Положения о премировании

Схема премирования не должна быть слишком простой, иначе не будет учитываться реальная эффективность сотрудников. Но в слишком сложной формуле тоже нет ничего хорошего – каждый работник должен легко подсчитывать свою выгоду, не используя логарифмические уравнения и не уходя в дебри высшей математики.

Ловушки традиционной схемы

Во многих компаниях до сих пор используют старую как мир схему вознаграждения менеджеров: оклад + фиксированный процент от объемов продаж. Да, схема простая, понятная, ее плюсы и минусы давно известны.

Плюс фактически всего один: схема очень простая. Все знают, кто сколько получит, компания может спокойно закладывать этот процент в расчеты.

А вот минусов заметно больше.

Лучше всего при такой схеме себя чувствует опытный продавец. Он набрал свою базу лояльных покупателей и регулярно продляет контракты, получая заслуженный процент. В чем подвох? Продавец работает только по одной схеме — продление отношений со старыми клиентами. Компания не получает «свежей крови», продавец теряет навыки продаж.

Новичок довольно долго будет «сидеть на окладе», пока не наработает удачные схемы продажи продукта. Средний продавец может просто «закиснуть»: он знает, сколько в день может сделать продаж, не ждет сюрпризов от премии и перестает расти. Или начинает искать место, где процент повыше.

Еще одна ловушка подстерегает руководство. Это — неудачно рассчитанный процент. Вы никак не сможете угадать и закрыть одним процентом все ситуации. 5% от типичного контракта — хорошо. 5% от мега-контракта с лидером рынка — сумма, которую очень трудно будет «оторвать от сердца», а ведь эти деньги надо будет еще и отработать. Отсюда появляются разные ограничения и допуски, а они дурно влияют на рабочие отношения.

Но самое важное — не учитывается структура продаж. То есть компания платит за любые контракты. Независимо от того, какой был продан товар, каким клиентам, и проживет ли клиент достаточно долго, чтобы окупить затраты на его привлечение.

Учитываем показатели эффективности

Чтобы система премирования учитывала реальные заслуги, нужно ввести коэффициенты эффективности сотрудника — более сложные, чем процент от суммы контракта.

Определитесь, какие параметры наиболее важны для вашей компании именно сейчас.

Это может быть, к примеру, освоение новых рынков, а значит, привлечение новых клиентов. Или снижение издержек. А может быть, вы тратите слишком много на привлечение новых клиентов, при этом упуская старых — и этот перекос нужно исправлять.

Определившись с приоритетами, можно объективно подсчитать, насколько каждый ваш сотрудник помогает компании достигать поставленных целей. Преобразуйте цели каждого отдела в коэффициенты, привязав их «вес», то есть значимость для компании, напрямую к размеру премии сотрудника.

Так, если ваша цель – освоение новых рынков, то в схему премирования отдела продаж нужно вводить коэффициент за число новых клиентов. Задайте пороговое значение — и при его превышении выплачивайте премию. Точно так же можно поступить и с повторными контрактами.

Если вы хотите повысить средний чек, внесите этот параметр в расчет премиальных.

У вас получится примерно вот такая формула: «Оклад + премия*К1 + С*К2», где «К1» — это коэффициент за новых клиентов, «С» — средний чек по компании, а «К2» — коэффициент пересчета для работника. Если учитывать именно общий средний чек, вы стимулируете ответственность каждого за общий результат.

Преимущества такого подхода очевидны:

  • работники ориентируются именно на те показатели, которые важны для компании;

  • система премирования получается очень гибкой – если ваши цели изменились, вы просто меняете несколько показателей, оставляя общую формулу расчета;

  • система премирования прозрачна, и каждый сотрудник легко может подсчитать свою результативность и премию;

  • вы можете оперативно реагировать на любые изменения на рынке, изменив сам показатель или его вес.

Есть и риски.

Например, если вы неточно высчитали коэффициенты, или произошел внезапный рост спроса на рынке, вы рискуете существенно раздуть ФОТ. А попытки ввести верхний порог премиальных могут спровоцировать недовольство ваших главных драйверов — продавцов-лидеров.

Можно увлечься коэффициентами и превратить формулу в некий «черный ящик», который будет считать что-то очень сложное.

