Конфликтные ситуации в организации примеры и решения

Отношение практиков к межгрупповым конфликтам достаточно сложное, иногда противоречивое: часть из них всеми силами старается так организовать систему управления в своей организации, взаимодействия структурных подразделений, чтобы максимально избежать любых конфликтов. Другая часть, и значительная, начинает использовать межгрупповые конфликты как инструмент повышения результативности и конкурентоспособности своих организаций.

Управление конфликтами – целенаправленные действия по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, либо, если это невозможно, коррекция поведения участников конфликта, либо, при достаточной квалификации руководителя подразделения, поддержание уровня конфликтности в контролируемых пределах для обеспечения необходимого уровня результативности организации.

Рассмотрим подробнее методы профилактики и управления конфликтами (7.2).

Методы профилактики межгрупповых конфликтов представляют собой совокупность способов воздействия на группы, которая уменьшает вероятность возникновения межгрупповых конфликтов. Эти методы включают: разъяснение требований и задач деятельности групп, структурные методы, постановку комплексных целей, устранение объекта конфликта.

Разъяснение требований и задач деятельности групп как метод профилактики межгрупповых конфликтов предполагает разъяснение особенностей решаемых задач, определение системы показателей групповой оценки результатов деятельности, распределения заданий, ответственности между группами, информационных потоков.

Структурные методы включают комплекс мер воздействия по изменению структуры управления группами, информационных потоков, действующих в подразделениях, организации труда, применяемой системы стимулирования. Приведенный пример фабрики по производству мебели показывает, что изменение системы оценки деятельности подразделений, введение единого оценочного показателя может снизить уровень конфликтного противостояния и повысить объем реализации продукции.

7.2. Методы управления конфликтами

Постановка комплексных целей перед подразделениями, достижение которых невозможно без их взаимного сотрудничества, позволяет существенно сплотить группу, способствует устранению конфликтной ситуации на период совместной работы.

Устранение объекта конфликта предполагает подведение одной из конфликтующих групп под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны.

Методы управления конфликтами включают три разновидности: административные, межгрупповые формы взаимодействия и переговоры.

Административные методы включают использование ресурса власти руководителя для изменения состава групп, вхождения в одну из конфликтующих групп в качестве наблюдателя либо проведение переговоров с противоборствующими сторонами в качестве посредника.

При начале развертывания конфликта его участникам необходимо выбрать форму межгруппового взаимодействия, с тем чтобы это в наименьшей степени отразилось на интересах группы. Возможно несколько вариантов взаимодействия.

Уклонение (уход). Данная форма поведения выбирается тогда, когда группа не хочет (не может) отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. При выборе такой формы поведения у группы остается возможность выйти из конфликтного взаимодействия без ущерба для своих интересов, однако и без разрешения самого конфликта.

Противоборство (конкуренция) характеризуется активной борьбой группы за свои интересы, отсутствием сотрудничества при поиске решения, нацеленностью только на свои интересы за счет интересов другой стороны.

Уступчивость (приспособление). Действия группы направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов.

Сотрудничество означает, что группа активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех важное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников. При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором стороны идут на взаимные уступки.

Универсальным методом решения межгрупповых конфликтов являются переговоры – набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемого решения для конфликтующих сторон. Применение переговоров как метода управления конфликтами требует высокого уровня подготовки участников – представителей групп и соблюдения ряда условий. К условиям возможности ведения переговоров относятся: существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительного перевеса в сяиле; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Переговоры (7.3) при решении конфликта начинаются с признания наличия самого факта конфликта и прекращения «боевых действий», т. е. осознания неизбежности переговоров. Далее необходимо определить оппонентов и объект конфликта. Следующим шагом является определение возможностей контактов представителей обеих групп и выявление того общего, что есть у них между собой и в чем

7.3. Алгоритм решения конфликта методом переговоров

они расходятся. Потом происходит процедура подготовки к переговорам: где, когда, как можно начать переговоры, необходим ли посредник, если да, то кто. Важным моментом является подготовка вариантов решений, которые могут устроить, а также те, которые вообще недопустимы с точки зрения интересов группы. Подготовительный период крайне важен для успешного решения конфликта, каждая группа проводит его самостоятельно. При этом разрабатываются варианты решения, наиболее благоприятные и недопустимые для каждой из групп, определяется, на какие уступки может пойти группа при совместном обсуждении вопроса (по срокам, затратам). Просчитываются возможные затраты на реализацию вариантов решения. Заключительным этапом являются сами переговоры, при завершении которых необходимо добиться принятия совместного с оппонентом решения, при необходимости зафиксировать это решение письменно.

