Планирование на производстве

Правильное планирование производственных запасов помогает высвободить ресурсы и увеличить оборачиваемость! Данные обследований многих мировых компаний показывают, что значительная доля оборотного капитала (иногда более 50%) «замораживается» в запасах, на содержание которых приходится почти 25% от общих расходов.

планирование производственных запасов с ориентацией на спрос, фото 2

Устаревшие подходы к увеличению прибыльности предприятия, направлены на снижение затрат и максимально точное планирование работают все слабее, при этом отдача становиться все меньше при большей затрате ресурсов. Для того, чтобы не представать перед выбором «снижать качество логистических операций» или «довольствоваться скромной экономией», компаниям необходимо научиться прежде всего правильно осуществлять планирование производственных запасов в рамках всей цепи поставок.

Управление цепью поставок уже давно вышло за рамки поддержки или бэкофиса, теперь —это то место, где создается добавочная стоимость. Узлы цепи поставок должны взаимодействовать на новом уровне — уровне стратегического воздействия, синергии от совместных планов и прозрачности операций через создание единого информационного пространства.

Содержание

Проблемы при планировании производственных запасов

  • Сложная цепочка поставки продукции — поставщики-закупки-хранение материалов-производство-хранение на распределительных складах-хранение на складах дистрибуторов- поставки конечному клиенту и т.д. Каждый из этих отрезков взаимодействия сопровождается возникновением излишков, недостач, сбоев поставок, что приводит к разного рода дисбалансам.
  • Excel /самописные программы как основная среда планирования — решают локальные задачи, но не позволяют осуществлять сквозное планирование по всему жизненному циклу товара, не являются инструментом для совместного планирования и выполнения
  • Обеспечение высокого уровня сервиса — необходимо давать реалистичные обещания о сроках выполнения новых заказов и удостовериться, что обязательства по клиентским заказам действительно могут быть выполнены в срок (как минимум, с точностью до недели)
  • Высокая степень неопределенности спроса — колебания спроса в цепочке поставок, получившие название «эффект хлыста» провоцируют передачу некорректной информации от одного узла к другому, искажая реальные данные о спросе, нехватка прозрачности.

Планирование производственных запасов с DDMRP

Demand Driven Material Requirements Planning (DDMRP) — планирование материальных запасов в зависимости от спроса

Концепция управления производственными запасами DDMRP возникла путем объединения элементов лучших практик управления (MRP, Теории Ограничений, 6 сигма, бережливое производство), которые доказали свою эффективность и результативность во многих компаниях. Отличительной чертой методологии является то, что она планирует количество необходимых запасов не на основании прогнозов, а на основании реального потребительского спроса.

Преимущества планирования по методологии DDMRP:

  1. алгоритм «вытягивания» — система производства устроена по принципу каскадирования, поставщик, который находится выше по потоку, ожидает сигнала на поставку от смежного узла— таким образом, количество запасов во всей системе ограничено.
  2. спецификации — каждая позиция раскручивается на составляющие компоненты и программа визуализирует срок поставки каждой составляющей, позволяет выявлять наиболее длинное плечо поставки и накладывать буфер для оптимизации запасов.
  3. подавление эффекта хлыста — реакция на спрос происходит очень гибко, при этом у всех звеньев есть необходимое количество запасов для его удовлетворения, без излишних накоплений.
  4. Аналитика, направлена на оценку потока – со временем программа формирует собственную статистическую базу, на основании анализа которой предоставляет опции обработки проблемных позиций и критических заказов с в зависимости от уровня влияния на поток.
  5. прозрачность — программа позволяет свести ненужные коммуникационные накладки к минимуму, обеспечивая единую прозрачную среду для работы с заказами и запасами всем участникам.