Еще один минус — как ни странно, обратная сторона плюса. Если вы хотите считать формулу гибко и подстраиваться к сезонным колебаниям, вам придется постоянно что-то менять в CRM, вводя новые коэффициенты. Тут же возникают вопросы «давности» — например, с каким коэффициентом считать клиента, который пришел в прошлом месяце, но оплатил контракт в этом — а у вас поменялась система расчета. Хорошо, если вы все ведете в Экселе, а если для решения спорного случая надо менять целый блок в расчетах CRM?

И тем не менее, введение дополнительных коэффициентов позволяет управлять премиальными более эффективно, учитывать коллективные цели и сезонные колебания.

7 шагов: как разработать матрицу целей

Главное в разработке оптимальной и действенной системы премирования — верно определить ключевые показатели эффективности (KPI) для сотрудников. Одна ошибка в расчетах — и результат вас не порадует.

Есть устоявшийся, проверенный многими компаниями алгоритм разработки матрицы целей:

  1. Определите цели компании на ближайший год. Помните – цели должны быть измеримыми, реальными и достижимыми (SMART).

  2. Определите конкретные цели для каждого подразделения, а затем и для сотрудников. К примеру, если часть из них занимается холодными продажами, а часть работает с постоянными клиентами, цели у этих групп сотрудников будут разными.

  3. Установите KPI для каждой выбранной цели. К примеру, цель менеджера по работе с постоянными клиентами – удержание клиентов. Тут может быть два KPI: количество повторных продаж сверх ХХ и увеличение среднего чека по постоянным клиентам до суммы ХХ.

  4. Определите «вес» каждой цели – это ее значимость и сложность достижения. «Вес» ставится в процентах от премии. Предположим, всего у сотрудника 3 цели, одна более важная (50% от премии), две другие — менее: по 25%.

  5. Установите плановые значения для каждого показателя. Это те самые значения «ХХ», которых должен будет достигнуть сотрудник, чтобы выполнить KPI. К примеру, если в предыдущем месяце план по «холодным» продажам составлял 100 новых привлеченных клиентов, а следующий месяц сезонный, можно увеличить план до 110 клиентов. Но нельзя механически повышать планку. В этом случае план скоро станет невыполнимым и сотрудники будут демотивированы. Менять планы нужно обдуманно, учитывая учитывать динамику рынка, наличие ресурсов, статистику по показателям за предыдущие периоды и другие факторы.

  6. Разработайте формулу, которая позволяет рассчитать выполнение целей. Наиболее популярна формула, по которой фактические показатели просто делятся на плановые и результат умножается на вес цели.
    К примеру, в плане было привлечение 100 новых клиентов («вес» показателя — 70%) и рост оборота на 100 000 рублей («вес» показателя — 30%). Менеджер привлек в компанию 90 клиентов, но поднял оборот до 110 000 рублей.
    Его процент будет рассчитываться следующим образом: (90/100)*70 + (110 000/100 000)*30 = 96%. Итого, премия сотрудника в этом месяце составит 96% от плановой — он недовыполнил первый показатель, но компенсировал его за счет перевыполнения второго.

  7. Установите сумму премии, которую получит сотрудник за выполнение плана. Лучше также сразу минимальную планку выполнения плана, при которой премия выплачена не будет. Скажем, 60% от плана. Но не забудьте: если все работники будут показывать низкую эффективность, это не обязательно значит, что у вас отдел бездельников — возможно, вы просто ошиблись в расчетах.

Отработав эту схему, вы сможете гибко ее менять и экспериментировать. К примеру, можно установить различную периодичность выплаты премий в зависимости от долгосрочности поставленных целей. А также ввести коэффициенты, стимулирующие коллективное достижение целей. Скажем, поставить один KPI с довольно значимым «весом» для всего отдела. Это будет стимулировать сотрудников к тому, чтобы делиться опытом и стремиться к общему результату. В каком соотношении при этом распределить «вес» целей – тоже нетривиальная задача и зависит от специфики компании.

У вас все может быть иначе

В каждой компании расчет премиальных производится по-разному. Вы можете использовать похожие схемы, но долгосрочные цели, финансовые показатели, сложившаяся практика — все это влияет на выбор параметров и способов расчета.

Велика вероятность ошибки. Бездумное применение этой системы может привести и к негативным последствиям. К примеру, может случиться так, что в отделе с большим количеством слабых сотрудников руководитель решит, что 60% премии будет выплачиваться за личный результат, 40% — за результат всего отдела. В этом случае сильные продавцы всегда получат свои 60% за личные достижения, но стабильно будут терять остальную часть из-за «слабого звена» — ленивых менеджеров, которые не дают выполнить план всему отделу. В результате лучше менеджеры разозлятся на несправедливость и уйдут.