Содержание

★ Все о конфликтных ситуациях в организации: почему возникают и как усмирить

Из статьи вы узнаете:

  • Типы конфликтных ситуаций с примерами
  • Причины разногласий в организациях
  • Как разрешить и предотвратить конфликт

Типы конфликтных ситуаций с примерами

Почти во всех компаниях возникают конфликтные ситуации. Примеры из жизни показывают, что разногласия могут начаться из-за мелочей, но постепенно перерасти в настоящую войну. Принято подразделять конфликты по видам в зависимости от того, кто вовлечен в процесс.

Столкновения интересов двух сотрудников

Разногласия между сотрудниками — самый частый вид конфликтов, с которыми приходится сталкиваться HR-у. Два человека могут невзлюбить друг друга из-за разных взглядов на то, как нужно работать, жить, одеваться. Часто они даже забывают, что послужило причиной войны, но они четко помнят, что нужно задеть коллегу при каждом удобном случае.

Конфликт, который развивается между подчиненным и руководителем, косвенно затрагивает и других сотрудников. Ухудшается психологический климат в коллективе, люди ждут, когда менеджер переключится на них. Ни о какой производительности труда не может быть и речи, ведь главная цель подчиненных — не попасться на глаза управленцу.

Примеры конфликтных ситуаций в организации между сотрудниками

1. Две сотрудницы выполняли одни и те же функции, но получали разную зарплату. Когда об этом стало известно, та работница, что получала меньше, невзлюбила коллегу и начала холодную войну. У женщины начали исчезать важные документы в самый неподходящий момент. Руководитель не мог понять, что произошло, пока не обратился к охранникам и не просмотрел записи с камер видеонаблюдения.

2. Генеральный директор невзлюбил сотрудника за то, что он слишком быстро продвигался по карьерной лестнице. Буквально за несколько месяцев специалист вырос со стажера до руководителя отдела. Перспективный сотрудник решил уйти, ведь спорить с вышестоящим руководством бессмысленно, а работать в компании ему было некомфортно.

Какие фразы могут вызвать конфликт: памятка от журнала «Директор по персоналу»

Посмотреть таблицу полностью

Конфликты между личностью и группой

Проблемы могут возникать как между руководителем и всем коллективом, так и между одним сотрудником и группой, которая придерживается одних принципов. Как правило, конфликты не затихают до тех пор, пока в них не вмешается вышестоящее руководство.

Конфликтная ситуация на предприятии: пример

1. В компанию пришел новый работник — друг руководителя. Другие сотрудники заметили это, поэтому объявили ему войну. Они не только не разговаривали с новичком, но и постоянно обсуждали его. Причина их поведения банальна — они боялись, что коллега будет жаловаться на них своему другу.

2. На протяжении многих лет компанию возглавлял менеджер, который считал коллег семьей, а не просто подчиненными. В организации царила особая атмосфера дружелюбности. После того, как он ушел на пенсию, компанию возглавил молодой управленец. Он практиковал жесткий стиль руководства. Все сотрудники восприняли его в штыки, а производительность труда резко сократилась.

Конфликты между группами в организациях

Разделение на группы по интересам есть в любых компаниях. Пока две стороны не сталкиваются между собой — царит покой и порядок, но стоит им разойтись во мнениях, возникает настоящая корпоративная война со всеми вытекающими последствиями. Проблемы становятся видны клиентам, партнерам, инвесторам.

Описание конфликтной ситуации: пример

Руководитель решил увеличить производительность труда. Он организовал конкурс между отделами, по итогам которого выигравшей стороне полагалась большая премия. С этого дня появились первые признаки разгорающегося конфликта. А после того, как озвучили итоги конкурса, противостояние стало острым.

Читайте по теме в журнале «Директор по персоналу»

  • Как организовать конкурс на лучший результат и не демотивировать сотрудников: подсказки и лайфхаки экспертов

Почему возникают разногласия в организации

Причина 1. Ограниченность ресурсов. Проблема решаема, если ресурсы действительно ограничены. Хуже, если сотрудникам только кажется, что их коллеги находятся в более выгодном положении.

Причина 2. Стиль управления. Чрезмерный контроль ведет к нервному напряжению и срывам. Из-за попустительского отношения со стороны менеджера падает производительность труда, возникают споры и ссоры, появляются лидеров с негласными правилами.

Причина 3. Низкая заработная плата. В этом случае каждый мобилизует силы и пытается добиться прибавки. Беспринципные люди готовы подставлять коллег, чтобы избавиться от конкурентов.

Причина 4. Давление со стороны лидера. Почти в каждой организации есть сотрудник, который продвигает негласные правила. Если с ним кто-то не согласен, начинается конфликт.

Причина 5. Искажение или недостаток информации. В ходе общения факты искажаются, появляются слухи и домыслы. Неправильное восприятие ситуации всегда ведет к конфликтам.