Планирование производственных запасов и контроль производства в компаниях обычно затрагивает следующие уровни:

Приоритетные цели Выполнение

Отдел продаж

— продать максимальное количество продукции

— обеспечить большое количество заказов

Составление плана реализации продукции

Отдел производства

— рационально использовать мощности производства

— обеспечить качественное выполнение заказов в срок

Формирование плана производственной деятельности

Отдел финансов

— обеспечить максимально эффективное использование денежных ресурсов, не позволять «замораживать» деньги в запасах Расчет финансовых циклов, составление бюджета финансовых средств

Отдел маркетинга

— привлечение новых клиентов

— предоставление высокого уровня сервиса

Формирование маркетинговой стратегии

Отдел планирования запасов

— определить необходимое количество «правильных» запасов без накопления ненужных материалов

— обезопасить предприятие от «простоев» из-за нехватки материальных ресурсов

Формирование плана закупок

Система планирования производственных запасов Replenishment+, которая работает по методологии DDMRP, создает универсальную цифровую среду для всей цепи поставок (снабжение материалами, производство, дистрибуция), которая позволяет всем участникам в режиме реального времени понимать статус запасов и формировать заказы. Программа предоставляет систему отчетов, на основании которых можно понять эффективность оборота запасов и оперативно принимать управленческие решения.

Производственное планирование в Replenishment+

  • короткий горизонт планирования с развернутой детализацией;
  • рациональная загрузка производственных мощностей (отсутствие простоев и пиков загрузки);
  • адаптация к колебаниям спроса;
  • эффективная работа производственного персонала;
  • минимизация издержек, связанных с производственно-логистическими операциями;
  • автоматическая поддержка уровня запасов соответственно политике запасов
  • оперативная реакция на изменения в производственной среде или в структуре рынка (потребностях), оценка их последствий и возможность принимать обоснованные управленческие решения по устранению потенциальных конфликтов
  • учет множественных ограничений, существующих в производственных узлах, в узлах дистрибуции, поставок и транспорта

Как организовано планирование производственных запасов у крупного производителя кормов для животных. Отзыв руководителя

Планирование в системе происходит в 5 этапов:

  • На первом этапе определяются стратегические точки хранения запасов (как и MRP, программа имеет данные о всех технических картах ассортимента SKU). Принимается во внимание длительность плеча поставки комплектующих и определяются оптимальные места хранения ресурсов, которые можно установить в любом месте: на уровне отдельного узла цепи, либо на уровне составляющего компонента разузлованной ветки спецификации).
  • Все SKU группируются по определенным признакам и подтягиваются под профиль буфера. Каждый буфер имеет 5 цветных зон: начиная с зоны «Слишком мало» и заканчивая зоной «Слишком много».
  • Динамическая корректировка: по мере изменения спроса меняется потребность в запасах — в программе накапливаются статистические данные за определенный период, эта информация обрабатывается и выводятся отчеты для последующей корректировки объёмов заказов. Менеджеры по планированию могут вводить коэффициенты сезонности, а также дополнительные коэффициенты, например, при вводе нового товара/выводе из рынка.
  • Планирование на основании спроса: состояние заказов и запасов анализируется системой —данная информация служит базой для составления приоритетной последовательности пополнения SKU. ЗАКАЗ= Буфер – Доступный запас. Новый заказ формируется, если доступный запас ниже зеленой зоны. Доступный запас = Текущий остаток +То, что заказано ранее (сырье в пути) – Текущие заказы (спрос).
  • Прозрачное и коллективное выполнение — на рабочий стол каждого менеджера система выводит информацию, требующую его внимания. Когда система обнаруживает заказ с непокрытым зазором между временем отгрузки и прихода товара — этому заказу присваивается соответствующий статус, и как только проблема будет решена – эта информация отобразится у всех пользователей. В итоге, все участники имеют понимание о статусе заказов и запасов в реальном времени.

