ним индивидуальный подход, чтобы дать каждому нужную ему частицу своего опыта, мудрости и профессиональных знаний.

Руководитель предприятия ничем не отличается от тренера. Только руководитель может ставить жесткие вопросы, на которые сотрудникам нужно ответить, управлять процессом обсуждения и поиском необходимых компромиссов. Только тот руководитель, который сам глубоко вовлечен в общее дело, способен увидеть истинную картину работы компании и поставить острые и наболевшие вопросы.

Только руководитель может задать тон диалога в своей организации. Диалог – это ключ к корпоративной культуре и базовый элемент работы. Успех работы организации зависит исключительно от того, как люди разговаривают друг с другом. Диалог получается высокопарным, политизированным, поверхностным и осторожным? Или он идет откровенно, реалистично, с постановкой и обсуждением нужных вопросов и позволяет выработать реалистичные решения? В первом случае – к сожалению, так обстоят дела в большинстве компаний – реальное состояние дел останется не затронутым. Если же руководитель хочет добиться второго варианта диалога, он должен стать «играющим тренером», регулярно «выходить на поле» вместе со своей управленческой командой и играть наравне со всеми.

Ларри. Назначая нового менеджера, я приглашаю его к себе в кабинет, чтобы обсудить три вопроса. Первый: своим поведением он должен подавать сотрудникам пример высочайшей и бескомпромиссной честности. В этом вопросе не может быть исключений или промашек: стоит ему лишь один раз нарушить установленное для всех сотрудников правило – и он вне игры. Второй: он должен знать, что интересы клиента превыше всего. И наконец, я говорю ему: «Вы должны понимать суть трех основных бизнес-процессов – управления персоналом, стратегического планирования и ведения основной деятельности – и управлять всеми тремя. Чем больше внимания и усилий вы будете отдавать им, тем лучше пойдут дела в фирме. Если вы этого не понимаете, здесь у вас нет шансов на успех».

Те компании, которые действительно управляют тремя бизнес-процессами, живут намного лучше, чем те, где лишь думают, что управляют. Если ваша фирма недостаточно хорошо управляет ими, вы не получаете от них того, что могли бы заслуженно получить. Вы тратите массу времени и сил, но не имеете заметного результата.

Например, многие руководители охотно говорят, что люди – это важнейший фактор успеха. Но при этом они передают работу по подбору персонала и созданию системы стимулирования HR-специалистам, а сами просто механически утверждают их рекомендации. Слишком многие руководители не любят обсуждать кадровые вопросы открыто, с привлечением соответствующих групп сотрудников. Подобная тактика приводит в тупик: лишь руководители линейных подразделений, которые знают своих сотрудников, могут выносить о них верные суждения. Правильные оценки можно сделать только по опыту практической работы.

Когда дела идут хорошо, на процесс управления персоналом я отвожу 20 % своего рабочего времени. При работе по реорганизации какой-либо компании кадровые вопросы занимают у меня 40 % времени. Я говорю не о формальных собеседованиях или отборе персонала, а имею в виду именно сближение с людьми, попытки понять, чего они стоят. Если я выезжаю на завод, первые полчаса я провожу в кабинете управляющего. Мы обсуждаем возможности его сотрудников, выделяем, кто работает эффективно, а кто нуждается в помощи. Затем начинается встреча со всеми сотрудниками, и я слушаю то, что они хотят рассказать мне. После встречи я снова иду в кабинет к управляющему, рассказываю о своих впечатлениях от встречи с сотрудниками предприятия и составляю документ с изложением тех договоренностей, которые были достигнуты на встрече. Эффективность работы сотрудников я оцениваю не только на наших формальных аттестациях, но и «на выездах» два или три раза в год.

Когда мы начали внедрять управление этими бизнес-процессами в AlliedSignal, один из сотрудников – очень способный парень – сказал мне на встрече: «Знаете, в этом году мне придется выполнять этот кадровый ритуал уже второй раз». Я ответил: «Это самое дурацкое заявление, которое я когда-либо слышал, потому что вы открыто признаетесь в том, как мало разбираетесь в своей работе. Если вы действительно так подходите к делу, вам лучше заняться чем-либо другим: невозможно достигнуть успеха, не научившись оценивать людей». А про себя я подумал: «Вероятно, на эту должность мне надо поискать другого человека».

Впрочем, подобное больше не повторялось. Не думаю, что он полюбил управление персоналом, но сумел поставить этот бизнес-процесс и многому научиться. Он изучил своих сотрудников и стал заниматься их обучением.

* * *

Когда мы говорим руководителям, что направлять и контролировать все три бизнес-процесса должны они сами, те часто сердятся. «Вы советуете мне спуститься на несколько уровней ниже и заниматься каждым сотрудником, но это не моя задача» – вот наиболее распространенный ответ. Или: «Это не мой стиль. Я демократичный руководитель и не вмешиваюсь в чужие дела. Я делегирую полномочия и поощряю самостоятельность своих сотрудников».

Мы согласны с ними, что переход на нижестоящий уровень управления – большая ошибка руководителя. Это снижает самооценку сотрудников, душит их инициативу и мешает развитию самостоятельного мышления. Это способ завинтить гайки и создать нездоровое напряжение – руководители, плотно опекающие своих сотрудников, редко знают, что именно надо делать лучше тех работников, которым они надоедают и которые реально выполняют работу.