Анализ конфликтной ситуации: пример из жизни

В ООО «Омега» приняли стажера. Сотрудник не хотел обучать коллегу. Он боялся, что тот со временем займет его место. Менеджер заметил это, установил первопричины, определил стадию конфликта, стиль поведения сторон, а после подобрал способы урегулирования проблемы. В данном случае он объяснил опытному сотруднику, что новичка «растят» для того, чтобы после расширения компании он перешел в подразделение. Конфликт был погашен.

Причина 6. Недостаточная сплоченность коллектива. Чаще всего это происходит по вине руководства, например, если он ограничивает людей в общении с целью увеличить производительность труда.

Причина 7. Поведенческие факторы. Сотрудники не могу найти общий язык из-за разного жизненный опыта и манеры общения.

Причина 8. Назойливость коллег. Мало кто мечтает слушать наставления, советы, жалобы на жизнь, начальство. Как только вторая сторона дает это понять, развивается конфликт.

Конфликтные ситуации и способы их разрешения: примеры

1. Немолодая сотрудница постоянно говорила коллегам, что они неправильно одеваются. Ее раздражало все — юбки казались слишком короткими, брюки облегающими, а блузы прозрачными. Руководитель не выдержал и ввел дресс-код. Теперь все носили только то, что разрешено.

2. Токсичный сотрудник отравлял жизнь коллектива, срывал сроки выполнения задач. Коллеги не выдержали и объявили ему бойкот. Конфликт хоть и не имел выраженных проявлений, но сказывался на рабочих процессах. Менеджер так и не смог выявить, кто прав, а кто виноват, поэтому вызвал подчиненных на разговор и дал понять, что они обязаны работать, а не выяснять отношения. Токсичного сотрудника он предупредил о возможных последствиях для него, намекнув на увольнение.

Маркеры поведения токсичного сотрудника: памятка от «Директора по персоналу»

Как распознать и обезвредить токсичного сотрудника

Как разрешить конфликт: пошаговый алгоритм

Шаг №1. Соберите информацию. Понаблюдайте за обеими сторонами, поговорите с коллегами. В компаниях редко удается скрыть, с чего началось противостояние.

Шаг №2. Проанализируйте ситуацию. Установите стадию конфликта, сопоставьте факты, события. Подумайте, можно ли было избежать разногласий.

Шаг №3. Пригласите сотрудников на разговор. Вызывайте их в свой кабинет по одному — не проводите беседы в офисе при коллегах. Попросите работников описать конфликтную ситуацию.

Пример

Руководитель компании считал, что не нужно ничего скрывать от коллег. Он не стеснялся отчитывать работников на глазах у других, разбираться в конфликтах, критиковать. Управленец считал, что это поможет избежать похожих проблем в трудовой жизни. На самом деле он подавлял подчиненных. Со временем текучесть кадров усилилась, а прибыльность бизнеса упала.

Шаг №4. Помогите сторонам примириться или добиться нейтралитета. Устройте переговоры, на которых разберите проблемы и последствия.

Интерактивный «Усмиритель конфликтов»

Воспользуйтесь сервисом, чтобы погасить конфликт

Шаг №5. Устраните раздражающие факторы. Если коллеги не могут работать в одной команде — распределите их по разным группам, если разногласия вызваны зарплатой, по возможности уравняйте ее.

Шаг №6. Наблюдайте за конфликтующими сторонами. Даже если вам кажется, что стороны помирились — не расслабляйтесь. Возможно, сотрудники продолжают таить обиду. Злопамятные люди способны на все — их ничто не остановит, если они решили отомстить.

Шаг №7. Проведите профилактику. Разработайте комплекс мер, которые помогут сплотить сотрудников. Учитывайте, что конфликты легче предотвратить, чем решить.

Скачайте полезный инструмент

19 методик, чтобы быстро усмирить противостояниеИспользуйте, чтобы решить конфликт

Как избежать противостояния сторон

1. Пересмотрите кадровую политику. Если конфликты время от времени возникают, ищите недочеты в системе. Пересмотрите алгоритм подбора и расстановки кадров, обучения, мотивации.

2. Учитесь создавать команды. При выполнении задач, требующих участия нескольких сотрудников, следите за тем, чтобы в одной группе не было двух индивидов, чьи взгляды всегда расходятся. Если возникнет конфликт, в него могут быть вовлечены другие участники, сорвутся сроки сдачи проекта.

3. Распределяйте ресурсы и материальные блага. Поставьте работников в равные условия. Зарплаты у специалистов с одинаковой квалификацией и должностными обязанностями не должны сильно отличаться. Когда начисляете премию, учитывайте вклад каждого подчиненного.

4. Регламентируйте правила. Составьте дресс-код, разработайте систему оценки труда, начисления премий. Если в компании не утверждены нормы, возникает беспорядок. Кроме того, лидеры устанавливают негласные правила, которые плохо воспринимаются коллегами. На фоне этого возникают конфликты, разногласия и недовольства.