В системе анализируется продукция на уровне данных о составе изделия, а также точек и количества хранения материалов по всей цепи поставок. В зависимости от спроса, необходимое количество для пополнения запасов на одном участке рассчитывается с учетом всех приходов и расходов материалов во всей системе. Программа выявляет, когда происходит снижение уровня материала ниже определенного уровня — рассчитывается количество, которое нужно закупить или произвести для удовлетворения потребности и выводится на рабочий стол менеджера. Менеджеру необходимо всего лишь рассмотреть все приложенные системой заявки, утвердить заказы, которые не имеют вопросов и проработать проблемные. Все уточнения по проблемному заказу будут видны всем участникам цепи, что упростит и значительно ускорит коммуникацию между звеньями.

Какие результаты дает планирование производственных запасов по DDMRP?

  • общее снижение уровня запасов в системе примерно на 30% (по РЦ, филиалах, площадкам, платформах);
  • сокращение длительности цикла оперативного планирования;
  • повышение скорости реакции на изменения в среде;
  • простые и понятные для планировщиков итерации по работе с запасами — нет необходимости ежедневно перепланировывать;
  • более быстрый и детализированный мгновенный анализ состояния запасов и его динамики с меньшей затратой человеческих ресурсов;
  • улучшение контроля за корректностью выполнения задач с помощью автоматических расчетов;
  • визуализация состояния уровней запасов: в целом, по отдельным менеджерам, по отдельным SKU;
  • превращение поставщиков из противостоящей стороны в доброжелательных партнеров;
  • повышение показателя уровня обслуживания и обеспеченности клиентов (сокращение опозданий), который на сегодня составляет 96—98%;

Планирование запасов с помощью методологии ддмрп, уменьшает количество запасов и увеличивает доступность товаров к отгрузке — этот эффект был бы недостижим без соответствующей методологии и программного продукта.

Хотите понять, как система планирования производственных запасов будет работать в вашей компании?

Наша команда проведет диагностику, чтобы понять, как работают процессы в вашей компании. Для осуществления непосредственной симуляции по продукту, нам необходимо будет выгрузить некоторые данные по товарообороту и поставкам из учетной системы, после чего мы презентуем вам потенциальные эффекты.

Одна из основных задач компании — максимизировать свою прибыль в существующих ограничениях. Поэтому, чтобы составить работающую систему планирования для конкретного предприятия нужно хорошо понимать отраслевые особенности, тип производства и особенности самой компании, понимать какие есть ограничения вообще. В статье мы покажем процесс планирования на конкретном примере компании, производящей спортивную одежду.
Мы подробно рассмотрим два уровня планирования — уровень планирования предприятия и межцеховой уровень, а также коснёмся планирования работ в швейном цеху на уровне операций. Производственное планирование мы разберём на примере системы «1С:ERP Управление предприятием 2» 1.

Системный подход к планированию

Системный подход к планированию взаимосвязанными элементами, такими как сбыт, производство и закупки во многом определяет успешность управления производственной компанией. Рассматривая производство, продажи и снабжения, можно задать три вопроса: «Что мы можем продать?», «Что мы можем произвести?», «Что мы можем купить?». Если рассматривать ответы на эти вопросы как три множества, то задача планирования — построить работу предприятия таким образом, чтобы реализовать вариант, входящий в пересечение этих множеств, который принесёт максимальную прибыль. Но что если эти три множества не пересекаются?

На практике разные отделы производственной компании редко находят общий язык. Снабжение, продажи и производство зачастую отличаются друг от друга ритмом и дискретностью деятельности, временем возникновения потребности, даже если хотите, своей философией. Отдел продаж работает по законам рынка, производство и снабжение по своим законам, связанным с типом производства, отраслевой спецификой и т. п.

При планировании важно обеспечить совместную реализуемость различных планов, их непротиворечивость друг другу. И сделать это не так просто из-за разной специфики сбыта, производства и снабжения. Во многих случаях достаточно сложно обеспечить совместную выполнимость планов в текущем периоде времени, если не позаботиться об этом заранее.