Но между руководством организацией и председательством в ней существует огромная разница. Руководитель, гордящийся своим демократизмом или излишне увлекающийся делегированием полномочий, часто упускает из виду актуальные проблемы. Он не спрашивает с сотрудников за плохую работу, не пытается найти проблему и обеспечить ее решение. Он – председательствует, а это лишь половина работы.

Управление «по целям» – вовсе не попытки вмешиваться в управление на всех уровнях, не авторитаризм и не лишение подчиненных их полномочий. Скорее, это активное участие – осуществление тех задач, которые руководитель должен выполнять в первую очередь. Дальше вы узнаете, как руководители, обеспечивающие реализацию планов, глубоко вникают и в коренные вопросы их исполнения, и даже в некоторые, наиболее важные детали. Свое знание бизнеса они используют, чтобы ставить новые вопросы и проверять свои предположения. Они находят в организационной структуре слабые места и подвигают своих сотрудников к их исправлению.

Лидер, умеющий успешно выполнять поставленные задачи, выстраивает культуру исполнения по кирпичику. В его арсенале – корпоративная культура и технологии менеджмента, он выдвигает на руководящие должности сотрудников, которые лучше остальных умеют добиваться результатов, и поощряет их за это. Его личное участие в создании культуры оперативного управления состоит в том, чтобы ставить задачи, а затем руководить их выполнением. Для этого руководитель должен добиться, чтобы люди понимали приоритеты бизнеса, – а это напрямую зависит от того, насколько полно он сам понимает цели деятельности компании и умеет выделять ключевые проблемы, требующие решения. Руководителю, умеющему реализовывать планы, зачастую даже не приходится объяснять сотрудникам, что им следует делать; он задает вопросы, благодаря которым те сами понимают, что именно от них требуется. Таким образом, руководитель развивает их, передавая опыт и обучая новому образу мышления, который раньше был им незнаком. Такой стиль руководства не назовешь опекающим, напротив, он способствует развитию руководящих способностей у всех сотрудников.

Такие руководители, как Джек Уэлч, Сэм Уолтон и Херб Келлехер были заметными фигурами в своих организациях. Все знали их, знали, за что они стоят и чего ждут от сотрудников. Думаете, так происходило только потому, что это были сильные личности? Да, но сильная личность ничего не значит сама по себе. Эл Данлап по прозвищу Бензопила, знаменитый специалист по безжалостному сокращению затрат, в том числе и путем массовых увольнений, был сильной личностью, но загубил компании, которые взялся реорганизовать и поставить на ноги.

Умели ли такие руководители, как Джек, Сэм и Херб, эффективно общаться? И снова: да, но… Общаться можно просто для проформы, а можно наполнить общение глубоким смыслом. Важна суть общения и поведение человека – в том числе его умение не только говорить, но и слушать.

Возможно, эти люди стали хорошими руководителями потому, что практиковали «управление путем обхода рабочих мест». Все мы читали рассказы о том, как Херб или Сэм появлялись на рабочих местах простых сотрудников и беседовали с курьерами или кладовщиками. Конечно, обходить все службы важно и полезно – если, конечно, руководитель знает, что сказать и к чему прислушаться.

Руководители такого склада являются сильными и влиятельными фигурами, потому что они и есть сам бизнес. Они глубоко и личностно вовлечены в хозяйственную деятельность. Они становятся связующим звеном, потому что знают реальность и говорят о том, что существует на самом деле. Они знакомы с деталями. Им интересно то, чем они занимаются. Они страстно хотят добиться результата. Это не то «вдохновение», которое некоторые стремятся пробудить громкими призывами и речами. Такие лидеры зажигают всех вокруг своим примером.

В последний год своей работы на посту генерального директора General Electric Джек Уэлч посвятил неделю десятичасовых рабочих дней анализу производственных планов различных подразделений компании (как он делал и на протяжении всех предшествующих двадцати лет). Он был глубоко вовлечен в дискуссии. Даже в конце карьеры Уэлч не председательствовал – он руководил, активно участвуя в жизни компании.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Личная эффективность каждого из сотрудников – это основа достижения стратегических и тактических целей компании. Повышение эффективности персонала зависит от обеих сторон: руководитель транслирует цели и создает стимулы, сотрудники их разделяют или нет.

Внедрение системы KPI позволяет измерять результаты и ставить цели, а эффективность труда является результатом достижения целевых показателей в рамках ресурсов и возможностей, которые создала компания для человека.

rabota-personala-mtp

effektivnost-raboti-personala

Содержание

Как увеличить эффективность?

Для того, чтобы понять как улучшить эффективность работы персонала, надо разобраться с возможными причинами низкой результативности работников.

К основным преградам, которые мешают сотрудникам работать эффективнее, можно отнести:

1. Отсутствие мотивации (внутренней и внешней).

Увеличение эффективности персонала во многом основано на внешних и внутренних стимулах. Мотивация – была, есть и будет главной движущей силой в направлении достижения новых результатов.

Чаще всего, внимание уделяется внешней системе мотивации (материальному поощрению, признанию заслуг) и обходится стороной внутренняя мотивация самого сотрудника.