Объясняйте!

И тут стоит обсудить еще одну ловушку системы расчета премиальных. Это чрезмерная закрытость при формировании премии. Нужно не просто рассчитать некую «справедливую» систему, но и умело «продать» ее своему отделу продаж. Чтобы сотрудники понимали, за что они получат деньги, и видели, что расчет сделан в их интересах.

Конечно, открытость тоже должна иметь свои границы. Полностью подстраиваться под настроения отдела — другая крайность, которой стоит избегать.

Как видите, разработать эффективную систему премирования сотрудников не так просто, это потребует немалой аналитической и разъяснительной работы. Причем регулярной работы. Но в результате вы получите сотрудников, замотивированных на результат, постоянный рост объемов продаж и отличные перспективы для развития компании.

Сергей Кулешов, заместитель директора компании «1С-Битрикс».

Подробнее http://bigbook.ru/worldslit/

Премия Хьюго
Эту премию можно назвать одной из самых демократичных: ее лауреатами становятся по результатам голосования зарегистрированных участников Всемирных конвентов любителей фантастики WorldCon (поэтому премия считается «читательской»). Премия Хьюго (Hugo Award) — литературная премия в области научной фантастики. Она учреждена в 1953 и носит Хьюго Гернсбека — создателя первых специализированных научно-фантастических журналов. Премия присуждается ежегодно за лучшие произведения в жанре фантастики, опубликованные на английском языке. Победителям вручается статуэтка в виде взлетающей ракеты. Премия вручается в следующих номинациях:
• Лучший роман (Best Novel)
• Лучшая повесть (Best Novella)
• Лучшая короткая повесть (Best Novellette)
• Лучший рассказ (Best Short Story)
• Лучшая книга о фантастике (Best Related Book)
• Лучшая постановка, крупная форма (Best Dramatic Presentation, Long Form)
• Лучшая постановка, малая форма (Best Dramatic Presentation, Short Form)
• Лучший профессиональный редактор (Best Professional Editor)
• Лучший профессиональный художник (Best Professional Artist)
• Лучший полупрофессиональный журнал (Best SemiProzine)
• Лучший фэнзин (Best Fanzine) • Лучший фэн-писатель (Best Fan Writer)
• Лучший фэн-художник (Best Fan Artist)
Со списком лауреатов этой и другой фантастическиих премий можно ознакомиться на сайте «Русская Фантастика» (www.rusf.ru). Отдельно присуждается премия имени Джона Кэмпбелла — «самому многообещаемому молодому автору года» (Most Promising New Author of the Year), которую получает фантаст-дебютант. Вместе с премией «Хьюго» иногда присуждается премия «Гэндальф» — не за конкретное произведение, а за весомый вклад в развитие жанра фэнтези.

Премия имени Сервантеса
Литературная премия имени Сервантеса, учрежденная министерством культуры Испании в 1975 году, ценится в испаноговорящем мире не меньше Нобелевской. Денежная часть «испанской «Нобелевки» составляет 90 тысяч евро, она ежегодно вручается очередному лауреату королем всея Испании Хуаном Карлосом на родине автора «Дон Кихота» — в городке Алкала-де-Энарес, что в 50 километрах от Мадрида.
Премия Джеймса Тейта
Старейшая литературная награда Великобритании – мемориальная премия Джеймса Тейта Блэка (James Tait Black Memorial Prize), которая присуждается Эдинбургским университетом с 1919 года лучшим романистам и авторам биографических сочинений. Ее лауреатами в разное время становились Ивлин Во, Айрис Мердок, Грэм Грин, Иэн Макьюэн.
Премия Orange
Для женщин-литераторов Великобритании, пишущих на английском языке, существует премия Orange Prize. Победительницам вручают бронзовую статуэтку с нежным именем Бесси и чек на приятную сумму — 30 000 фунтов стерлингов. Жюри премии – исключительно женщины. http://www.orangeprize.co.uk/

