Методы оценки экономической эффективности управления персоналом организации

ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭКОНОМИЧЕСКОМ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В СВЕТЕ СТРАТЕГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

О.А. Лузгина,

профессор кафедры экономики и финансов Пензенского государственного университета,

доктор экономических наук em@pnzgu.ru

М.Г. Кузьмина,

доцент кафедры/ экономики и финансов Пензенского государственного университета,

кандидат экономических наук

М.Ф. Курмаев,

магистрант кафедры экономики и финансов Пензенского государственного университета

Статья посвящена исследованию проблемы оценки экономической эффективности управления персоналом организации. Недооценка эффективности управления персоналом порождает ряд проблем в повышении производительности труда, что обостряет потенциальные трудности организаций и вынуждают их адаптировать стратегии поведения на рынке и применять различные схемы мотивационного воздействия на персонал. В статье авторами рассмотрена концепция эффективного управления персоналом и предложены методические подходы к оценке экономической эффективности управления персоналом в зависимости от стратегии управления предприятием.

Ключевые слова: управление персоналом, оценка деятельности персонала, стратегии управления, система сбалансированных показателей, экономическая эффективность

УДК 331.08: 338.4

На сегодняшний день одной среди проблем многих организаций можно выделить недостаточность внимания менеджеров фирм к оценке эффективности управления персоналом, основные аспекты которого проявляются при наступлении кризисных ситуаций. Абсолютно любая организация при этом сталкивается со следующими трудностями:

-необеспеченность трудовыми ресурсами;

-снижение производительности труда;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

-отсутствие четкого разделения труда;

-увеличение издержек предприятия;

-проблемы горизонтальных и вертикальных взаимодействий.

Эти и другие причины требуют нового подхода к управлению организацией, оценки экономической эффективности управления персоналом.

Управление персоналом является неотъемлемой частью ведения успешной деятельности организации, вследствие чего недооценка её роли ведет к снижению всех показателей эффективности деятельности предприятия. При этом понятие экономической эффективности стоит понимать как степень достижения поставленных экономических целей.

Все современные организации, как правило, стремятся к ускоренному росту и развитию, однако такая стратегия требует больших вложений для поддержания необходимого оборота, удовлетворения спроса, способствующие быстрому укреплению конкурентных позиций, и, как следствие, ускоренному росту получаемой прибыли. Такая стратегия несёт в себе риски непогашения краткосрочных и долгосрочных обязательств, поскольку резкий рост на рынке может закончиться резким падением. Поэтому на сегодняшний день самыми оптимальными стратегиями развития фирмы являются (рис. 1):

1)стратегия антикризисного управления;

2)стратегия устойчивого роста и развития организации.

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ

КризиснаяСтагнацияБлагоприятная

Стратегия антикризисного управления организациейСтратегия устойчивого роста и развития организации

Рис. 1. Стратегии управления предприятием

Согласно стратегии устойчивого развития, трудности в финансировании возникают лишь тогда, когда компания слишком быстро или слишком медленно развивается (т.е. двигается со скоростью выше устойчивых темпов роста или ниже устойчивых).

В данной стратегии политике управления персонала отводится главная роль. В процессе своего развития организация стремится к решению следующих задач: увеличению численности персонала; улучшению условий труда; совершенствованию политики стимулирования персонала; созданию программ обучения / повышения квалификации персонала; проведению социальных мероприятий; поддержанию корпоративной культуры организации.

Концепцию устойчивого роста и развития организации целесообразно применять в экономически благоприятных условиях, не сопровождающиеся кризисом.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Стратегия антикризисного управления организацией, напротив, применяется в состоянии финансового кризиса, и направлена на оптимизацию и сокращение издержек предприятия по всем направлениям, включая производство, персонал, структурные подразделения, прочие виды деятельности.

Политика организации по отношению к персоналу в данном случае направлена на его сокращение, упразднение структур© ПСЭ, 2016

Таблица 1

Примерный перечень показателей оценки деятельности персонала согласно выбранным стратегиям

Функции УППоказатели

Стратегия устойчивого роста и развития организацииСтратегия антикризисного управления организацией

Реализация политики управления персоналомколичество реализованных стратегических проектов по управлению персоналом

степень удовлетворенности по каждому из реализованных проектов (балл)

Организация труда персонала и управление мотивациеисредний уровень заработной платы по категориям (руб.)

средний уровень выплат по компенсациям и социальным льготам (руб.)

отклонение среднесписочной численности персонала от плановой (%)

отклонение ФОТ от бюджета (%)

производительность труда (руб. на чел.)

Обеспечение потребности в персоналерейтинг привлекательности предприятия как работодателя на рынке труда (балл)

процент внутреннего заполнения вакансий (%)

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений (%)

средние расходы на наём одного работника (руб.)

Управление составом сотрудниковсредний возраст сотрудников (лет)

образовательный уровень сотрудников

средний стаж работы (лет)

коэффициент текучести (по категориям персонала)

коэффициент оборота по приему

коэффициент оборота по увольнению

коэффициент постоянства кадров за определенный период

Адаптация персоналапроцент уволившихся работников со стажем менее 3 лет (%)

процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами (%)

Развитие персоналапроцент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв (%)

процент уволившихся из числа кадрового резерва (%)

процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва (%)

процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом (%)

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

доля тех, кто вносит рационализаторские предложения (%)

количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами (чел.)

Оценка персоналапроцент специалистов, прошедших аттестацию (чел.)

количество работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям) (чел.)

Обучение персоналапроцент тех, кто прошел обучение (по видам курсов) (%)

средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям) (руб.)