Внутренняя мотивация основывается на самоанализе достигнутых результатов. Самое верное решение – это давать персоналу самостоятельно оценивать свою работу. В идеале результат должен совпадать с оценкой руководителя. При таком подходе человек чувствует, то только он может повлиять на свои достижения, а полученное вознаграждение является заслуженным.

motivaciia-sotrudnikov

2. Отсутствие обучения.

Возможности обучаться выступает в роли мотивационного фактора для развития и роста персонала.

Для руководства это еще и инвестиция в:

  • борьбу с конкурентами;
  • развитие лояльности и удовлетворенности своих клиентов;
  • продажи – не сотрудники ищут клиентов, а клиенты хороших специалистов.

3. Отсутствие контроля.

Сегодня компании разделились на два лагеря: тех, кто контролирует процесс и тех, кто контролирует результат. Контроль деятельности должен быть, но какой – зависит от сферы деятельности фирмы.

4. Негативная корпоративная среда.

Корпоративная культура создает социально-психологические условия труда. Она представляет собой среду, которая вдохновляет, мотивирует, поддерживает.

Попадая в неблагоприятную обстановку, у сотрудника появляется два возможных пути выхода из нее: первый – это непосредственный уход из такого коллектива, и второй – это адаптация к среде. Даже хорошие сотрудники заражаются вирусом неуважения к руководству, халатности, безответственности, лени. Иногда, единственным путем выхода из ситуации является увольнение персонала, который не разделяет миссию компанию и тянет коллектив назад.

korporativnaia-sreda

5. Отсутствие целей и KPI.

Внедрение системы KPI проводится с целью оценки эффективности работы сотрудников. Причиной плохих результатов может быть отсутствие целей или их некорректная постановка.

Цели и метрики измерения результата являются неделимыми. Для того, чтобы сотрудники достигали цели – они должны их сами ставить. Через постановку цели приходит осознание к чему стремится и как этого достичь.

Спущенные сверху цели не находят должного отклика, полного вовлечения не происходит.

6. Неоправданные ожидания.

Как правило, хорошие сотрудники приступают к работе с большим энтузиазмом. Они прошли собеседование, узнали о деятельности компании, и согласились со всеми условиями. Но весь запал пропадает, когда на деле все оказывается совсем не так.

Завышение ожиданий соискателя плохо отражается не только на его дальнейшей работе, но и на репутации компании. Поэтому стоит быть всегда предельно честными с соискателями и своими сотрудниками. «Золотые горы” прибавляют привлекательности лишь на первом этапе, а потом приносят только ущерб.

Как оценить эффективность работы сотрудников?

Расчет показателей эффективности проводится комплексно:

  • анализируется объем выполненной работы;
  • сложность поставленных задач;
  • особенности функциональных обязанностей;
  • полученные результаты.

У каждой должности свои критерии оценки труда. Они обязательно должны быть:

  • достижимыми;
  • обоснованными;
  • мотивирующими;
  • соответствующими содержанию работы;
  • гибкими и адаптивными под изменения в компании.

Работу «творческих” людей сложно контролировать и нормировать, ее можно оценивать лишь по результату (например, работа дизайнера, креативщика).

Работу специалистов, у которых операции циклически повторяются можно нормировать. Для этого проводится аудит рабочего времени.

Современные информационные технологии предлагают массу возможностей для роста продуктивности и руководства, и персонала. В частности, CRM- программы помогают обеспечить повышение эффективности деятельности организации – причем как для менеджмента, так и для специалистов. Как это достигается и за счет каких инструментов? Вот 5 актуальных опций передовых CRM, позволяющих сделать повышение личной эффективности интересным и простым процессом.

Календарь

В хорошей CRM работает практичный календарь, в котором можно установить напоминания и оповещения по рабочим делам, поэтому никто не пропустит встречу и не забудет позвонить клиенту. Все это функционирует в автоматическом режиме, никаких усилий работников для контроля не требуется.

Диаграмма Ганта

Личная эффективность может быть повышена и благодаря использованию такого инструмента как диаграмма Ганта, которая встроена в продвинутые CRM. Диаграмма обеспечивает наглядное отображение дел, что поможет оценить загруженность директора, специалистов и оптимизировать рабочую нагрузку.

Автоучет рабочего времени

Повышение эффективности работы организации станет проще с таким инструментом CRM как автоучет рабочего времени. CRM позволяет устанавливать время решения задачи и контролировать ход работы. Если специалист или руководитель просрочит дело, программа даст об этом знать. Кроме того, с помощью CRM можно смотреть статистику работы каждого сотрудника. Анализ этих данных поможет понять, кого поощрять, а кому ставить взыскания.

Совместная работа над проектами

Повышение эффективности работы предприятия достигается и за счет коллективной работы над проектами – такую возможность тоже дают современные CRM. Вместо того, чтобы отдельно обсуждать с каждым специалистом суть вопроса и сроки проекта, руководитель может устроить все обсуждение онлайн с привлечением как штатных, так и внештатных работников. В этом также поможет видеосовещание или мультичат, работающие в CRM. Таким образом, повышение эффективности труда и директора, и работников достигается за счет экономии времени и сокращения усилий, требуемых для рабочих дел. Программа также поможет оповестить о деле или изменении в деле сразу всех задействованных в проекте сотрудников.

