Оценка результатов деятельности подразделений управления персоналом

В функционированиисистем управления ведущая роль,есте­ственно, принадлежит руководителям,которые организуют и разви­ваютпроцесс управления. Через их действияпроявляются факторы интенсивногоиспользования средств и предметовтруда.

Оценка и измерениеэффективности и качества управленческойдеятельности сводится к оценке этихвоздействий на все элементы процессауправления. В этих случаях эффективностьоценивают и измеряют на основе рядасоответствующим образом классифициро­ванныхфакторов (параметров), характеризующихобщее положение дел при помощи комплексапоказателей, среди которых эффекты,соответствующие потребностям общества,степень непрерывности и стабильностипроизводственных процессов, уровеньорганизации, планомерности, количестваи качества проделанной работы.

Любой руководитель,обладающий соответствующим уровнемподготовки, умением должным образоморганизовать свою работу и работуруководимого им подразделения,обеспечивающий высокое качество работы,ставящий свою деятельность в зависимостьот це­лей руководимого им подразделения,сам является решающим фак­тором ростаэффективности.

Стоящие перед нимзадачи обусловливают признаки его труда- сложность, высокая квалификация,влияние на работу коллектива,непосредственное участие в организациивсех процессов управления, единоличнаяответственность за результаты общегодела и др.

При оценкеэффективности труда руководителяисходят, прежде всего, из того, что онотвечает за работу коллектива. Поэтомуэффек­тивность его труда в значительноймере характеризуется эффектив­ностьюфункционирования возглавляемого имподразделения. В за­висимости отобъекта руководства в расчет принимаютсяразличные показатели эффективности.

Для оценкирезультатов, а, следовательно, иэффективноститруда руководителя применяюткомплексный подход, основанный наследующих признаках:

использованиепоказателей работы персонала, отражающихэффект работы руководителя;

разграничениеответственности руководителя, с однойстороны, по стадиям хозяйственнойдеятельности и по специальным функци­ям,а с другой — по иерархическим уровнямуправления;

распределениеответственности между работникамиаппарата управления по общим функциямуправления;

соподчинение ивзаимосвязь показателей хозяйственнойдеятельности.

Исходя из них,устанавливают те участки работы, гдеруководи­тель прилагает определенныеусилия для управления коллективом, ина их основе оценивают эффективностьтруда руководителя:

Кфі– фактическое значение i -го показателяхозяйственной дея­тельности, закоторую несет персональную ответственностьруково­дитель;

Кзі – заданное значение i -го показателя;

Кні– напряженность задания по i –мупоказателю.

Качественныепоказатели результативности работысамого руко­водителя характеризуют:

использованиерабочего времени руководителя,определяемое по фотографии и самофотографиирабочего дня;

трудоемкостьвыполняемых руководителем работ,определяемую на основе соответствующихнормативов;

планомерностьвыполнения работ, определяемуюсоотношением времени на заранеепредусмотренную плановую работу к общимза­тратам рабочего времени;

степень полезностизатрат рабочего времени;

степень соответствияруководителя квалификационнымтребованиям.

Для расчета общейэффективности труда руководителяоцени­вают коэффициенты полезной иобщей занятости, эффективностииспользования рабочего времени.

Труд большинстваспециалистов и технических исполнителейв принципе поддается учету и количественнойоценке. Выразителем эффективности трудаявляется в этих случаях производительностьтруда.

При оценке работыотдельных работников аппарата управленияраспространен экспертный метод,позволяющий определить индиви­дуальнуюэффективность работника, его творческуюактивность.

Множествопоказателей, характеризующих качествои эффек­тивность работы аппаратауправления, целесообразно разделитьна две группы. В первую группу следуетвключить: уровень информа­ционногообеспечения, показатели координации,специализации управленческих работ,автоматизации и механизации управления,оперативности принятия решений,комплексную характеристику организационныхструктур управления, то есть показатели,характе­ризующие уровень организацииуправления в целом по сервиснойорганизации и ее структурным подразделениям.

Вторая группапоказателей основана на измеренииактивности функциональных подразделенийв выполнении бизнес-плана.

Всестороннийанализ работы аппарата управления, ееэффек­тивности, способствуетэффективности управления изменениями.

Вопросы длясамоконтроля:

1. Сущностьэффективности управления и ее оценка.

2. Показателиэффективности труда управленческихрабочих.

3.Соотношениеэкономики предприятия, организация иэкономика управления в сфере услуг.

4. Повышениеэффективности управления на основеновых форм и методов ведения хозяйства.