Развитие корпоративной культурыуровень удовлетворенности состоянием организационной культуры (балл)

коэффициент стабильности кадров

ных подразделений. При этом стимулированию труда уделяется самое последнее место среди мероприятий по повышению эффективности деятельности организации в кризисный период. Для оценки экономической эффективности управления персоналом, согласно рассмотренным выше стратегиям, организация может применять следующие показатели как прямо, так и косвенно влияющие на финансовый результат деятельности фирмы (таблица 1).

Таким образом, организации могут применять как концепцию устойчивого развития, так и антикризисного управления. Выбор осуществляется в зависимости от состояния экономики и экономического положения самой организации. Обе рассматриваемые концепции затрагивают ключевой ресурс организации — персонал, ориентируясь первично на достижение запланированного финансового результата. Оценка персонала как экономического ресурса, несомненно, является одним из этапов принятия стратегических решений в организации .

На практике применяется немало методов оценки эффективности управления персоналом, одними из которых являются:

-оценка по конечным результатам труда;

-оценка трудового вклада работника;

-балльная оценка эффективности управления персоналом и др.

Традиционно при управлении персоналом используется методика балльной оценки, поскольку она может учитывать разное качество применяемых показателей. Метод балльной оценки формирует результат исходя из сравнения плановых и фактических показателей. Необходимым элементом оценки является функция стимулирования. Функции стимулирования представляют собой функцию зависимости получаемого балльного коэффициента от изменения искомого показателя. Как правило, рассматриваются 4 типа подобных функций :

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

-стимулирование по «линейной восходящей» (У = X), когда поощряется каждый процент достижения конечного результата, а при невыполнении принимается фактическое значение;

-стимулирование по «линейной нисходящей» ^ = 200 — X), когда поощряется достижение результата с наименьшими затратами ресурсов, а за перерасход ресурсов начисляется меньшее число баллов;

-стимулирование по «пирамиде» осуществляется тогда, когда поощряется только 100% достижение конечного результата и не поощряется недовыполнение или перевыполнение;

-функция обратного стимулирования («штрафных санкций») предусматривает начисление отрицательных процентов по формуле (У = -Х), когда численное значение указанного показателя приводит к негативным явлениям в производстве и управлении.

Рис. 2. Целевые ориентиры в ССП

В итоге, после определения конечных баллов получают

Однако существуют и более современные методы оценки

суммарный показатель, характеризующий степень выполненияэкономической эффективности деятельности персоналом ор-

запланированной цели. В результате соотносится достижениеганизации. В частности, таковой является модель системы сба-

экономических целей с показателями деятельности персонала,лансированных показателей (ССП) и авторами предлагается,

что соответствует принятому в работе определению экономи-особенно в условиях неопределенности и отсутствия четкого ческой эффективности.

стратегического плана, ее использование. Фрагмент перечня сбалансированных показателей

Таблица 2

Перспектива ССПСтратегические целиПредлагаемые целевые показатели

1. ФинансыРост валовой прибылиВаловая прибыль, тыс. руб.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Обеспечение достаточной ликвидностиАбсолютная ликвидность

Рост рентабельностиРентабельность собственного капитала, %

2. КлиентыРост доли рынкаПрирост объема продаж, %

Улучшение репутации компанииДоля обращений клиентов по рекомендации в общем числе обращений, %

Сохранение клиентской базыНорма сохранения клиентов, балл

Расширение клиентской базыДоля новых клиентов, %

Освоение новых рынковДоля продаж, приходящаяся на новые рынки, %

3. Бизнес-процессыПоиск новых поставщиковПрирост объема поставок, %

Уменьшение времени обработки заказаПроцент сокращения времени обработки заказа, %

Расширение каналов маркетинговых коммуникацийДоля клиентов, узнавших о компании из определенного источника рекламной информации, %

4. Персонал (например, торговой группы)Повышение эффективности работы торгового персоналаСредняя доходность сделок, тыс. руб. Прирост объема продаж, %

Внедрение эффективной системы мотивацииСредняя заработная плата целевых групп работников, тыс. руб.

Повышение удовлетворенности и лояльности персоналаТекучесть кадров, %

Оптимизация численности торгового персоналаСтепень загруженности персонала (%)

Обучение сотрудников отдела продажСоответствие работников квалификационным требованиям, балл

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Создание службы закупок и налаживание работы ее персоналаСтепень загруженности работников (%)

ДругиеДругие

Как известно, ССП позволяет оценить качество управления организацией по четырём основным её направляющим : финансы; клиенты; внутренние бизнес-процессы; обучение и развитие организации. Показатели по каждому из четырёх направлений взаимосвязаны причинно-следственной связью, определенной при разработке и внедрении данной системы ССП на предприятии .

На каждом из уровней управления: стратегическом, тактическом, операционном, персональном определяются цели и задачи по четырем перспективам ССП, которые в дальнейшем формируют «стратегическую карту» компании, которая используется для составления перечня целевых показателей управления в ССП (рис. 2).

Как можно заметить, все возможные показатели в ССП, прежде всего, ориентируются на степень достижения экономических целей (в перспективе «финансы»), относительно которых формируются цели по трем оставшимся перспективам. При этом фундаментальной перспективой в стратегической карте является «персонал организации». Показатели данной перспективы ориентируются как на экономические цели, так и на цели двух других перспектив («Клиенты» и «Бизнес-процессы»), что позволяет в полной мере проследить причинно-следственную связь изменения показателей, выявить основные проблемы организации и принять верные решения. В таблице 2 представлен пример перечня показателей ССП, определенных исходя стратегической карты компании.

Таким образом, внедрение системы сбалансированных показателей даёт возможность оценить экономическую эффективность управления персоналом организации, в дальнейшем это также позволит решить ряд задач на предприятии, а именно:

-решить проблему непонимания стратегии сотрудниками предприятия путем проработки и формализации стратегии предприятия, проводимой в начале проекта;

-выявить эффективные показатели, удобные для оперативного управления (достигается в ходе обсуждения с персоналом стратегических показателей);

-получить знания в результате разработки ССП, которые могут стать основой других проектов по реорганизации предприятия, например, постановка управленческого учета, внедрение системы бюджетирования, развитие системы мотивации персонала и др.;

-осуществить поиск решений различного рода оперативных задач в процессе формирования стратегии управления персоналом и составления стратегических карт предприятия.