База знаний

CRM дает возможность создать виртуальную базу данных для работников. В ней будут размещаться шаблоны документов, инструкции, типовые договоры, регламенты, ответы на часто задаваемые вопросы клиентов и т.д. Это также поможет обеспечить повышение эффективности работы персонала, который только недавно начал работу в компании. Менеджерам не придется тратить много времени на объяснение новичкам сути задач: работник может сам приступить к проектам, воспользовавшись материалами базы знаний и шаблонами документов.

Современные CRM обладают и другими инструментами, помогающими повысить эффективность работы сотрудников: автозаписью телефонных разговоров с клиентами, управлением оповещениями, отчетами по работе специалистов и др. Грамотная настройка программы в соответствии со спецификой работы организации позволит ускорить и упростить работу штата и фрилансеров компании.

Популярная CRM «Простой бизнес» помогает повысить эффективность работы персонала и руководства за счет использования перечисленных и других инструментов. «Простой бизнес» — это одна программа для управления персоналом, проектами, финансами, документооборотом, коммуникациями, базами данных.

Скачайте бесплатную версию CRM-системы «Простой бизнес» и оцените все возможности повышения личной эффективности и эффективности работы сотрудников средствами CRM, или узнайте больше о повышении эффективности работы компании.

Четыре условия для эффективной работы отдела

Тэппинг Дон, Энн ДаннГлава из книги «Бережливый офис»Издательство «Альпина Паблишерз»

Существует четыре обязательных условия, которые необходимы для того, чтобы успешно реализовать концепцию бережливого производства в офисе. Вы должны всегда о них помнить и выполнять их независимо от того, на каком этапе преобразований вы находитесь. Без них вы не добьетесь успеха. Каждое из условий подразумевает, что вы будете стараться понять своих сотрудников, объяснить им новые принципы работы и вовлечь их в реализацию новой концепции. Эти четыре условия представляют собой фундамент, на котором будет держаться все остальное.

Условие 1. Модель «Поведение — взгляды — культура»

Это условие позволит свести к минимуму сопротивление персонала переменам. На первом этапе внедрения принципов бережливого производства следует изменить поведение ваших сотрудников, если вы намерены создать в своей организации культуру непрерывного совершенствования всех процессов. Ваши сотрудники должны понимать, что положительные перемены (т.е. внедрение принципов бережливого производства) помогут организации добиться успеха в долгосрочной перспективе.

Это условие поможет вашим сотрудникам понять, почему принятый в организации порядок работы может быть не совсем эффективным. По мере того как компания растет и объем работы увеличивается, сокращение потерь должно становиться первоочередной задачей по всем направлениям ее деятельности. Сотрудники компании должны осознать, что каждый тип административных процессов несет затраты. В разделе, посвященном второму условию, мы объясним, как донести до персонала мысль о необходимости перемен.

Инструменты и принципы бережливого производства помогают организациям выявлять и устранять потери семи видов. Старую поговорку «Нельзя управлять тем, чего не видишь» можно перефразировать в «Нельзя улучшать то, чего не понимаешь». Крайне важно, чтобы сотрудники получили основные знания о потерях и научились в них разбираться.

Условие 4. Приверженность руководства

Внедрение принципов бережливого производства должно происходить «сверху вниз». Руководители высшего звена должны быть на сто процентов вовлечены в положительные изменения в компании и на сто процентов убеждены в том, что для поддержания уже имеющихся успехов или достижения новых высот необходимо создать бережливое предприятие. Сотрудничество между руководством, которое находится во главе организации, и заинтересованными в переменах работниками — залог того, что бережливые принципы не только будут взяты на вооружение, но и станут составной частью долгосрочной стратегии развития компании.

Условие 1. Модель «поведение — взгляды — культура»

Чтобы добиться успехов в совершенствовании любых процессов, крайне важно понять поведение и взгляды людей, работающих в офисе или над той или иной задачей.

В 1990-х гг. в США возникли такие понятия, как «командная работа», «автономные рабочие группы», «вовлечение сотрудников», «уполномоченные команды» и т.д. Самостоятельные рабочие группы, состоящие из рядовых сотрудников, должны были изменить организационную культуру компаний. Строгий контроль со стороны менеджеров уходил в прошлое, работники принимали все больше и больше участия в управлении компанией. Идея была правильной, но для достижения желаемых результатов не хватало инструментов. Тем не менее в ходе таких проектов удалось узнать много полезного.

При внедрении в практику таких понятий, как «лидер команды», «командная работа» и «автономные рабочие группы», люди столкнулись с вопросом, что и как именно нужно делать.

Одно лишь расширение полномочий (без специальных инструментов) не приносило желаемых результатов. Определенные успехи были, но они ничем не подкреплялись и, следовательно, инициатива быстро сходила на нет.

На рисунке видно, что американские менеджеры сначала пытались изменить корпоративную культуру, ожидая последующего изменения взглядов и поведения подчиненных. При более близком изучении концепции бережливого производства и производственной системы Toyota исследователи обнаружили абсолютно другой подход. Они выяснили, что при использовании инструментов бережливого производства сначала менялось поведение людей, которые стремились выявить и устранить потери. После того как работники начинали чувствовать, что могут контролировать свой участок, уменьшая потери и облегчая себе работу, менялись их взгляды: они осознавали необходимость непрерывного совершенствования всех процессов. Вместе со взглядами каждого отдельного сотрудника радикально менялась культура организации в целом. Основным принципом работы становилось не выявление ошибок, а их предупреждение, что, собственно и составляет суть бережливого производства.