5. Показатели оценкифинансового состояния предприятия.

6. Резервы и факторыповышения эффективности производства.

Необходимость оценки деятельности службы персонала обоснована, во-первых, тем, что разработанная и реализуемая измерительная система позволяет выявить наиболее важные аспекты, на которых необходимо сфокусировать внимание в дальнейшем.

Во-вторых, результаты оценки способствуют повышению эффективности деятельности службы и часто являются доказательством ее важности в организации в ответ на усиливающиеся в настоящее время тенденции признания службы персонала исключительно «сервисным подразделением», необходимость в котором в ряде случаев подвергается сомнению.

Работа этого подразделения должна оцениваться по степени достижения ее целей. Согласно опыту большинства зарубежных и ряда отечественных предприятий, подходов к оценке может быть достаточно много. В любом случае специалисты советуют принимать во внимание некоторые принципы. Так, действуя как группа, служба персонала должна оцениваться по совместной работе ее членов, что нацеливает ее на достижение общей задачи и снижает риск непродуктивной конкуренции и разобщенности занятых в ней работников. Измерение может осуществляться посредством количественных и качественных показателей, учитывающих денежные и временные затраты:

1) эффективность службы персонала по отдельным функциям, например, поиску новых сотрудников, можно рассчитать по следующей формуле:

Кн = (Рк + Пр + Ор) / Ч,

где Кн – качество набранных работников, %; Рк – усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками; Пр – процент (удельный вес) новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; Ор – процент (удельный вес) новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.

Например, Рк рассчитан по 18 показателям и составляет в среднем 4 балла по 5-балльной шкале, т. е. равен 18 · 4 = 72, удельный вес продвинувшихся работников Пр = 40 %, удельный вес оставшихся работать по прошествии одного года Ор = 85 %.

Тогда:

Кн = (72 + 40 + 85) / 3 = 65,6 %.

Оптимальность показателя качества набранных работников анализируется работниками, ответственными за найм, руководителем службы управления персоналом и представителем топ-менеджмента предприятия;

2) формирование системы показателей оценки результативности службы персонала:

а) определение объективных и субъективных критериев оценки (рис. 9.9);

Рис. 9.9. Критерии оценки службы управления персоналом

б) определение прямых и косвенных показателей результативности службы персонала:

Собственно экономическая эффективность:

– показатели эффективности (отношение стоимости рабочей силы к получаемому результату);

– стоимость оцениваемой программы на одного работника.

Степень удовлетворенности работников:

– удовлетворенность работников деятельностью службы (обучением, профессиональным и должностным продвижением, системой вознаграждения и мотивации и т. д.);

– удовлетворенность работника своей работой.

Косвенные показатели эффективности работы службы персонала:

– текучесть кадров;

– абсентеизм – количество самовольных невыходов на работу;

– брак (например, по причине низкого качества материалов);

– частота заявок о переводе на другие работы;

– количество жалоб;

– безопасность труда и частота несчастных случаев и рабочего травматизма.

Показатели эффективности службы персонала по методике Дайва Ульриха:

– показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу заработной платы;

– расходы и иные результаты при проведении специальных программ и инициатив;

– навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе;

– скорость бизнес-процессов до и после нововведений.

Показатели эффективности службы персонала по методике Дж. Филипса:

– оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы персонала/ операционные расходы;

– оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы персонала/ количество работников;

– показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество сотрудников, уволившихся неожиданно;

– показатель удовлетворенности = число сотрудников, удовлетворенных своей работой, выраженное в процентах;

– критерий, определяющий единство и согласие в организации.

Показатель «отдача инвестиций».

Рассчитывается по формуле:

ROI = (доход – затраты) / затраты x 100 %.

Метод бенчмаркинга. Показатели деятельности HR-служб сравниваются с аналогичными показателями служб других организаций, например работающих в том же сегменте рынка;

3) определение результативности службы персонала посредством экспертных оценок. Основывающиеся на мнении специалистов экспертные оценки могут быть количественными или порядковыми. Вполне объективными их считать нельзя, поскольку на специалиста-эксперта могут воздействовать различные побочные факторы. Позитивность метода в том, что оценка проводится без привлечения сторонних консультантов, что экономически более выгодно и результаты остаются внутренней информацией. Проводится оценка посредством опроса линейных менеджеров (руководителей подразделений и отделов), которые высказывают свое мнение о работе службы;

4) оценка деятельности службы персонала на основании результатов обследований (обзор мнений). Мнение персонала относительно результативности сферы управления человеческими ресурсами формируется на основании обработки результатов заполненных работниками анкет. Обследование может быть сплошным и выборочным. Субъекты оценки – сторонние эксперты, приглашаемые из соответствующих служб и сохраняющие конфиденциальность информации, или профильные специалисты (например социологи) предприятия.