Исследование проблемы оценки экономической эффективности управления персоналом организации имеет большое значение на сегодняшний день в современных организациях, поскольку это позволяет взглянуть не только на проблемы персонала в компании, но и предоставляется возможность в комплексе рассмотреть экономическую ситуацию в организации.

Литература

1.Александрова А.В., Курашова С.А. Стратегический менеджмент: учебник. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 320 с.

2.Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2011.

3.Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — М.: Изд-во «Олимп-Бизнес», 2014.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

4.Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. — 2010. — №12. — С.44-50.

5.Курмаев М.Ф., Лузгина О.А Управление кадровыми рисками на предприятии // Перспективы развития предприятий в условиях инновационной направленности экономики: материалы Междунар. науч.-практ. конф. (г. Пенза, 14-15 апреля 2016 г.) / Под ред. В.И. Будиной, А.Н. Опекунова. — Пенза: Изд-во ПГУ, 2016.

6.Понятие экономической эффективности: // Википедия — свободная энциклопедия. URL: https:// ru.wikipedia.org/wiki/Экономическая_эффективность (Дата обращения: 10.09.2016).

7.Сбалансированная система показателей: // HR-Portal HR-сообщество и публикации. URL: http://hr-portal.ru/varticle/sbalansirovannaya-sistema-pokazateley (Дата обращения: 10.09.2016).

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ РЕАЛИЗАЦИИ ПРИНЦИПОВ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ НА РОССИЙСКИХ И ЗАРУБЕЖНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

А.Р. Ахметшина,

профессор Высшей школы бизнеса Казанского (Приволжского) федерального университета,

доктор экономических наук alsoura@yandex.ru

Т.Н.Губайдуллина,

профессор кафедры территориальной экономики Казанского (Приволжского) федерального университета,

доктор экономических наук gubaidullina_tn@mail.ru

Статья посвящена проблемам перехода современной России к устойчивому развитию. Представлен анализ реализации принципов устойчивого развития на примерах российских и зарубежных предприятий. В статье также рассматривается влияние реализации принципов устойчивого развития на успешное развитие бизнеса и его конкурентоспособности. Продемонстрирована практика устойчивого развития организаций, занимающихся различными видами промышленной деятельности в международном, региональном и местном масштабах. Рассмотренные в статье принципы из зарубежной практики, призывающие представителей бизнеса и руководителей переоценить деятельность их предприятий, показывают путь в направлении новой модели бизнеса, которая стремится понять и поддержать природные системы, а также способствовать экономическому и социальному процветанию и благополучию.

Ключевые слова: устойчивое развитие, бизнес, окружающая среда, эколого-экономическое развитие, природные ресурсы, экосистема, принцип осторожности.

УДК 334.7

В последние годы актуальной становится реализация международном или национальном уровнях, но и на уровне концептуальных подходов устойчивого развития не только на отдельного предприятия, организации.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Показатели численности персонала не отражают количества труда, затраченного на производство продукции, работ, услуг. Такую оценку можно сделать на основе анализа рабочего времени.

Анализ проводится по каждой категории персонала, по каждому структурному подразделению и в целом по организации. Показатели баланса использования рабочего времени и их анализ приведены в табл. 9.4.

Таблица 9.4. Анализ баланса рабочего времени

Показатели

Единицы измерения

Прошлый год

Отчетный год

Отклонение

1. Календарное количество дней

Дни

2. Праздничные и выходные дни (-)

Дни

3. Номинальный фонд рабочего времени

Дни

4.11сявки на работу (отпуска, болезни и т.д.) (-)

Дни

+4

5. Явочный фонд рабочего времени

Дни

6. Продолжительность рабочей смены

Часы

со

со

7. Бюджет рабочего времени (п.5 o п.6)

Часы

8. Предпраздничное сокращение рабочего дня (-)

Часы

9. Внутрисменные простои (-)

Часы

— 0,8

10. Полезный фонд рабочего времени

Часы

1547,3

-32,7

11. Средняя продолжительность рабочего дня

Часы

7,940

7,934

-0,006

Анализ баланса рабочего времени показал, что рабочее время в отчетном году использовалось менее эффективно. Так, в прошлом году каждый работник отработал 199 дней, а в отчетном — только 195 дней.

На основе баланса рабочего времени изучается структура календарного фонда: выявляются время полезной работы и потери времени по различным причинам.

Потери рабочего времени можно сгруппировать в две группы (рис. 9.3).

Все потери рабочего времени можно разделить на планируемые и непланируемые. Особое внимание в ходе анализа уделяется непланируемым потерям, таким как прогулы и простои. В группе целодневных потерь это прогулы, которые могут быть связаны с низким уровнем трудовой дисциплины, а простои, как правило, связаны с недостатками в организации деятельности. Это же служит и причиной внутрисменных потерь, таких как отсутствие энергии и сырья.

Классификация потерь рабочего времени

Рис. 9.3. Классификация потерь рабочего времени

Чтобы выявить причины изменения фонда рабочего времени, необходимо провести факторный анализ. Модель фонда рабочего времени можно представить в следующем виде:

где Ч — среднесписочная численность рабочих, чел.; Драб — отработано дней одним рабочим за год; Гдн — средняя продолжительность рабочего дня, ч.

Рассмотрим анализ фонда рабочего времени и причин потерь рабочего времени (табл. 9.5).

Таблица 9.5. Анализ потерь рабочего времени

Анализ потерь рабочего времени

Расчеты показывают, что имеющиеся трудовые ресурсы используются недостаточно полно. Общие потери рабочего времени по сравнению с прошлым годом составляют -14,223 тыс. ч, что обусловлено снижением среднесписочной численности персонала, увеличением целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени.