Модель «Поведение — взгляды — культура», в основе которой лежит философия бережливого производства, проста. Для ее воплощения требуются постоянные усилия как со стороны руководства, так и со стороны рядовых сотрудников. От сложившихся в работе привычек избавиться трудно. Чтобы организация развивалась, необходимы дисциплина, решимость и упорство. Первые небольшие успехи послужат толчком от перемен в поведении и взглядах людей к изменению всей организационной культуры.

Владение знаниями

Другой важный момент, касающийся традиционного подхода к организации работы офиса, заключается в том, что, как правило, отдельный сотрудник компании является носителем 80% знаний о том или ином процессе. Это может стать причиной проблем, если этот работник заболел, уехал в отпуск или по делам, перешел на другую работу или уволился. В этих случаях работу невозможно завершить. Узкая специализация персонала и концентрация знаний у одного или нескольких человек могут представлять собой серьезные препятствия для развития компании.

Поскольку в случаях, когда у руководителей нет необходимых знаний (они плохо разбираются в том или ином процессе), они могут лишь оказывать поддержку своим подчиненным, эффективность организации ставится под угрозу по следующим причинам:

  1. Когда какой-либо работник отсутствует, его работу невозможно завершить должным образом.

    Это является огромной проблемой во всех организациях. Незаконченная работа — один из факторов, ведущих к недовольству потребителей. Нельзя удовлетворить ожидания клиента, если работа, которую нужно выполнить, пылится на столе потому, что этот сотрудник в отпуске. Менеджеры ждут, что другие офисные работники возьмут на себя обязанности коллеги, но это происходит не всегда. Даже если другой работник получил дополнительную квалификацию, с момента обучения, возможно, прошло уже несколько месяцев или он/она может не захотеть или побояться брать на себя ответственность за чужую работу.

  2. Текучесть кадров существенным образом влияет на рабочий процесс.

    Удовлетворенность потребителя будет зависеть от времени, необходимого сотруднику на выполнение той или иной операции. Во многих организациях обучение новых работников длится неделями, если не месяцами. Когда передача знаний от одного человека другому занимает слишком много времени, это стоит компании денег, возрастает риск потери клиентов.

  3. Рабочий процесс невозможно улучшить, поскольку большинство сотрудников в нем не разбирается.

    Документация по рабочему процессу необходима в тех случаях, когда знания о нем требуются незамедлительно.

  4. Следует сделать все возможное, чтобы знания о рабочих процессах оставались в организации.

    Когда один человек является носителем всех знаний о том или ином процессе и доступ к ним не имеет никто более (или имеет ограниченный круг лиц), существует реальный риск потери информации, если этот человек неожиданно покинет компанию или перейдет на другую должность. Решить эту проблему можно путем документирования рабочего процесса.

  5. К потерям следует относиться как к бесполезным расходам. Потери могут принимать множество форм. Так, работник, который встает из-за своего стола и подходит к факсу десять раз в день через разные промежутки времени, возможно, не считает эти повторяющиеся действия потерями. Но чтобы сэкономить время на выполнение какой-либо другой работы, возможно, имеет смысл отправлять факсы только два раза в день — утром и днем.
  6. Стандартизация помогает добиться единообразия. Потребители ожидают получить стандартный товар или услугу независимо от того, кто выполняет работу. Чтобы повысить эффективность организации и качество услуг, предоставляемых потребителям, следует документировать все процессы. Если похожие задания выполняют три человека, то, скорее всего, каждый из них использует свой подход или метод. Подобные расхождения приводят к дополнительным издержкам. Поэтому важно правильно использовать инструменты бережливого производства, стандартизировать процессы и затем их улучшать.

Построение бережливого офиса подразумевает следующее (но не ограничивается этим):

  1. В центре внимания находятся процессы, а не сотрудники.
  2. Организационные знания легко передаются от одного человека другому.
  3. Присутствует детальное понимание рабочих процессов, что позволяет лучше их контролировать и непрерывно совершенствовать.
  4. Знания о процессах стандартизированы, что способствует максимальному единообразию.
  5. Потери выявляются и устраняются по мере возникновения (ежедневно, ежечасно и ежеминутно).

Эти пять принципов позволят сотруднику лучше понять не только собственную работу, но и работу, которую выполняют его коллеги. Благодаря этому знания о процессах распределяются внутри группы.

Изменения не происходят мгновенно. Любые перемены следует реализовывать по этапам.

Этап первый. Убедите других и задайте нужное направление

В большинстве случаев сотрудники компании являются носителями 80% информации о процессах, а менеджеры (или организация) — 20%. На этом этапе также объясняется, почему носителем знаний должна быть организация. На его завершение может уйти до шести месяцев.