Разные отделы производственной компании редко находят общий язык. Снабжение, продажи и производство зачастую отличаются друг от друга ритмом и дискретностью деятельности, временем возникновения потребности. Разрешить противоречия между ними часто бывает невозможно без планирования работы на некоторое время вперед.

Разрешить противоречия между желаниями отдела продаж, возможностями производства и снабжения часто бывает невозможно без планирования работы на некоторое время вперёд. И здесь возникает сложность: обычно производственников и снабженцев интересуют детальные планы, но в деталях «предсказать» поведение какой-либо системы на длительном горизонте, заметно превышающем производственный цикл — задача, близкая к невозможной.

Попытайтесь спланировать свою жизнь на год по секундам — вряд ли это получится. Но даже если это у вас получилось, пусть даже до минут, представьте, что в какой-то момент, например, задержался автобус. Весь ваш план уже будет не актуален и его придётся переделывать. Гораздо проще делать план на каждый месяц, а затем каждый месяц его уточнять до недели, каждую неделю до дня и так далее.

Такое планирование достаточно естественно, оно охватывает несколько уровней с разными горизонтами и степенью детализации. Причём каждый уровень согласован с другими (нет такого, что на ближайший месяц вы запланировали отпуск, а на первый день этого же месяца — рабочее совещание).

Многоуровневое планирование

Подобный «многоуровневый» подход можно применить и при планировании деятельности производственной компании. Тогда многие противоречия между различными отделами можно разрешить на более высоком уровне планирования, чем тот уровень, где эти противоречия возникают.

Рис. 1. Три уровня планирования.

На рисунке 1 в виде пирамиды представлены три уровня планирования. Чтобы выполнить операционные планы (задачи) в текущий период времени, необходимо заранее запланировать и обеспечить выполнение стратегических и тактических планов (задач), отличающихся от операционных более широким горизонтом планирования и меньшей детализацией.

Представленное деление на уровни и сектора не является догмой. Количество уровней и степень детализации информации на каждом из них может заметно отличаться для разных отраслей и компаний. Далее в статье мы рассмотрим следующие уровни планирования:

  1. Планирование на уровне предприятия — согласование желаний и возможностей продаж, производства и снабжения.
  2. Планирование на уровне производственных подразделений — планирование связи производственных подразделений.
  3. Планирование на уровне конкретного цеха — пооперационное планирование.

Мы приведём пример построения такой трёхуровневой системы планирования в системе «1С:ERP Управление предприятием 2». На каждом уровне решаются разные задачи и объекты системы тоже будут разные (таблица 1). В рамках статьи, для конкретного предприятия, сначала мы создадим планы продаж и планы производства (уровень предприятия). Далее на основании планов производства мы сформируем заказы на производство и спланируем этапы каждого заказа, учитывая возможности производственных подразделений (межцеховой уровень). Затем для конкретного производственного подразделения составим расписание выполнения операций (управление операциями в цехе).

Таблица 1. Задачи, решаемые на различных уровнях планирования, и примеры объектов в системе «1С:ERP Управление предприятием 2».

Уровень Горизонт и необходимая степень детализации Какие задачи решаются Что нужно сделать? Объекты в системе «1С:ERP Управление предприятием 2»
Предприятия Год.
До категорий товаров и до артикулов
Разрешить противоречия между «желаниями» отдела продаж и возможностью производства и снабжения Спрогнозировать спрос, сбалансировать нагрузку производства по году, учесть возможности снабжения Планы продаж по категориям и по номенклатуре, планы производства и закупок
Межцеховой

Месяц, неделя, день.
До SKU 2

Синхронизировать работу производственных и смежных с ними подразделений Скорректировать планы производства исходя из фактического снабжения. На основе планов до артикулов рассчитать производственные запуски. Заказы на производство, производственные этапы, виды рабочих центров
Цеховой День Оптимально распределить работы между исполнителями Маршрутные карты, операции, рабочие центры, MES-функционал

* * *

Для понимания процессов планирования швейного производства необходимо иметь начальное представление об отраслевых особенностях снабжения, учёта готовой продукции, сбыта и, собственно, самого процесса производства в швейной отрасли. В следующей части статьи мы поговорим об этом.