Также необходимо выявить причины сверхурочно отработанного времени и непроизводительных затрат времени. Устранение потерь времени, как правило, не требует дополнительных единовременных затрат и в связи с этим дает немедленный эффект. Вообще же повышение эффективности использования рабочего времени является одним из наиболее реальных факторов повышения эффективности деятельности в целом.

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

Показатели, характеризующие эффективность использования трудовых ресурсов, можно сгруппировать (рис. 9.4).

Такая система показателей дает возможность полно и всесторонне оценить использование трудовых ресурсов. Частные и вспомогательные показатели компенсируют основные недостатки обобщающих показателей, а именно: влияние ценового фактора, структуры ассортимента выпускаемой продукции, работ, услуг.

Показатели эффективности использования трудовых ресурсов

Рис. 9.4. Показатели эффективности использования трудовых ресурсов

Наиболее общий показатель эффективности использования трудовых ресурсов — среднегодовая выработка продукции на одного работника в стоимостном выражении, которая характеризует производительность труда, тыс. руб./чел.,

где N — объем выпуска продукции в стоимостном выражении, тыс. руб.; Чср — среднесписочная численность персонала, рассчитанная вторым способом, чел. (см. параграф 9.2).

Величина и динамика этого показателя зависят от выработки продукции одним рабочим, доли рабочих в общей численности персонала, количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня. Взаимосвязь факторов представлена на рис. 9.5.

В формализованном виде модель выглядит следующим образом:

Расчет влияния факторов проводится методом цепной подстановки или методом абсолютных разниц.

Как видно из рассмотренной модели, основным показателем, характеризующим производительность труда и определяющим расчет других показателей, служит среднечасовая выработка одного рабочего. Динамика данного показателя оценивается такими факторами, как: технико-организационный уровень производства, трудовой стаж и возрастной состав

Структурная модель факторного анализа среднегодовой выработки одного работника

Рис. 9.5. Структурная модель факторного анализа среднегодовой выработки одного работника

рабочих, уровень квалификации рабочих, экономические условия (мотивация труда).

Эффективность использования трудовых ресурсов также рассчитывается с помощью показателя рентабельности персонала

где Пп — прибыль от продаж, тыс. руб.; Чср — среднесписочная численность персонала, чел.

Используя факторное моделирование, модель можно преобразовать следующим образом:

где 5 — выручка от продаж, тыс. руб.; N — объем выпуска продукции, тыс. руб.; і?п — рентабельность продаж, доли ед.;

в. — доля проданной продукции в объеме выпуска продукции; Вг -среднегодовая выработка одного работающего, тыс. руб./чел.

Эта модель позволяет определить, насколько изменится прибыль на одного работника за счет изменения уровня рентабельности продаж, доли выручки в объеме произведенной продукции и изменения производительности труда.

Рассмотрим анализ эффективности использования трудовых ресурсов (табл. 9.6).

Таблица 9.6. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

Расчеты показывают, что производительность труда в отчетном году выросла на 6,9%, или на 57,227 тыс. руб./чел., что обусловлено ростом среднечасовой выработки одного рабочего. Снижение численности рабочих, а также потери рабочего времени отрицательно повлияли на производительность труда. Следовательно, оптимизация численности, а также ликвидация потерь рабочего времени — основные резервы дальнейшего роста производительности труда. На рентабельность персонала все анализируемые факторы оказали положительное влияние.

Рост производительности труда в современных условиях рассматривается как один из основных факторов повышения конкурентоспособности и эффективности деятельности организации в целом.

Экономика и управление народным хозяйством | Экономика и общество №2 (2) Август, 2017

УДК 338.2

Дата публикации 16.08.2017

Герасимов Борис Никифорович
Доктор экономических наук, профессор кафедры менеджмента Международного института рынка, Россия, г. Самара

Аннотация: Деятельность процесса управления персоналом необходимо оценивать для повышения эффективности организаций. Рассмотрены подходы к определению показателей экономической и социальной эффективности персонала организации. Представлены инструменты определения деятельности персонала. Дана характеристика этих инструментов и рассмотрено их применение в рамках исследования эффективности процесса управления персоналом организации.
Ключевые слова: эффект, эффективность, процесс, организация, управление персоналом, инструменты оценки

Determination of the effectiveness of the management process staff of the organization

В настоящее время все острее возникает необходимость рассмотрения существующих методологических подходов и методик оценки эффективности управления персоналом в целом, развития и оценки управленческого персонала, в частности, на основе введения количественных показателей.

В работе автор определил эффективность как характеристику протекания конкретного процесса и выражает «его экономическую, социальную, экологическую и иную результативность или степень достижения поставленной цели». Как видно из данного определения, категория «эффективность» может быть формируется из содержания «цели» того или иного процесса.

Автор работы определяет эффективность как «относительный показатель, соизмеряющий полученный эффект с затратами или ресурсами, использованными для достижения этого эффекта».

В общем виде содержание экономической эффективности процесса (EFF) выражается формулой по работе :

где EF – величина полученного экономического эффекта; RC – величина ресурсов или затрат.

Суть эффективности как экономической категории, по нашему мнению, наиболее точно определяет автор как «выражение производственных отношений между участниками производства по поводу создания его результата с минимальными затратами живого и прошлого труда».

Так как процесс управления персоналом имеет не только экономический, но и социальный аспект, рассмотрим «эффективность» как социальную категорию. Как отмечает автор работы , «социальная эффективность производства характеризует степень удовлетворения установленных (выявленных) потребностей общества за счет производства и реализации разнообразных товаров и услуг».