Этап второй. Организуйте рабочий процесс

Работники будут контролировать лишь 50% знаний о процессах, в то время как менеджеры (или организация) будут контролировать оставшиеся 50%. Инструменты позволят систематизировать знания работников и передать их организации так, чтобы положительные изменения почувствовали все. Этот этап может занять от шести месяцев до одного года.

Этап третий. Сохраните достигнутые результаты

На третьем этапе перехода к созданию бережливого офиса работники компании начнут незаметно для себя ежедневно участвовать в непрерывном совершенствовании всех бизнес-процессов. 80% знаний теперь будут структурированы в рамках нового подхода к работе. Трудно поверить, что 100% знаний о процессах могут находиться в ведении организации. На этом этапе необходимо начать процесс постепенного, системного документирования знаний.

Ключевой фактор успеха при внедрении концепции бережливого производства в офисе, а также для сохранения достигнутых результатов — непрерывное, ежедневное совершенствование. По мере того как будет меняться поведение ваших сотрудников, вам потребуется ввести систему поощрений, чтобы как-то отметить происходящие изменения. Люди, легко адаптирующиеся к переменам, быстро примут новую систему. Они сразу же увидят ее преимущества. Те, кто адаптируется к переменам медленно, возможно, будут сопротивляться и держаться за старые принципы. Будьте терпеливы: рано или поздно новая концепция скажет все сама за себя, и сотрудники почувствуют на себе ее преимущества. К бережливому офису нельзя перейти одним махом. Необходимо каждый день делать множество небольших, постепенных шагов.

Условие 2. Экономическое обоснование перехода к бережливым методам

Чтобы компания поддерживала конкурентоспособность на мировом уровне, менеджерам необходимо сконцентрироваться на затратах. На административные, или офисные, расходы приходится основная часть себестоимости товара или услуги. Административные издержки составляют, как правило, 60–80% от конечной цены продукта. Чтобы сохранить конкурентоспособность, компании интенсивно сокращают свои административные расходы. В Toyota создали целую философию сокращения затрат. Рыночные условия (константа в уравнении) определяют цену продажи. Себестоимость и прибыль — переменные величины. Стремление компаний снизить внутренние издержки послужило толчком для совершенствования всех бизнес-процессов.

Благодаря философии и инструментам бережливого производства любая организация может сократить свои внутренние расходы за счет устранения потерь и таким образом сохранить конкурентоспособность на мировом рынке. Чтобы устранить потери в административных процессах, сначала их нужно выявить, а для этого требуется детальное понимание того, что же такое потери.

Условие 3. Семь видов потерь

Цель бережливого производства — выявить, проанализировать и устранить все потери в производственном процессе. Работа по устранению потерь должна продолжаться каждый день, каждый час, каждую минуту. Новый подход приемущественно и отделу подразумевает не сокращение людей, а разумное использование их труда и повышение его ценности для организации. Поэтому руководству компании, возможно, потребуется пересмотреть содержание работы или должностные обязанности персонала так, чтобы они отвечали принципам эффективного производства.

Чтобы лучше понять концепцию бережливого производства, необходимо сначала разобраться с потерями. Важно выявить потери на самом низовом уровне.

Потери — это все операции, которые требуют затрат времени и ресурсов, но не повышают ценность готового товара или услуги. Потребитель платит за ценность; потери — это любые операции, которые ваша организация совершает с товаром или услугой и за которые, возможно, платят ваши клиенты, хотя этого не должно быть. Поскольку потребители все лучше и лучше разбираются в реальной стоимости товаров и услуг, они ждут, что компании будут оптимизировать свои затраты и устранять потери. Клиенты нуждаются в стабильных ценах и их снижении в результате экономии. Потери организации приходится оплачивать потребителям. В результате всего этого мы видим, что:

  • суточная стоимость лечения отличается в разных больницах;
  • плата за рассмотрение заявки на ипотеку, а также ипотечные ставки существенно различаются у разных кредитных учреждений;
  • имеется большой разброс в плате за обучение в высших учебных заведениях;
  • годовые процентные ставки по разным кредитным картам сильно варьируют;
  • цена выполнения того или иного строительного проекта, предлагаемая разными подрядчиками, может существенно отличаться.

Такая вариабельность во всех этих и множестве других примеров возникает из-за величины «приемлемых» той или иной организацией потерь (независимо от того, как они определяются).

Далее перечисляются семь видов потерь, которые можно найти в любой организации любой отрасли.

Перепроизводство

Выполнение определенного типа работы до того, как это потребуется, является потерями. Это самый худший из всех видов потерь, поскольку перепроизводство приводит к другим потерям.

Далее приводятся несколько примеров этого вида потерь, а также инструменты бережливого производства, которые помогут от них избавиться.

Примеры перепроизводства:

  • составление отчетов, которые никто не читает и которые никому не нужны;
  • изготовление лишних копий документов;
  • пересылка одного и того же документа по электронной почте или факсу несколько раз;
  • ввод повторяющейся информации во множество документов;
  • бессмысленные собрания.

Инструменты для устранения перепроизводства:

  • время такта;
  • питч;
  • стандартизированная работа;
  • выравнивание рабочей нагрузки;
  • изучение потребности в той или иной операции.