Нобелевская премия по литературе
Премия, учрежденная шведским инженером-химиком, изобретателем и промышленником Альфредом Бернхардом Нобелем и названная в его честь Нобелевской, является самой престижной в мире и самой критикуемой. Конечно, во многом это обусловлено размером «Нобелевки»: награда состоит из золотой медали с изображением А. Нобеля и соответствующей надписью, диплома и, самое главное, чека на денежную сумму. Размер последней зависит от прибылей Нобелевского фонда. Согласно завещанию Нобеля, составленному 27 ноября 1895 года, его капитал (первоначально свыше 31 млн. шведских крон) был помещен в акции, облигации и займы. Доход от них ежегодно делится на 5 равных частей и становится премиями за самые выдающиеся мировые достижения в физике, химии, физиологии или медицины, литературы и за деятельность по укреплению мира. Особые страсти разгораются вокруг Нобелевской премии по литературе. Главные претензии к Шведской академии в Стокгольме (именно она выявляет достойнейших писателей), — и сами решения Нобелевского комитета, и то, что они принимаются в обстановке строгой секретности. Нобелевский комитет оглашает только число претендентов на ту или иную премию, но не называет их имен. Злые языки также утверждают, что премия подчас дается по политическим, а не литературным мотивам. Главный козырь критиков и хулителей — обойденные «Нобелевкой» Лев Толстой, Набоков, Джойс, Борхес… Премия вручается ежегодно 10 декабря – в годовщину смерти Нобеля. Шведский король традиционно награждает писателей-нобелиантов в Стокгольме. В течение 6 месяцев после получения «Нобелевки» лауреат должен выступить с Нобелевской лекцией по тематике своей работы.

Международная премия имени Г.-Х. Андерсена
За появление этой премии надо сказать спасибо немецкой писательнице Елле Лепман (1891-1970). И не только за это. Именно госпожа Лепман добилась того, что решением ЮНЕСКО день рождения Г.-Х. Андерсена, 2 апреля, стал Международным днем детской книги. Она же инициировала создание Международного совета по детской и юношеской книге (IBBY) — организации, объединяющая писателей, художников, литературоведов, библиотекарей более чем шестидесяти стран. С 1956 года IBBY присуждает Международную премию имени Г.-Х. Андерсена, которую с легкой руки все той же Еллы Лепман называют «маленькой Нобелевской премией» по детской литературе. С 1966 года эта награда вручается и художникам-иллюстраторам детских книг. Золотую медаль с профилем великого сказочника лауреаты получают раз в 2 года на очередном конгрессе IBBY. Награда полагается только здравствующим писателям и художникам.

Международная литературная премия Астрид Линдгрен
Правительство Швеции сразу после смерти Линдгрен решило учредить и литературную премию имени всемирно известной сказочницы. «Я надеюсь, что Премия будет выполнять двойную роль — служить нам напоминанием об Астрид и деле ее жизни, а также будет способствовать популяризации хорошей детской литературы и содействовать ее развитию», — заявил Премьер-министр Швеции Йоран Перссон. Ежегодная Международная литературная премия Астрид Линдгрен (The Astrid Lingren Memorial Award)»За произведения для детей и юношества» должна привлекать внимание мировой общественности к литературе для детей и подростков и к правам детей. Поэтому она может присуждаться не только писателю или художнику за исключительный вклад в развитие детской книги, но и за любую деятельность по пропаганде чтения и защите прав ребенка. Привлекает и денежное содержание награды – 500 000 евро. Счастливых обладателей премии определяют 12 почетных граждан страны, члены Государственного культурного совета Швеции. По традиции, имя лауреата этой премии каждый год называется в марте на родине Астрид Линдгрен. Награду лауреату вручают в мае в Стокгольме.

Гринцане Кавур
В 2001 году ЮНЕСКО объявила премию «Гринцане Кавур» «образцовым институтом международной культуры». Несмотря на недолгую историю существования (учреждена в Турине в 1982 году), премия является одной из самых престижных литературных наград Европы. Свое название она получила по имени туринского замка XIII века: раньше там жил граф Бенсо Кавур — первый премьер-министр объединенной Италии, а сейчас располагается штаб-квартира премии. Главная цель «Гринцане Кавур» — приобщение молодого поколения к литературе, для чего в состав жюри включают и маститых литературных критиков, и школьников. За книги авторов, номинированных на премию, голосуют около тысячи подростков из Италии, Германии, Франции, Испании, Бельгии, Чехии, США, Кубы, Японии. http://www.grinzane.it/