Рассматривая процессы организации как систему и выделяя в ней социальную составляющую как один из основных компонентов, можно сказать, что подсистема (система) управления персоналом осуществляет управление социальной компонентой системы управления организацией (СУО) путем удовлетворения потребностей работников .

Смысл понятия «управление персоналом» можно выразить как развитие потенциала работников организации, особенно управленческих.

Анализ работ, посвященных процессам и системам управления персоналом в организациях выявило различные подходы к определению и оценке эффективности процесса управления персоналом.

По мнению И.А. Никитиной, эффективность управления персоналом выражается на основе совокупности критериев успешности организации в целом (отрасли, регионе, кластере). Предлагается определение категории эффективности на новый уровень за счет понимания того, что «эффективной признается система управления персоналом организации, являющейся конкурентоспособной с позиций выпускаемой продукции (услуг), самой организации и работы в ней» .

Однако подход к оценке процесса управления персоналом через эффективность функционирования системы управления организацией в целом наиболее четко выражает ее экономическую эффективность. Однако данное мнение не проводит границу между эффективностью процесса (системы) управления персоналом и эффективностью других процессов (систем) в рамках СУО . Очевидно, что этот подход не позволяет производить измерение уровня социальной эффективности процесса управления персоналом.

Мнение по определению эффективности процесса управления персоналом на основе статистических методовпредложен И.А. Касаткиным в работе , где рассматривается понятие эффективности управления персоналом «исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за персоналом функций». В качестве критериев определения эффективности предлагается использовать «выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы персонала и снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др.» .

В этой же работе «социально-экономическая эффективность рассматривается состоящей из двух компонентов: «экономической эффективности, характеризующей достижение целей организации путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень удовлетворения ожидания потребностей и интересов наемных работников» .

Недостатком подхода И.А. Касаткина является, по нашему мнению, выбор критериев оценки эффективности – «выполнение норм выработки и обслуживания». Данные критерии могут быть использованы и используются для оценки эффективности труда рабочих, непосредственно занятых в производстве . Однако установить «нормы выработки» для управленческого персонала является пока в силу ряда причин весьма проблематичным.

Р. Марр и Г. Шмидт предлагают собственные определения социальной и экономической эффективности :

«Экономическая эффективность в области управления персоналом означает достижение целей организации (производство товаров и оказание услуг) путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств…

Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников».

В качестве критерии оценки эффективности процесса управления персоналом авторами предложена степень достижения поставленных целей. «Достижение экономической и социальной эффективности в области управления персоналом становится возможным при условии достижения четко поставленных целей управления персоналом» .

Таким образом, при определении эффективности процесса управления персоналом организации, следует учитывать ее следующие компоненты:

эффективность всего процесса управления персоналом, складывающуюся из экономической и социальной эффективности управления;

интегральная социально-экономическая эффективность процесса управления персоналом, являющуюся, в конечном итоге, общим показателем эффективности деятельности организации в целом.

Авторами работ для оценки экономической эффективности деятельности службы управления персоналом вводятся общие и частные показатели эффективности.

К общим показателям относятся рост производительности труда и годовой экономический эффект организации (экономия приведенных затрат). При этом рост производительности труда определяется двумя способами:

через прирост производительности труда (в %) в результате экономии численности работников;

через снижение трудоемкости на рост производительности труда.

Годовой экономический эффект рассчитывается через произведение годового объема продукции на величину изменения себестоимости продукции с вычетом затрат на внедрение мероприятий.

К частным показателям относятся:

снижение трудоемкости продукции, нормо-часы;

относительная экономия (высвобождение) численности работников, чел.;

экономия рабочего времени в связи с сокращением потерь и непроизводительных затрат времени, чел.-час.;

прирост объема производства, %;

экономия от снижения себестоимости продукции, руб.;

экономия в связи с сокращением профессиональной заболеваемости и производственного травматизма, руб.;

экономия от снижения себестоимости на условно-постоянных расходах, руб.;

экономия от снижения удельных капиталовложений в результате лучшего использования оборудования, %.

Приведенная совокупность показателей позволяет выразить в числовом выражении (натуральной или денежной форме) эффект (результат) от протекания процесса управления персоналом в целом .

Резюмируя вышеизложенное, категорию «эффективность» применительно к процессу управления персоналом в СУО конкретизируем следующим образом. Эффективность процесса управления персоналом может быть выражена через социально-экономическую эффективность управления персоналом и эффективность организации управления персоналом. Социально-экономическая эффективность должна отражать степень достижения социальных и экономических заявленных целей процесса управления персоналом в организации.

Один из подходов оценки эффективности функционирования СУО рассмотрен в работе . В ней выделяются два различных методических способа оценки эффективности функционирования любой СУО.

Первый способ основывается на сопоставлении величины полученного экономического, социального, экологического (или совокупного) эффекта и суммы затрат, обусловивших этот эффект (оценка результативности функционирования СУО в целом) .

Второй способ заключается в определении соотношения конечного полезного результата, образовавшегося в процессе функционирования той или иной системы, к заданному в соответствии с поставленной целью результату (оценка степени достижения цели функционирования системы) .

Для применения первого методического способа требуется определение содержания, сущности, состава и структуры как полученного эффекта, так и общей суммы затрат.

Характер и содержание структуры затрат и используемых ресурсов в менеджменте персонала должны учитывать все затраты и ресурсы, расходуемые организацией на персонал. По мнению авторов работ , в общем виде структуру затрат на персонал можно представить следующим образом:

основные затраты на персонал – затраты на заработную плату;

дополнительные затраты на персонал – выплаты в различные фонды социального страхования, выплаты отпускных и оплата больничных и т.д.;

добровольные дополнительные расходы на персонал – социальные услуги организации и расходы на обучение и повышение квалификации сотрудников.

Например, в немецких организациях суммарные дополнительные затраты на персонал составляют 109% от основных затрат .