Ожидание (время в очереди)

Любое ожидание (людей, подписи, информации и т.д.) — это потери. Этот вид потерь можно сравнить с низко висящим яблоком, до которого легко дотянуться, сорвать и использовать по назначению. Часто мы не считаем бумаги, лежащие в лотке для поступающих документов, источником потерь. Однако вспомните, сколько раз мы перебираем этот лоток, пытаясь найти что-то нужное? Сколько раз вы принимаетесь за какое-либо дело перед тем, как закончите его? Чтобы избавиться от этого вида потерь, необходимо следовать принципу «закончил — подшил (или выбросил)».

Примеры потерь второго вида:

  • большое количество обязательных подписей и разрешений;
  • зависимость от остальных сотрудников при выполнении каких-либо задачи;
  • задержки в получении информации;
  • проблемы с программным обеспечением;
  • выполнение задачи разными отделами;
  • отсутствие ответственных за выполнение какой-либо задачи.

Инструменты для устранения потерь второго вида:

  • карта потока создания ценности;
  • 5S;
  • питч;
  • курьеры;
  • система документооборота.

Движение

Любые передвижения людей, документов и/или обмен электронными сообщениями, которые не создают ценность, являются потерями. Этот вид потерь возникает из-за плохой планировки офиса, неисправного или устаревшего офисного оборудования и отсутствия необходимых материалов. Эти потери коварны и незаметны в тех офисных процессах, которые не анализировались на предмет возможных улучшений. Независимо от отрасли в компании можно найти работников, которые выглядят «занятыми», но на самом деле не повышают ценность товара или услуги. Инструменты бережливого производства помогут вам определить, сократить и/или устранить потери третьего вида.

Примеры потерь третьего вида:

  • поиск файлов на компьютере;
  • поиск документов в картотеке;
  • постоянное перечитывание справочников в поисках информации;
  • передача документов на следующий этап работы вручную;
  • выполнение одной задачи разными отделами при отсутствии эффективного взаимодействия;
  • отсутствие ответственных за выполнение какой-либо задачи.

Инструменты для устранения потерь третьего вида:

  • стандартизированная работа;
  • перепланировка рабочего пространства;
  • короткие организационные совещания;
  • карточки канбан для канцелярских принадлежностей;
  • вытягивающая система и супермаркет;
  • отслеживание документов.

Перемещение

Бесполезное перемещение документов влияет на время, необходимое для выполнения любой работы в офисе. Даже при наличии свободного доступа к Интернету и электронной почте клиентам очень часто посылаются документы, имеющие небольшую или нулевую ценность. Для организации эффективной работы важно сократить или устранить этот вид потерь, для чего следует разделить всю работу на последовательные операции и расположить их как можно ближе друг к другу. Если от перемещения документов между процессами избавиться нельзя, то его нужно максимально автоматизировать. Задайте себе, к примеру, следующие вопросы: «Является ли планировка офиса оптимальной?» или «Автоматизирована ли передача документов с одного этапа работы на другой?».

Примеры потерь четвертого вида:

  • отправка ненужных документов;
  • слишком частая регистрация документов, находящихся в работе;
  • слишком большое количество адресов в списке рассылки;
  • передача документов на следующий этап работы вручную;
  • выполнение одной задачи несколькими отделами;
  • неправильная расстановка приоритетов.

Инструменты для устранения потерь четвертого вида:

  • 5S;
  • равномерное распределение рабочей нагрузки;
  • карта потока создания ценности;
  • непрерывный поток;
  • система документооборота;
  • стандартизированная работа;
  • средства визуального контроля.

Излишняя обработка

Выполнение работы, которая не требуется внутреннему или внешнему потребителю, — это пятый вид потерь. Излишняя обработка не создает ценности для клиента, и он не должен за нее платить. В административных процессах эти потери обнаружить сложнее всего. Для этого можно, к примеру, задать следующие вопросы: «Какие основные операции необходимо выполнить, чтобы удовлетворить потребности клиента?» или «Насколько четко мы представляем потребности своих клиентов?».

Примеры потерь пятого вида:

  • дублирующие друг друга отчеты или информация;
  • ввод повторяющихся данных;
  • распространение недостоверной информации;
  • постоянная правка документов;
  • неэффективные собрания и отсутствие повестки дня;
  • отсутствие четкого планирования проектов.

Инструменты для устранения потерь пятого вида:

  • методы сбора данных;
  • отслеживание документов;
  • стандартизированная работа;
  • средства визуального контроля;
  • обеспечение предсказуемого результата;
  • система документооборота.

Запасы (время)

Кипы бумаг, лишние канцелярские принадлежности, большое число подписей на документах — все это потери. Они занимают место и время. Если обработка документа приостанавливается до получения дополнительной информации (подписи и т. п.) и ситуация меняется, то время, потраченное на этот документ, можно отнести к потерям. В офисе существует два основных типа потерь, которые можно отнести к категории «запасы»: 1) канцелярские принадлежности и 2) время.

Примеры потерь шестого вида:

  • документы, ожидающие чьей-либо подписи или визы;
  • работа, для продолжения которой требуется завершение других процессов;
  • устаревшие документы;
  • устаревшее офисное оборудование;
  • недостаточная подготовка вспомогательного персонала;
  • покупка лишних канцелярских принадлежностей.

