Организационное изменение

Следует различать понятия «организационное изменение» и «организационное развитие».

Организационные изменения – это различного рода преобразования в организации в целом или в составляющих ее подразделениях. Следует помнить, что на практике изменения могут как способствовать развитию организации, так и препятствовать этому – тормозить развитие. Например, введение новой бюрократической процедуры в систему управления организацией может стать тормозом для прохождения информации, а следовательно, задерживать принятие решений, снижать оперативность реагирования на сложившуюся ситуацию.

В отличие от организационных изменений организационное развитие характеризуется направленностью на улучшение, совершенствование, на решение проблем. Организационное развитие – это процесс совершенствования организации, направленный на решение проблем, касающихся реализации его потенциальных возможностей и регулирования социальных процессов.

Концепция организационного развития возникла в 60-е гг. прошлого века. Ее появление было обусловлено тем, что появилась и была осознана руководителями потребность в готовности организации к реализации перемен.

Под развитием в данном случае понимается не только и не столько «рост или расширение масштабов деятельности, сколько выход на иной уровень качества, который становится достижимым вследствие постепенного накопления количества изменений и проявления их результатов» .

Организационное развитие представляет собой совокупность концепций и методов для разрешения проблемных ситуаций с целью формирования и осуществления стратегии сложных изменений. В широком смысле слова организационное развитие используется для обозначения глобальных программ изменений, затрагивающих организацию в целом. В узком смысле под организационным развитием понимают саму стратегию вмешательства в изменения.

Стратегия организационного развития имеет следующие особенности:

  • • направлена на решение в основном перспективных, а не текущих задач;
  • • стремится обеспечить повышение эффективности функционирования организации в целом, а не отдельных ее частей;
  • • ориентируется в большей степени не на цель, а на процесс;
  • • предполагает участие людей, затрагиваемых изменениями.

Организационное развитие в основном осуществляется методами, направленными на изменение людей и природы межличностных рабочих взаимоотношений. На рис. 8.2 приведены методы, наиболее часто используемые для реализации организационного развития .

Методы организационного развития

Рис. 8.2. Методы организационного развития

Тренинг самоанализа используется для изменения поведения работников с целью улучшить их способности общаться и ладить с окружающими, усилить их желание активно участвовать в делах организации.

Широкомасштабная обратная связь необходима для оценки восприятия работниками перемен и их отношения к ним.

Консультирование по процессам осуществляется внештатными консультантами, задачей которых является помощь в понимании работником того, какие именно процессы нуждаются в совершенствовании.

Создание команды способствует налаживанию взаимодействия и общения между коллегами.

Межгрупповое развитие – процесс изменения отношений, стереотипов и представлений, сложившихся у членов разных рабочих групп по отношению друг к другу .

Таким образом, основными методами, обеспечивающими организационное развитие, являются методы, целенаправленно изменяющие поведение работников. Это обусловлено тем, что именно работники организации – и руководители всех уровней, и исполнители – являются главной движущей силой организационного развития.

Бенчмаркинг

В самом общем случае можно определить бенчмаркинг как процесс нахождения и изучения самых лучших из известных методов ведения бизнеса.

Бенчмаркинг – систематический метод анализа и осмысления способов развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции.

В процессе бенчмаркинга происходит сравнение параметров данной организации с параметрами других организаций, работающих в той же области (отрасли) или в других областях деятельности. При этом анализируются те направления, по которым наблюдается наибольшее отставание. База для сравнения может быть найдена как во внешней среде, так и внутри организации. Если поставлена цель проанализировать деятельность организации в целом, то в качестве базы для сравнения могут быть выбраны лидеры в отрасли или конкуренты. Если анализируется эффективность работы отдельного подразделения организации, то базой для сравнения могут служить другие ее подразделения, достигшие наилучших результатов в работе.

Можно выделить различные виды бенчмаркинга.

Внутренний бенчмаркинг – сопоставление между собой (внутри организации) характеристик структурных единиц со сходными или аналогичными процессами.

Бенчмаркинг конкурентоспособности – измерение характеристик организации и их сопоставление с характеристиками конкурентов; исследование специфических продуктов, возможностей процессов или административных методов организаций-конкурентов.

Функциональный бенчмаркинг – бенчмаркинг, в ходе которого сравнивается определенная функция, реализуемая в разных организациях.

Бенчмаркинг процесса – деятельность по изучению определенных показателей путем их сопоставления с показателями организаций, наилучших с точки зрения выполнения аналогичных процессов.

Очевидно, что каждая организация, а также сфера деятельности, к которой она принадлежит, обладает своими особенностями. Однако это не препятствует сравнению и проведению аналогий с другими компаниями и другими сферами деятельности. Все это является постоянным источником новых знаний для повышения конкурентоспособности организации.

Реализация бенчмаркинга включает в себя:

  • • установление ключевых сфер совершенствования работы организации;
  • • идентификацию и изучение опыта лучших организаций, работающих в аналогичной области;
  • • внедрение новых процессов и систем, обеспечивающих рост производительности и качества.