При составлении структуры затрат на управление персоналом следует учитывать:

затраты на оплату труда (валовая заработная плата и премии), отражающие затраты на получение экономического эффекта от управления персоналом;

социальные расходы организации, отражающие получение социального эффекта;

затраты на развитие персонала. Данный вид затрат следует выделить отдельно, поскольку, с одной стороны, инвестиции в развитие персонала можно рассматривать как удовлетворение потребности производства в работниках, но с другой стороны, как удовлетворение потребности работников в образовании и самосовершенствовании;

затраты на службу персонала, отражающие затраты на организацию управления персоналом;

затраты на работу с персоналом по специальным, краткосрочным проектам. В зависимости от содержания проекта данный вид затрат может быть отнесен к экономическому, социальному или организационному эффекту.

Кроме определения структуры затрат на персонал, следует определить состав, содержание и структуру экономического эффекта процесса управления персоналом .

В работе авторы утверждают, что эффект функционирования системы управления персоналом должен учитывать все три компоненты категории «эффективность»: экономическую, социальную, организационную.

Экономический эффект, как правило, отражает стоимостную (ценовую) сущность удовлетворения потребности организации в персонале. Таким выражением является экономическая оценка труда работников, которые участвуют в реализации всех процессом или их частей в организации. Следовательно, экономический эффект выполнения процесса управления персоналом может быть выражен через показатель продуктивности (производительности) труда .

Продуктивность (англ. productivity) «определяется по отношению к затратам труда, материалов, оборудования, энергии, а также по отношению к суммарным затратам ресурсов» . Продуктивность труда может быть определена по формуле :

где РТ – продуктивность труда; О – объем продукции (услуг), произведенный за определенный промежуток времени в натуральных единицах; Т – затраты труда, выраженные в суммарных затратах рабочего времени за анализируемый промежуток времени.

Социальный эффект от процесса управления персоналом в рамках СУО должен выражать степень удовлетворенности потребностей персонала в процессе деятельности. Потребности персонала в общем виде могут быть сведены к трем типам потребностей: существования, взаимоотношений, роста. Следовательно, в определении социального эффекта управления персоналом следует учитывать степень удовлетворенности данных типов потребностей работников.

Потребности существования – включают в себя в общем виде удовлетворение потребностей персонала в средствах жизнедеятельности (еда, вода, жилище и т.д.) . Удовлетворение этой потребности достигается путем получения заработной платы и предоставления социальных пакетов в денежном и натуральном выражении.

Потребности отношений – включают в себя удовлетворенность потребностей персонала во взаимоотношениях с внешней средой. В качестве средства удовлетворения данной потребности на рабочем месте служат условия труда, социально-психологический климат в коллективе.

Потребности в самовыражении – могут быть удовлетворены посредством помощи работнику в личностном и профессиональном развитии, а также в предоставлении работнику возможности творческого самовыражения.

Для определения степени удовлетворения потребностей работников, как правило, используется система показателей уровня их достижения.

В работе для определения социального эффекта используются следующие виды показателей.

Показатели степени удовлетворения потребностей жизнедеятельности:

заработная плата, получаемая персоналом в сумме с социальными выплатами (услугами);

степень удовлетворенности персонала жилищем.

Показатели степени удовлетворения потребностей отношений:

текучесть персонала в организации в целом и подразделениях;

анализ содержания и структуры причин увольнения;

показатель социальной-психологической напряженности в коллективе.

Показатели степени удовлетворения потребностей роста:

интенсивность повышения квалификации работников;

число и содержание инновационных предложений, внесенных работником, например, после окончания курсов повышения квалификации .

Операционный эффект должен выражать суть эффективности процесса управления персоналом организации.

При определении операционного эффекта должна быть учтена степень готовности процесса управления персоналом к достижению определенного уровня производительности труда, т.е. компетентности – готовности к выполнению профессиональных задач в соответствии с должностными обязанностями. При этом выражением операционной эффективности может служить интегральный результат функционирования процесса управления персоналом организации, в качестве которого может быть принята социально-экономическая эффективность деятельности персонала.

В работе утверждается, что в основу разработки механизма оценки социально-экономической эффективности процесса управления персоналом организации должны быть положены следующие принципы:

оценка эффективности процесса управления персоналом организации в количественном выражении с учетом влияния всего комплекса факторов, формирующих уровень эффективности;

оценка эффективности процесса управления персоналом организации на основе системы показателей, включающих в себя несколько иерархических уровней и отражающих степень достижения заданных результатов;

наличие потребности организации в персонале требуемого количества и качества (компетентности);

изменения в состоянии персонала, кадровой ситуации в организации за конкретный период, выраженные также через систему безразмерных показателей;

наличие полезного результата, отражающего реальный социально-экономический эффект, получается путем корректировки основного результата на основе развития процесса управления персоналом организации.

Педагогический эффект может выражаться в количестве и качестве знаний и умений, полученных работниками в результате процесса обучения, инициированного руководством организации.

Однако приобретения новых профессиональных навыков, как непосредственных, так и перспективных результатов любого обучения порой бывает трудно добиться. Почерпнутые из учебного курса идеи должны быть усвоены, выдержать проверку на практике, они должны быть использованы с учетом реальных условий деятельности управленческого персонала. На этом пути существует множество препятствий и ограничений .

«Шлифовкой» является любое мероприятие, корректирующее знания и навыки управленцев, окончивших, например, курсы повышения квалификации, в зависимости от конкретных обстоятельств управленческой деятельности .

Во многих случаях трудно рассчитывать на получение желаемых результатов обучения без такой дополнительной «шлифовки» под руководством непосредственного начальника или наставника, которые могут оказать помощь и поддержку в процессе работы, провести консультации, дать совет. Не исключено, что без этого все усилия, потраченные на обучение, окажутся напрасными.