Понятие

Планирование — это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу.

Планирование является центральным звеном хозяйственного механизма управления и регулирования производства. Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия в зарубежной практике определяют одним понятием «менеджмент». Взаимосвязь планирования и управления можно представить в виде схемы (рис. 1).

Методы планирования

Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналитический и программно-целевые (рис. 2). Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы — с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.

Расчетно-аналитическии метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.

Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.

Рис. 1. Взаимосвязь планирования и управления производственной деятельностью предприятия

Рис. 2. Методы планирования

Графоаналитический метод дает возможность представить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Сетевой метод является разновидностью графоаналитического. С помощью сетевых графиков моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам (например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.).

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т. е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы — ее нацеленность на достижение конечных результатов. Стержнем программы является генеральная цель, конкретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкретными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресурсами. На основе ранжирования целей (генеральная цель — стратегические и тактические цели — программы работ) составляется граф типа «дерево целей» — исходная база для формирования системы показателей программы и организационной структуры управления ею.

Виды планирования

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное (рис. 3). Перспективное планирование основывается на прогнозировании. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия но различным рынкам сбыта и т. д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (3-5 лет) планирование.

Долгосрочный план имеет программно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т. п. В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера, и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные — на 2-3 года.

Рис. 3. Виды планирования на предприятии (фирме)

Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе среднесрочного плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые и бригадные. Основные разделы и показатели годового плана представлены в табл. 1.

Таблица 1 Основные разделы и показатели годового плана

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям (цех, участок, бригада, рабочее место). Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановые задания до непосредственных исполнителей (рабочих). Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно- производственного планирования является сменно-суточное планирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему. Упрощенная процедура разработки комплексного плана фирмы включает следующие основные элементы (рис. 4).

Рис. 4. Процедура разработки комплексного плана предприятия (фирмы)

Имеются различные признаки классификации планирования по видам, срокам, формам и другим признакам. С точки зрения обязательности принятия и выполнения плановых заданий оно подразделяется на директивное и индикативное планирование. Директивное планирование характеризуется обязательным принятием и выполнением плановых заданий, установленных вышестоящей организацией для подчиненных ей предприятий. Директивное планирование пронизывало все уровни системы социалистического централизованного планирования (предприятия, отрасли, регионы, экономику в целом), сковывало инициативу предприятий. В рыночной экономике директивное планирование используется на уровне предприятий при разработке их текущих планов.

Индикативное планирование — это форма государственного регулирования производства через регулирование цен и тарифов, ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других показателей. Задания индикативного плана называются индикаторами. Индикаторы — это параметры, характеризующие состояние и направления развития экономики, выработанные органами государственного управления. В составе индикативного плана могут быть и обязательные задания, но их число весьма ограничено. Поэтому в целом план носит направляющий, рекомендательный характер. Применительно к предприятиям (организациям) индикативное планирование чаще применяется при разработке перспективных планов.

Необходимо различать перспективное планирование, прогнозирование, стратегическое планирование, тактическое планирование и бизнес-планирование, которые взаимосвязаны, образуют единую систему и в то же время выполняют различные функции и могут применяться самостоятельно. Как уже отмечалось выше, перспективное планирование основано на прогнозировании. Прогнозирование является базисом, фундаментом перспективного планирования и в отличие от него основано на предвидении, построенном на экономико-математическом, вероятностном и в то же время научно обоснованном анализе перспектив развития предприятия в обозримом будущем.