Гонкуровская премия
Главная литературная премия Франции — Гонкуровская (Prix Goncourt), учрежденная в 1896 году и присуждаемая с 1902 года, вручается автору лучшего романа или сборника новелл года на французском языке, не обязательно живущему во Франции. Она носит имя французских классиков братьев Гонкуров (Goncourt) – Эдмона Луи Антуана (1832-1896) и Жюля Альфреда Юо (1830-1869). Младший, Эдмон, завещал свое громадное состояние литературной Академии, которая стала называться Гонкуровской и учредила ежегодную одноименную премию. В Гонкуровскую академию входят 10 самых известных литераторов Франции, которые работают за символическую плату — 60 франков в год. Каждый имеет один голос и может отдать его за одну книгу, только президент имеет два голоса. Членами Гонкуровской академии в разное время были писатели А. Доде, Ж. Ренар, Рони-старший, Ф. Эриа, Э. Базен, Луи Арагон… Сейчас устав Гонкуровской академии изменился: теперь возраст членов жюри престижной Гонкуровской премии не должен превышать 80 лет. Изначально премия задумывалась как награда молодым писателям за оригинальность таланта, новые и смелые поиски содержания и формы.

Букеровская премия
Получить Букеровскую премию может любой житель стран Содружества наций или Ирландии, чей роман на английском языке сочтут достойным мировой славы и 50 тысяч фунтов стерлингов. Награда вручается с 1969 года, с 2002 года её спонсором является группа компаний Man, и официальное название премии — The Man Booker Prize. Сначала ежегодно обновляемый консультативный комитет в составе издателей и представителей писательского мира, литературных агентов, книготорговцев, библиотек и Фонда Букеровской премии формирует список из примерно ста книг. Комитет же утверждает жюри из пяти человек – известных литературных критиков, писателей, учёных, общественных деятелей. В августе жюри объявляет «лонг-лист» из 20-25 романов, в сентябре — шестерых участников «шорт-листа», а в октябре – самого лауреата. К 40-летию премии появилась специальная награда «Букер всех времен». Ее лауреатом должен был стать букериат, чье произведение читатели сочли лучшим романом за все годы существования премии. В 2008 году денежная часть приза составила более ста тысяч американских долларов (50 тысяч фунтов).

Международная Букеровская премия
Эта премия была учреждена в 2005 году и является «родственником» обычного «Букера». Она вручается раз в 2 года автору за художественное произведение, написанное на английском языке либо доступное широкому читателю в переводе на него.
The Carnegie Medal
Слово «медаль» можно встретить в названии многих «детсколитературных» премий. Например, получить The Carnegie Medal почтет за честь абсолютное большинство писателей. Эта очень престижная премия вручается с 1936 года и всегда пользуется вниманием широкой общественности. Жюри состоит из представителей ассоциации библиотекарей. Список лауреатов: http://www.carnegiegreenaway.org.uk/carnegie/list.html

IMPAC
Самая большая в мире премиальная сумма за отдельное литературное произведение — 100 тысяч евро. Ее получают лауреаты международной премии IMPAC, учрежденной в 1996 году Городским советом Дублина. В этом городе, воспетом Джойсом, и происходит награждение. Хотя штаб-квартира международной компании IMPAC (Improved Management Productivity and Control), чье имя носит награда, расположена во Флориде и прямого отношения к литературе не имеет. IMPAC — мировой лидер в области повышения производительности труда — работает над проектами для крупнейших корпораций и организаций в 65 странах мира. Чтобы участвовать в конкурсе, произведение должно быть написано или переведено на английский язык и выдержать жесткую международную конкуренцию: правом выдвижения соискателей пользуются 185 библиотечных систем в 51 стране. Сайт премии http://www.impacdublinaward.ie/

Положение о премировании – это локальный нормативный акт о правилах назначения премий на конкретном предприятии.

Такой документ позволит избежать претензий налоговых органов по вопросу включения премий в состав расходов на оплату труда при исчислении налога на прибыль.

Положение о премировании может быть:

  • разделом (приложением) коллективного договора;

  • разделом положения об оплате труда;

  • самостоятельным нормативным актом.

Что должно быть указано в положении о премировании

В положении о премировании в отношении каждой премиальной выплаты должны быть указаны:

  • условия премирования;

  • круг премируемых работников;

  • показатели премирования;

  • порядок расчета премии;

  • размеры премиальных выплат;

  • периодичность премирования;

  • источники премирования;

  • перечень производственных упущений, в связи с которыми премия не назначается;

  • перечень выплат, на которые премия начисляется и на которые не начисляется.