Далее руководством организации определяются задачи по улучшению работы в анализируемых направлениях по выявленным параметрам и стимулируются организационные изменения для улучшения показателей.

Таким образом, бенчмаркинг представляет собой метод сравнительного анализа, который помогает выявлять то, что другие организации делают лучше, и изучать методы их работы. В основу бенчмаркинга положена идея сравнения своей деятельности не только с организацией-конкурентом, но и с передовыми организациями, работающими в других отраслях. Практика показывает, что грамотное использование опыта конкурентов и успешных компаний позволяет сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать выбор стратегии деятельности организации.

  • Управление организацией: энциклопедический словарь. М.: ИПФРА-М, 2001. С. 411.
  • Робинс С. П., Коултер М. Менеджмент. 6-е изд. М.: Вильямс, 2002. С. 493.
  • Робинс С. II, Коултер М. Менеджмент. С. 493–494.
Страница 19 из 20

Классификация организационных изменений.

Важнейшим остается вопрос о том, насколько процессы адаптации предприятий к рынку осуществляется в регулируемой форме и насколько – стихийно. Дать однозначный ответ на этот вопрос практически невозможно. Основная часть мер по адаптации предприятий происходит стихийно под воздействием складывающейся ситуации. По данным опросов, руководители предприятий отмечают, что они не могут ни прогнозировать, ни отслеживать изменения не только в экономической политике, но и в поведении партнеров.

В начале 1990-х годов была разработана классификация организационных изменений применявшаяся в качестве формообразующих факторов источников изменений (со стороны высшего руко­водства. т. е. «сверху», или со стороны рядовых менеджеров, т. е. «снизу») и стиля изменений (жесткий или мягкий) Сочетание этих двух переменных дает четыре формы организационных изменений:

— агрессивную (agressive);

— инструкционную (indoctrinative);

— коррозионную (corrosive);

— умиротворяющую (conciliative).

В случае агрессивной формы изменений руководители ясно видят необходимость перемен на предприятии, но также и осознают, что сложившаяся управленческая команда «не дотягивает» по объективным либо субъективным причинам (степень квалификации, мотивации и т. п.) до быстрого освоения и распространения предлагаемых нововведений. В такой ситуации может иметь место шоковая терапия. Действия руководителей концентрируются на смене управленческих ролей, выработке новых приоритетов расходования средств фирмы, реорганизации системы стимулирования, резком и агрессивном стиле принятия решений. Цель подобных действий — создание временной ситуации разобщенности и растерянности членов организации, чтобы быстро внедрить элементы новой организационной культуры.

Инструкционная форма изменений может иметь место, когда руководитель четко понимает необходимость перемен, к тому же его поддерживает в этом слаженная управленческая команда, чей уровень технической и управленческой культуры вполне достаточен. Тогда возможна ситуация типа «навалимся все разом». Высший руководитель фирмы уделяет внимание прежде всего команде старших менеджеров, которым приходится учиться «на ходу». В «зонах ответственности» деятельность первого руководителя зависит от команды старших менеджеров в деле координации и поддержки проводимых изменений. Вследствие этого нововведения быстро распространяются по существующим каналам организационной структуры.

При коррозионной форме изменений инициирование к адаптации начинается «в глубине организаций. Линейные руководители, не довольные положением дел на фирме, не ждут указаний сверху и активизируют действия в своих цехах и подразделениях, пытаясь внедрить не только технологические, но и организационные нововведения. Если попытки линейных руководителей изменить положение дел в подразделениях оказываются слишком успешными, то менеджеры среднего звена могут попытаться скоординировать усилия для активизации высшего руководства фирмы к более решительным действиям в рамках всей организации. Подобную форму действий можно назвать «направленной» коррозией. Высшее руководство начинает разрабатывать организационные нововведения, учитывая предпринятые усилия линейных руководителей по изменению форм действия, организационных процессов и т.д. Данный метод организационных преобразований может привести к общекорпоративному успеху. Если усилия линейных менеджеров по улучшению положения собственных подразделений оказываются не слишком успешными, то это ведет к «ненаправленной» коррозии фирмы. В лучшем случае она распадается на ряд «удельных княжеств», номинально подчиняющихся центральной конторе, но проводящих собственную политику и теряющих связи друг с другом. В худшем случае в организации возникает «двухуровневая» экономика, подразделения пытаются «отсасывать» ресурсы (материальные, человеческие, информационные, социальные) от организации, не давая ничего взамен. Во всех случаях «ненаправленная» коррозия приводит к деградации организации.

Умиротворяющая форма изменений означает, что они проводятся постепенно с учетом специфики каждого подразделения и профессиональной группы. Основное в данной форме — стремление избежать конфликтов и организационных «травм», сохранить все ценное, что было накоплено в производственной культуре организации в предыдущие периоды ее деятельности.

Ведущими формами управления адаптационными процессами на российских предприятиях выступают агрессивная и коррозионная формы. В очень редких случаях при особо благоприятных внешних условиях или уникальных усилиях руководства предприятия по поддержанию «мира и спокойствия» удается совмещать плавное внутреннее развитие организации с рыночными достижениями.

Добавить комментарий