Стратегическое планирование ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения, определяет основные направления развития предприятия (организации) и, что особенно важно, формирует миссию предприятия, направленную на реализацию его общей цели. Миссия детализирует статус предприятия (организации) и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Тактическое планирование в отличие от перспективного и стратегического планирования охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и направлено на реализацию выполнения этих планов, которые конкретизируются в комплексных планов социально-экономического развития предприятия.

Битее-минирование является разновидностью технико-экономического планирования, однако в условиях рыночной экономики его функции значительно расширились и оно стало самостоятельным видом планирования. Существуют и другие классификации форм и видов планирования. Так, по классификации Р.Л. Акоффа, широко используемой в зарубежной науке и практике, планирование бывает:

  • реактивным — базируется на анализе и экстраполяции прошлого опыта снизу вверх;
  • инактивным — ориентируется на существующее положение предприятия для выживания и стабилизации бизнеса;
  • преактивным (упреждающим) — основано на прогнозах с учетом будущих изменений и осуществляется на предприятиях сверху вниз путем оптимизации решений;
  • интерактивным — заключается в проектировании будущего с учетом взаимодействия прошлого, настоящего и будущего, направленном на повышение эффективности развития предприятия и качества жизни людей.

Отметим, что планирование на предприятии (фирме) является важнейшим элементом рыночной системы, ее базисом и регулятором.

Перспективное, текущее и оперативное планирование

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное.

Перспективное планирование основывается на прогнозировании, иначе его называют стратегическим планированием. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т.д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (5 лет), или пятилетнее, планирование.

Рис. 6. Взаимосвязь среднесрочного и текущего планирования

Долгосрочный план, на 10-15 лет, имеет проблемно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном (пятилетнем) плане. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т.п.

В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные на 2-3 года.

Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе пятилетнего плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные.

Взаимосвязь среднесрочного и текущего планирования представлена на рис. 6.

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям: цех-участок-бригада-рабочее место. Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей — рабочих. Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему.

2.Предварительный контроль
Подразумевает вмешательство в производственный процесс ближе к его завершению. Т.е. основную работу сотрудник выполняет, но руководитель проверяет ее на этапе завершения. Метод позволяет вовремя определить, к той ли цели движется сотрудник и при необходимости направить его в нужное русло.

3.Контроль этапов работы
Заключается в делении производственного процесса на этапы и проверки результата работы на каждом этапе.

4.Периодический контроль
Подразумевает осуществление проверки деятельности подчиненных в периодичном режиме. Например, в определенные дни или часы. Такой мониторинг позволяет выявить причины, по которым сотрудник не справляется с теми или иными задачами и принять соответствующее решение.

5.Выборочный контроль
Заключается в выборочном мониторинге, при котором проверяются отдельные сотрудники и в отдельный период времени, о котором они не знают.

Методы осуществления контроля

Осуществить работы с задачами сотрудников можно используя следующие приемы:

Планерки

Позволяют мотивировать сотрудников и дают конкретное представление о результатах деятельности того или иного сотрудника.

Тайный покупатель

Способен проконтролировать весь производственный процесс изнутри.

Нормативы, KPI

За каждым сотрудником закрепляются определенные показатели, которые он обязан выполнить. Контроль заключается в проверке их выполнения.

Мотивирующая доска

На ней размещаются планы и результаты их достижения каждым сотрудником.

Наблюдение в режиме GPS

Эффективно для контроля передвижных сотрудников. Позволяет точно знать, где находится сотрудник и сколько времени она потратил на выполнение той или иной операции.

Видеонаблюдение

Позволяет в режиме реального времени следить за перемещением сотрудников.

Программы-шпионы или программы учета рабочего времени

Устанавливаются на компьютеры сотрудников и позволяют фиксировать время, проведенное за ПК и посещаемые ресурсы.

Инструменты, фиксирующие приход работника на службу и его отлучение с рабочего места

Могут быть представлены терминалами или биометрическим системами.