Структура положения о премировании

Форма положения о премировании законодательно не утверждена.

Как правило, документ состоит из нескольких разделов:

  • общие положения;

  • виды премий и основания премирования;

  • порядок определения суммы премий;

  • порядок начисления и выплаты премий;

  • виды нарушений, за которые премии могут быть снижены;

  • заключительные положения.

Общие положения

В разделе «Общие положения о премировании» указываются характеристика документа и цели его принятия.

В качестве примера цели премирования можно предложить следующее:

  • мотивация работников;

  • рост производительности труда;

  • повышение эффективности работы организации.

Кроме того, в данном разделе рекомендуется указать, на каких работников распространяется положение.

Например, премии полагаются либо только штатным работникам, либо как штатным, так и совместителям.

Это подтвердит обоснованность расходов на выплату премий работникам.

Виды премий и основания премирования

В этом разделе определяются виды премий и, соответственно, показатели премирования.

Премии обычно разделяют на текущие и единовременные.

Текущие премии начисляются периодически по итогам каждого месяца, квартала или года.

Единовременные премии могут быть приурочены к какому-либо событию или полагаются за какие-то определенные заслуги.

Текст в положении о премировании следует построить так, чтобы было понятно, за что назначается премия.

Поэтому конкретные показатели премирования должны быть четко перечислены, дифференцированы по категориям работников, по подразделениям.

Так, для производственных работников целесообразно ввести премии за выполнение плана по производству продукции или рост производительности труда.

Премии будут выплачиваться, если работник выполнит установленный ему план или увеличит свою производительность на определенный процент.

Для административных работников предусматривают премии за достижение определенного уровня прибыли организации.

Показателями премирования для работников бухгалтерии являются:

  • своевременная сдача налоговой и бухгалтерской отчетности;

  • отсутствие ошибок в ведении бухгалтерского учета и исчислении налогов и сборов по результатам налоговых и аудиторских проверок.

Сотрудников, занятых закупками, можно вознаградить за своевременную поставку покупных товаров, сырья или материалов и недопущение сбоев процессов производства и торговли.

Работников, непосредственно общающихся с клиентами, вознаграждают за качественное обслуживание и отсутствие жалоб.

В данном разделе положения о премировании могут быть также указаны премии к праздничным датам и другие вознаграждения, выплачиваемые из чистой прибыли предприятия.

Порядок начисления и выплаты премий

Порядок назначения премий необходим, чтобы упорядочить документооборот при начислении вознаграждений.

В положении о премировании следует предусмотреть, какие документы в какой срок должны подаваться руководителю организации для назначения премий, а также назначить ответственных за составление этих документов.

На практике целесообразно сделать ответственными руководителей отделов и подразделений, чьи работники подлежат премированию.

Также в положении следует указать срок, в течение которого руководитель должен вынести свое решение о назначении премии. На основании полученных документов с визой директора бухгалтерия будет рассчитывать премиальные, готовить приказы о начислении вознаграждений и производить необходимые начисления.

В положении можно указать фиксированный размер премии. Например, такой вариант подходит для премии за выполнение срочного задания или за соблюдение трудовой дисциплины.

Для текущих премий за трудовые показатели, как правило, устанавливают порядок расчета.

В частности, процент и базу для начисления.

Кроме того, процент премии может отличаться в зависимости от установленных показателей.

Например, используются такие формулировки. «За выполнение плана по продажам полагается премия в размере 50% от суммы должностного оклада работника.

Кроме этого, при перевыполнении плана продаж на 10 — 20% устанавливается дополнительная премия, равная 20% от величины оклада.

При перевыполнении плана продаж больше чем на 20% дополнительная премия составит 30% от должностного оклада».

В отдельных случаях указывают не конкретный процент, а диапазон. Тогда процент премии для каждого работника будет устанавливаться по решению непосредственного руководителя отдела.

Разовые премии можно установить как в фиксированном размере, так и в процентах от оклада или прочих выплат. Например, за выслугу лет сумма премии определяется в размере трех должностных окладов.

Кроме размеров премий, в положение о премировании можно ввести повышающие коэффициенты.

Например, работникам, которые трудятся в компании больше пяти лет, назначаются премии с учетом повышающего коэффициента 1,5.

Если же стаж работы достигает десяти лет, повышающий коэффициент увеличивается до 2.