Инструменты для устранения потерь шестого вида:

  • 5S;
  • карта потока создания ценности;
  • стандартизированная работа;
  • карточки канбан для канцелярских принадлежностей;
  • выравнивание рабочей нагрузки — хейдзунка;
  • визуальный питч;
  • система документооборота.

Брак

К потерям в результате брака относится любая обработка, которая привела к появлению дефектов, и дополнительная обработка, необходимая для их устранения. Брак (как внутренний, так и внешний) влечет за собой дополнительную обработку документа, которая не увеличивает ценность продукта или услуги. На то, чтобы выполнить работу правильно с первого раза, требуется меньше времени, чем на то, чтобы ее переделать. Исправление брака — это потери, которые повышают себестоимость любого товара или услуги, и потребитель не должен за них платить. Потери этого вида могу значительно уменьшить прибыль.

Примеры потерь седьмого вида:

  • ошибки при вводе данных;
  • ошибки при установлении цен;
  • передача неполной документации на следующие этапы обработки;
  • утеря документов или информации;
  • некорректная информация в документе;
  • неэффективная организация файлов в компьютере или папок в картотеке;
  • неправильный подбор сотрудников для обслуживания клиента.

Инструменты для устранения потерь седьмого вида:

  • обеспечение предсказуемого результата;
  • средства визуального контроля;
  • стандартизированная работа;
  • система документооборота;
  • журнал учета остановок и незапланированных заданий;
  • короткие организационные совещания;
  • средства предупреждения ошибок.

Нерациональное использование рабочей силы

Во многих случаях нерациональное использование рабочей силы — это восьмой вид потерь. Труд людей используется нерационально тогда, когда работники выполняют задания, не требующие для создания ценности всех имеющихся у них знаний, навыков и способностей. Надлежащая система управления результативностью может значительно уменьшить этот вид потерь. Разрабатывайте корпоративную стратегию и методики назначения работников на те участки, где они принесут больше всего пользы организации.

Примеры потерь восьмого вида:

  • нарушение сроков выполнения проектов;
  • неравномерное распределение рабочей нагрузки из-за недостаточно широкой квалификации персонала;
  • частые прогулы и большая текучесть кадров;
  • неадекватная система управления результативностью;
  • недостаточная оценка профессиональных навыков перед приемом на работу.

Инструменты для устранения потерь восьмого вида:

  • учет рабочих процессов;
  • стандартизированная работа;
  • система документооборота;
  • короткие организационные совещания;
  • обоснование перехода к бережливому офису.

Подумайте над следующими вопросами.

  1. Как мне донести информацию о потерях до всех работников организации?
  2. Какие потери можно быстро устранить?
  3. Что можно сделать, чтобы немедленно повысить степень удовлетворения запросов потребителей?

Эти вопросы подтолкнут к размышлениям остальных и помогут вам провести продуктивный диалог на тему потерь.

Условие 4. Участие руководства

У таких компаний, как Microsoft, Wal-Mart, Federal Express, GE и Nike есть одна общая, очень важная черта — бесспорный лидер во главе, на которого ориентируются остальные. Топ-менеджеры Билл Гейтс, Сэм Уолтон и Фред Смит являются ядром своей компании. Они отличаются исключительной проницательностью, и именно они превратили свой бизнес в бессмертную империю.

Джон Максвелл в книге «21 неопровержимый закон лидерства» так описывает своей первый закон — закон потолка: «Способность к лидерству определяет уровень эффективности человека (организации). Сильное лидерство чрезвычайно повышает возможности организации. Если лидерство слабое, тогда возможности организации ограниченны».

Важно понимать, что переход к бережливому управлению невозможен без стопроцентного участия руководства компании. Когда генеральный директор, прочитав в самолете по дороге из отпуска о бережливом производстве в Wall Street Journal, говорит своему топ-менеджеру: «В этом что-то есть», — это еще не означает, что он готов к долгосрочным изменениям.

Руководством компании должно двигать стремление к улучшениям. Топ-менеджер должен принимать самое активное участие во внедрении новых принципов. Даже если в пилотный проект по реорганизации бизнес-процессов вовлечены три человека, высшее руководство компании должно в нем участвовать. Это участие подразумевает:

  • выделение необходимых ресурсов;
  • присутствие на стартовом совещании;
  • консультирование команды при необходимости;
  • проявление интереса к достижениям команды и присутствие на ее совещаниях;
  • поощрение команды по результатам работы;
  • поддержка членов команды в случае трудностей.

Это далеко не исчерпывающий список, но в нем намечены основные способы того, как руководство компании может продемонстрировать свою заинтересованность в бережливом управлении.

Временные рамки

Переход на бережливый офис может занять от нескольких месяцев до нескольких лет. Это будет зависеть от следующих факторов:

  1. Размер организации. Чем меньше организация, тем меньше времени потребуется. В крупных компаниях (более 500 офисных работников) сначала следует запустить пилотные проекты в одном отделе, а затем охватить всю компанию.
  2. Наличие необходимых инструментов.
  3. Осознание преимуществ. Реорганизация работы офиса будет успешной, если в компании осознают необходимость обучения персонала смежным профессиям, кооперации между отделами, привлечения к работе сотрудников- универсалов, а не узких специалистов, использования организационных знаний и поощрения партнерских отношений между руководителями и подчиненными.
Версия для печати

Добавить комментарий