Обследование может проводиться в виде компьютерного опроса, а также в виде анкет, присылаемых работнику в конверте. Анкета может быть составлена на основании структурированной информации (табл. 9.5). В сопроводительной записке, которая может быть частью (преамбулой) анкеты, приводятся цель опроса (например улучшение условий труда), гарантии соблюдения анонимности и безопасности ответов для респондента;

Таблица 9.5 Информация для разработки анкеты (разделы)

5) статистический подход к оценке. Особенность оценки состоит в расчете показателей и анализе их динамики (сравнение с прошлыми или базисными периодами).

Важным аспектом такой оценки является профессиональная интерпретация полученных данных и выявление причин установленных взаимосвязей.

В систему оценки могут включаться следующие показатели: 1) средние издержки на «новичка» (затраты на отбор / количество отобранных), абсентеизм (количество невыходов на работу, дн. / количество фактических рабочих дней); усредненные затраты на здоровье (общая стоимость выплат по поддержанию здоровья, лечению / списочное число работников).

Вопросы и задания для самопроверки

1. Каковы основные версии формирования служб персонала на предприятиях? Чем обусловлена их необходимость?

2. Что означают тенденции экономизации, децентрализации и интернационализации относительно деятельности служб персонала?

3. Охарактеризуйте основные модели внутреннего структурирования служб персонала. Определите преимущества и недостатки каждой и них.

4. Назовите варианты включения служб персонала в организационную структуру предприятия.

5. Каковы основные задачи службы персонала в организации?

6. Выполнение каких функций возложено на службу персонала в организации?

7. Какими правами наделена служба управления персоналом?

8. Назовите основные компетенции менеджера по персоналу.

9. Охарактеризуйте основные способы оценки деятельности службы персонала.

Показатель производительности труда не отражает всего спектра продуктивности и результативности труда, в частности он не учитывает качество труда и, кроме того, необходимость рационального использования трудовых ресурсов. Близким по значению к понятию «производительность труда», но более широким по содержанию является понятие «эффективность труда».

Понятие

Эффективность труда выражает степень результативности труда при наименьших трудовых затратах. Эффективность труда в отличие от производительности труда выражает не только количественные, и качественные результаты труда. Другим важным достоинством показателя эффективности труда является отражение в нем экономии трудовых ресурсов.

Эффективность труда будет тем выше, чем выше производительность труда и чем меньше затраты труда при необходимом качестве работы. Для предпринимателя важно не только то, каким был уровень выработки работника в единицу времени, но и то, какими трудовыми затратами это было обеспечено. Трудовые затраты измеряется численностью работников и затратами на оплату труда. И то, и другое может измеряться временем работы. Поэтому при анализе эффективности труда рассматривается как затраты труда в единицу времени, но не просто времени, а с учетом его структур.

Таким образом, эффективность труда характеризует уровень использования трудовых ресурсов с учетом выработки, затраченного времени и качества работы а также затрат труда, в расчете на одного работника.

Показатель эффективности труда следует отличать от показателя эффективности предприятия (производства). При определении эффективности предприятия учитываются все затраты: материальные, трудовые и финансовые. Поэтому эффективность труда, учитывающую только трудовые затраты, можно рассматривать как частный показатель эффективности предприятия.

Формула

Признавая важность показателя эффективность труда, специалисты, однако, еще не пришли к единому мнений о методике расчета показателя. Считается, что наряду с основным, обобщающим показателям эффективности труда можно рассчитывать отдельные, частные показатели. Так, для расчета основного, обобщающего показателя эффективности труда (Э) предлагается формула

Э = 0 : Ч х К,

  • 0 — объем работы в единицу времени;
  • Ч — численность работников;
  • К — показатель качества труда.

Дополнительными частными показателями эффективности труда могут быть:

  • производительность труда и ее изменения;
  • доля изменения выработки за счет изменения интенсивного показателя — производительности труда;
  • качество работы;
  • квалификация работника;
  • затраты живого труда на подученную прибыль;
  • экономия живого труда;
  • экономия средств на заработную плату;
  • рациональное использование рабочего времени.

См.также: Производительность труда

Добавить комментарий