Оценка эффективности обучения управленческого персонала является важным этапом процесса обучения. Смысл такой оценки состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения управленцев получает организация, или выяснить, насколько одна форма обучения является более эффективной, чем другая. Если на учебу затрачены деньги, то следует точно знать, что же взамен сможет получить организация.

Основная цель оценки эффективности обучения заключается в том, чтобы проанализировать полученную информацию и использовать ее при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Оценка эффективности процесса повышения квалификации управленческого персонала организации позволяет постоянно работать над повышением его компетентности, избавляясь от таких учебных программ и форм обучения, которые не оправдали возложенных на них ожиданий.

Среднестатистический работодатель в промышленно развитых странах направляет на цели оценки обучающих программ приблизительно 4% бюджета, выделяемого на повышения квалификации и развитие персонала. Российские управленцы не обращают внимания на эффективность учебных программ, в которых принимают участие их работники .

Важным методом оценки является оценка результатов обучения заинтересованной стороной – руководителями высшего звена управления организацией, направившей слушателя на повышения квалификации. Оценка должна начинаться с анализа потребностей и постановки задач повышения квалификации еще до начала занятий. Качество оценки проведенного повышения квалификации, сделанной руководством фирмы-заказчика, зависит от качества поставленных задач. Если задачи были поставлены в общем и весьма неопределенно, то, соответственно, общей и неопределенной будет и оценка, а дальнейшее повышение квалификации покажется вовсе не обязательным.

Оценка в процессе повышения квалификации (промежуточная оценка) помогает преподавателю вносить в учебную программу необходимые изменения, которые делают курс более эффективным. Оценка обучения и планирование действий самими обучаемыми (когда они сами намечают свое дальнейшее обучение) также могут оказаться весьма важными.

Оценка по завершении программы (итоговая оценка) может помочь преподавателю:

повысить качество своей дальнейшей работы,

определить потребности учащихся в дальнейшем обучении.

Оценка обучения по окончании учебного курса должна включать в себя:

различные «формы» выяснения коллективного мнения слушателей по поводу учебной программы (понравилась ли программа, какая часть показалась наиболее полезной, какая – наименее и т.д.);

обсуждение (критику) со стороны слушателей;

различные способы «тестирования» или наблюдений.

Повышение квалификации – циклический процесс: он никогда не бывает до конца завершенным. Как только заканчивается один цикл повышения квалификации, тут же начинается другой. Мы снова приступаем к анализу потребностей; мы кое-чему научились, но возникают следующие вопросы: какие новые профессиональные приемы были усвоены в процессе повышения квалификации; какие были приняты идеи; что изменилось в отношении управленца к работе или в его восприятии; какие потребности в обучении еще остались; какие новые потребности в повышения квалификации обнаружились. В работе отмечается, что повышение квалификации оценивается на четырех различных уровнях: мнение слушателей, объем полученных знаний, изменение стиля работы, результативность (улучшения в работе организации).

Мнение слушателей. Самым распространенным способом определения мнения слушателей о курсе повышения квалификации является анкетирование. Анкета, к примеру, может включать в себя следующие вопросы: «Что вам понравилось больше всего на занятиях?», «Что – меньше всего?», «Какова ваша общая оценка данного курса?».

Объем полученных знаний. Последовательное анкетирование до начала и после окончания учебного курса позволит слушателям оценить, насколько возросли их знания. Иногда усвоенный материал можно оценить с помощью письменных заданий или с помощью определенным образом составленных вопросников (вопрос и ряд ответов, из которых нужно выбрать правильный).

Изменение стиля работы. Здесь применимы самые разные способы оценки изменения стиля работы или управленческих навыков слушателей, которые можно использовать как для самооценки, так и для взаимной оценки или оценки руководящим составом.

Результативность. Исследуя использование временных и других ресурсов, можно оценить производительность труда управленца (время простоя, численность привлеченного персонала и т.д.) до и после повышения квалификации. Эти данные можно переработать и представить в виде расчета повышения эффективности производства и снижения себестоимости.

В работе кроме вышеперечисленных критериев эффективности повышения квалификации определяются еще два дополнительных: усвоение учебного материала и эффективность затрат.

Усвоение учебного материала. Большинство организаций не делает практически никаких попыток выяснить, в какой степени был усвоен предлагаемый материал. Оценить полноту усвоения учебного материала можно при помощи экзаменов, зачетов или тестирования. Наиболее эффективной формой оценки полноты усвоения учебного материала является подготовка слушателями проектных работ. При этом предлагаемые слушателями решения насущных проблем организации позволяют оценить не только объем усвоения учебного материала, но и глубину его понимания, и способность применить на практике.

Эффективность затрат. На вопрос «оправдывает ли повышения квалификации, затраченные на него деньги?» должно отвечать высшее руководство. В идеале высшее руководство должно производить ежегодную оценку эффективности обучения, основываясь на стратегии в сфере обучения и пытаясь качественно либо количественно оценить влияние повышения квалификации на такие показатели работы организации, как продажи, качество, производительность и мораль. Например, в компании «Хониуэлл» эффект воздействия программы повышения квалификации на увеличение производительности труда и качества продукции определяется

где П – продолжительность программы (в годах); N – количество обученных работников; V – стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (ден. ед.); К – коэффициент прироста результативности в результате повышения квалификации; З – затраты на повышения квалификации одного работника (ден. ед.).

Для более полного использования результатов повышения квалификации в профессиональной деятельности в работе предлагаются следующие подходы.

Структурная реорганизация работы – это включение в структуру управленческих функций заданий, соответствующих новому уровню подготовки управленцев.

Содержательное насыщение работы. Иной путь расширения возможностей для сотрудников использовать полученные знания и навыки после завершения программы обучения заключается в том, чтобы сделать работу более содержательной. Это можно сделать, не только повышая уровень ответственности управленцев, делегируя им более широкие полномочия, но и поощряя их к подаче предложений, направленных на совершенствование (улучшение) работы, и привлекая к реализации этих предложений.