Программы, разграничивающие время, потраченное на решение производственных задач от пользования сетями

Устанавливаются на компьютер и на основе собранных данных рассчитывают КПД сотрудников.

Специализированные инструменты, позволяющие контролировать мобильных сотрудников

Электронные системы управления ставят производственные задачи, контролируют затраченное время. Они устанавливаются на ПК или как мобильные приложения.

Эффективность от внедрения таких систем

Данные инструменты позволяют руководителям точно знать, чем заняты их подчиненные как на рабочих местах за компьютерами, так и находясь за пределами компании. Эффективность контроля складывается из следующих моментов:

  1. Повышение производительности труда на 30-50%.
  2. Выявление сотрудников, чья деятельность противоречит политике безопасности и вредит компании.
  3. Возможность оперативного реагирования на новые вводные данные.

Как наша компания может помочь

Наша команда поможет вам организовать эффективный контроль над пероналом. Мы:

  1. Приедем к вам в офис и оценим «масштабы бедствия».
  2. Проанализируем ситуацию и, исходя из вашей деятельности, количества сотрудников и числа выполняемых бизнес процессов, выберем для вас наиболее подходящий инструмент мониторинга.
  3. Установим выбранную систему контроля и проконтролируем ее действие на практике.

Вы всегда сможете обратиться к нам за консультацией по эксплуатации инструментов контроля.

Внедрение системы контроля и планирования задач

На помощь для осуществления контроля работы сотрудников могут прийти системы контроля и планирования задач. Они заключаются в ежедневных или еженедельных планах и отчетах о проделанной работе.

Постановка задач заключается в следующем: работник на каждый день составляет план работы, а в конце рабочего дня отчитывается по его выполнению. При этом он должен показать не только результат, но и время на выполнение той или иной процедуры.

Такая организация работы позволит:

  1. Решать задачи по принципу важности для компании, а не исходя из желания.
  2. Исключить простои в работе.
  3. Оперативно заменить несущественные задачи на значимые.
  4. Уменьшить вероятность пустой траты времени.

Удобство систематизации задач в том, что при появлении новой задачи от руководителя работник сразу вносит ее в план своей базы данных. При этом он может освободить место для нее, переместив менее срочные задачи в хранилище задач.

Чтобы система контроля и планирования задач была более эффективной, рекомендуется:

  • каждой задаче присвоить свое название;
  • запланировать время на ее выполнение;
  • указать крайний срок выполнения;
  • добавить краткий план действий по ее выполнению;
  • определить приоритетность каждой задачи.

Программа сама будет отслеживать ход работ и сообщать об истечении срока той или иной задачи.

Этапы внедрения системы

Приобрести лицензию на ту или иную программу недостаточно. Важно четко представлять порядок внедрения системы на предприятие, который состоит из следующих этапов:

1.Выбор рабочей группы
Рабочая группа из числа сотрудников должна детально ознакомиться с системой, ознакомить с ней других сотрудников, вести тесное взаимодействие с поставщиком услуги.

2.Установка системы
Ответственный специалист устанавливает систему на компьютерах сотрудников.

3.Ввод данных
Осуществляется по мере поступления заказов. Для оперативного ввода необходимо разработать шаблоны типовых заказов и назначить ответственного сотрудника.

4.Анализ эксплуатации системы
В ходе адаптации выявляются и решаются проблемы, недочеты, вопросы.

Внедрение системы планирования и контроля связано с дополнительной нагрузкой на персонал: помимо выполнения основных задач им придется осваивать новый технический продукт. Поэтому процесс должен сопровождаться адекватной системой мотивации и материального стимулирования.

Почему именно наша компания

Обращение в нашу компанию гарантирует:

  1. Своевременную техническую помощь при внедрении системы планирования и контроля.
  2. Консультирование на каждом этапе работе.
  3. Высокое качество оказываемых услуг.
  4. Помощь в работе с сотрудниками, заключающуюся в их обучении и адаптации.

Добавить комментарий