Виды нарушений, за которые премии могут быть снижены

В этом разделе указывают условия премирования и перечень производственных упущений, за которые премия не назначается или снижается. Это:

  • такие меры дисциплинарного взыскания, как перевод на нижеоплачиваемую работу, замечание или выговор;

  • нарушения правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности и противопожарной защиты, грубое нарушение требований охраны труда;

  • упущения, связанные с обязанностями работника, предусмотренными должностной инструкцией, неисполнение или ненадлежащее исполнение работником своих обязанностей;

  • невыполнение приказов и распоряжений руководства и других организационно-распорядительных документов предприятия;

  • утрата, повреждение и причинение ущерба имуществу предприятия или иное причинение ущерба виновными действиями работника;

  • прогул, а также появление на работе в нетрезвом состоянии либо отсутствие на рабочем месте без уважительных причин.

Заключительные положения

В разделе «Заключительные положения» расписывается порядок вступления в силу положения о премировании и указывается срок действия документа.

Момент вступления положения о премировании работников в силу может быть указан непосредственно в самом тексте документа или указан в приказе руководителя организации.

Если срок действия локального акта организации не указан, в этом случае срок действия положения о премировании считается неограниченным.

Положение о премировании может действовать до его отмены либо до принятия нового локального акта, определяющего вопросы, связанные с премированием.

Как доказать руководству, что вы достойны финансового поощрения.

Вы разочарованы размером своей премии по итогам года? Вы не получили ее вообще? Возможно, вы чувствуете, что достойны поощрения, но руководство не спешит благодарить вас за все полезное, что вы сделали для компании? Если вы не согласны с таким положением вещей, то придется приложить усилия, чтобы получить бонусы в следующий раз. Work.ua разобрался, как это сделать.

Анализируйте свою эффективность

За выполнение работы вам платят зарплату. А вот премию выплачивают за труд выше ожидаемого результата. Отмечайте проекты, задачи, поручения, с которыми вы успешно справились, оценивайте результаты своей работы за определенный период. Сравнивайте их с целями, которые ставило перед вами руководство. Так вы поймете, что удалось лучше всего, а над чем еще нужно поработать.

Пусть фиксация достижений станет вашей еженедельной привычкой. Записывайте данные анализа на листе бумаги или составляйте отчет в электронном виде — они пригодятся в дальнейшем.

Проявляйте инициативу

Если вам пока нечего записать в таблицу достижений, исправляйте ситуацию и начинайте действовать прямо сейчас. Но не ждите, что кто-то другой вам подскажет, что нужно сделать — проявляйте инициативу сами.

Взгляните на работу в компании, в вашем отделе или на участке по-новому, подумайте, что можно здесь улучшить, затратив при этом меньше средств. Подкрепите свои размышления аргументами, доказывающими положительный результат нововведения, и списком шагов, по которым будет реализовываться инициатива. И, конечно же, берите на себя ответственность за воплощение идей.

Повышайте свою ценность

Если вы хотите получить премию, прибавку к зарплате или даже повышение, вы должны доказать руководству, что представляете особую ценность для компании. В этом деле без постоянного самообразования и профессионального роста не обойтись.

Стройте личный профессиональный бренд, научитесь проводить выходные с пользой для карьеры, посещайте тренинги и семинары, мероприятия по интересам, изучайте иностранные языки, общайтесь с полезными людьми, заводите новые знакомства.

Говорите

Вы проявили инициативу и сэкономили компании крупную сумму денег, увеличили клиентскую базу в пять раз, изготовили +100500 деталей. Вполне вероятно руководство это отметит. Но не исключено, что некоторые усилия будут упущены. Ваша задача в нужное время об этом напомнить.

Научитесь говорить с непосредственным руководителем. Расскажите о том, что в следующем периоде рассчитываете получить поощрение и хотите понять, что вам для этого нужно сделать. Озвучьте ему планы и цели, достижение которых будет свидетельствовать о вашей эффективности. Утвердите их с начальником и заручитесь согласием, что в случае выполнения условий, премию вам выплатят.

Следуйте этим простым правилам, и ваши бонусы сами вас найдут. Единственное, чего Work.ua не советует делать, — добиваться выплаты премии путем шантажа и угрожать заявлением об уходе. Так вы рискуете своей репутацией — работодатель посчитает вас манипулятором, и дальнейшие переговоры, чего бы они не касались, не увенчаются успехом.

Добавить комментарий