Сбор информации об опыте других организаций. Для того чтобы удержать и закрепить в организации работника, прошедшего обучение, необходимо владеть максимально полной информацией о том, как решается задача использования результатов повышения квалификации в других организациях, каков у них уровень оплаты труда по соответствующим специальностям и должностям, какие льготы и условия труда они предлагают лицам, прошедшим обучение.

Организациям, ориентированным на развитие, свойственно работать на перспективу и готовить управленческий персонал к выполнению более сложных и ответственных обязанностей, чем те, которые они выполняют в настоящий момент. Заинтересованным в развитии управленцам, которые доказали свою приверженность организации и ее целям, следует предоставить возможность подготовки к более сложной, ответственной и интересной работе.

Следует развивать способы мотивации управленцев, чтобы они в результате прохождения повышения квалификации приобрели более высокий уровень профессионализма, к напряженной и длительной работе в интересах организации, пути и методы их удержания. При этом надо иметь в виду, что к решению этих задач следует приступать одновременно с формированием политики организации в сфере развития управленческого персонала .

Таким образом, для того, чтобы определить эффективность функционирования системы управления в целом и системы управления персоналом, в частности, необходимо иметь четко представление об основных результатах и эффекте всех видов деятельности той или иной системы, а также учитывать все возможные направления эффективности деятельности персонала.

Список литературы

1. Анисимов О.С., Деркач А.А. Основы общей и управленческой акмео-логии. М.; Новгород: СЕТ, 1995. 272 с.
2. Антропов В.А. Организация управления подготовкой кадров промышленности. Екатеринбург: УГТУ, 1995. 308 с.
3. Герасимов Б.Н. Моделирование взаимодействия процессов организа-ции // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2016. №4. С. 121-128.
4. Герасимов Б.Н. Развитие профессионализма управленцев // Управленческие науки, 2015. №4. С. 90-101.
5. Герасимов Б.Н. Выработка и выращивание инновационных идей на основе коллективной мыследеятельности // Креативная экономика и социальные инновации. 2016. Т.6 №4 (16). С. 20-33.
6. Герасимов Б.Н. Введение в теорию и методологию научного менедж-мента // Креативная экономика и социальные инновации. 2017. Т.7. №1. С. 41-59.
7. Герасимов К.Б. Методология реформирования системы управления процессами организации. Самара: СНЦ РАН, 2014. 296 с.
8. Герасимов Б.Н. Основы российского менеджмента. ч. 2: учеб. пособие. Самара: СГАУ, МИР, 2006. 228 с.
9. Герасимов Б.Н. Профессиональная подготовка российских управленцев в контексте вызовов времени // Проблемы теории и практики управления. 2014. № 8. С. 123-128.
10. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Управление экономическими системами. М.: Вузовский вестник: ИНФРА-М, 2016. 225 с. Научная мысль
11. Герасимов Б.Н. Теория управления. Самара: НОАНО ВПО СИБиУ, 2012. 404 с. Серия «Энциклопедия управленческих знаний».
12. Герасимов Б.Н. Повышение эффективности управленческой деятель-ности на основе оптимизации взаимодействия её элементов // Russian Journal of Management. М.: ИНФРА-М. 2015. V. 3. I. 3. C. 240-247.
13. Герасимов Б.Н. Игровое моделирование управленческих процессов. Самара: СНЦ РАН, 2006. 195 с.
14. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Эффективность экономических систем. – Самара: НОАНО ВПО СИБиУ, 2013. 252 с. Серия «Энциклопедия управленческих знаний».
15. Герасимов Б.Н., Морозов В.В. Интенсивные технологии обучения предпринимательству и менеджменту. М.: МГУП, 1998. 148 с.
16. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г. Профессионализм в управленческой дея-тельности. Самара: Изд-во СНЦ РАН, 2015. 431 с.
17. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г. Социальный менеджмент. Самара: СНЦ РАН, МИР, 2004. 218 с.
18. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г. Поведенческий менеджмент организации. Самара: СГАУ, 2003. 376 с.
19. Герасимов К.Б. Модель проектирования технологии решения функциональных задач управления // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия: Экономика. Управление. Право. 2013. Т. 13. № 3-2. С. 431-438.
20. Касаткин И.А. Методология статистической оценки эффективности управления персоналом: автореф. дис. … канд. экон. наук. М.: ГГУ, 1999. 28 с.
21. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента и становление организационной демократии / пер. с англ. СПб.: Питер, 2004. 368 с.
22. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1999. 768 с.
23. Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012. 192 с.
24. Маслоу А. Самоактуализирующиеся люди: исследование пси-хического здоровья // Реферат отдельных глав из книги «Мотивация и личность» / пер. с англ. Нью-Йорк: 1970. 64 с.
25. Никитина И.А. Эффективность систем управления персоналом. СПб.: СПбГИЭА, 1998. 119 с.
26. Пиличев А.В. Совершенствование организации управления персоналом предприятий по обслуживанию железнодорожного транспорта в условиях реформирования: дис. … канд. экон. наук. Екатеринбург, 2001. 197 с.
27. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. М.: МГУ, 1997. 480 с.
28. Чумак В.Г., Герасимов Б.Н. Проблемно-ситуационные игры в инновационной деятельности организации // Вестник Самарского университета. Аэрокосмическая техника, технологии и машиностроение. 2003. № 2(4). С. 68-75.
29. Ширс А. Подготовка преподавателей курса менеджмента. М.: Нацио-нальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, Международный центр финансово-экономического развития, 2000. 176 с.
30. Gerasimov K., Gerasimov B. Formation of professionalism of executives // The International Journal of Educational Management. 2017. T.31. № 1. Р. 45-55.

Расскажите о нас своим друзьям:

Добавить комментарий