5. Контактируйте с подчиненными. Учитесь не только слушать, но и слышать коллег. Общайтесь с ними хотя бы 10-15 минут в день, а при малейшей возможности наблюдайте за ними. Так вы выявите проблемы, которые требуют вашего участия.

Пример

Руководитель не мог понять, почему сотрудники постоянно ругаются и мстят друг другу. Он собрал их вместе и предложил решить кейс. Управленец сказал: «Приведите пример конфликтной ситуации в группе и способы решения проблемы». Тут же коллеги составили большой список вариантов. Руководитель отобрал лучшие идеи и зачитал коллегам. Спустя время он заметил, что работники все чаще пытаются применять их в жизни, а не развязывать войну.

Наказывайте обе стороны. Как правило, в конфликте виноваты обе стороны, поэтому не пытайтесь выяснить, кто прав, а кто нет. Установить зачинщика можно только в том случае, если есть свидетели или конфликт возник недавно. Проводите профилактические беседы, лишайте премий, а по отношению к явным агрессорам принимайте радикальные меры, например, снимайте часть полномочий, понижайте в должности или увольняйте. При таком подходе сотрудники ведут себя более сдержанно.

Проводите психологические тренинги. С помощью них люди учатся понимать себя и других, выявлять скрытые мотивы, не обращать внимания на мелочи.

Развивайте корпоративную культуру. Продвигайте традиции, составьте лозунги, поощряйте активистов компании. Периодически организуйте мероприятия, на которых коллеги могут весело провести время, познакомиться, поговорить.

Вывод

Можно долго приводить примеры конфликтных ситуаций и их решение, но нельзя забывать, что каждый случай индивидуален. Не ищите готовый вариант примирения сотрудников, а подбирайте его методом проб и ошибок. Помните, что любой конфликт проще предупредить или подавить на начальной стадии. Не надейтесь, что он решится со временем, а принимайте активное участие в урегулировании проблемы.

Организационно-управленческий конфликт — это форма проявления противоречия, не разрешенного в прошлом или разрешаемого в настоящем, возникающего в ситуации непосредственного взаимодействия субъектов (между членами управляющей организации, руководителями и исполнителями, между первичными группами и различными подразделениями) и обусловленного противоположно выбранными целями, представлениями, образом конфликтной ситуации, осознаваемыми или неосознаваемыми действиями, направленными на разрешение или снятие противоречия.

Как и другие типы конфликтов, организационно-управленческий конфликт означает столкновение субъектов, связанное так или иначе с противоречивыми позициями, целями, ценностями и представлениями об общественной процессе жизни людей. Во всем мире конфликт является весьма существенной составной частью деятельности руководителей разных уровней. Реальность такова, что управляющие предприятиями тратят до четверти и более своего рабочего времени на урегулирование различного рода конфликтов и их последствий. Эта цифра увеличивается до 30 % для руководителей низшего звена. Управляющие проводят от 25 до 60 % своего рабочего дня, занимаясь конфликтами или ссорами, возникающими из-за проблем взаимоотношений людей. Можно сказать, что «работать, управлять и жить в организации — это значит быть в конфликте». Эксперты подсчитали, что конфликты и стрессы от неразрешенных конфликтов обходятся США в 100 млрд долл, в год. Более 65 % проблем на производстве связаны с нарушениями отношений между сотрудниками, а не с недостатком навыков или мотивами поведения отдельных работников.

Одним из ключевых элементов в современном менеджменте является осознание того, что управление и разрешение конфликтов стали важнейшей задачей руководителей.

Американская ассоциация менеджеров провела опрос менеджеров об их отношении к управлению конфликтами. Респонденты — 116 главных исполнительных менеджеров, 76 вице-президентов и 66 менеджеров среднего уровня подтвердили растущую важность конфликтов:

  • — они тратят около 24 % времени на разрешение конфликтов;
  • — возможность управления конфликтами стала более важной за последние 10 лет;
  • — они ранжируют управление конфликтами как проблему, являющуюся равной, а в ряде случаев даже большей важности, чем планирование, мотивация и принятие решений;
  • — они считают, что источником конфликтов в команде, как правило, являются психологические факторы, например отсутствие взаимопонимания, недостатки в общении и различия в системе ценностей;
  • — они считают, что конфликтные ситуации типичны для управления любым бизнес-проектом.

Эти менеджеры отметили также принципиальные причины возникновения конфликтов в организации: отсутствие взаимопонимания, разница в ценностях и целях, разница в методах, споры об ответственности, недостаток в кооперации, споры о власти, расстройство и раздражение, соревнование за ограниченные ресурсы, несоответствие принятым в организации правилам и порядку.

В рамках организации за конфликтными действиями стоят не противоположность социальных интересов членов организации (они привержены тому интересу, во имя которого создана организация), а лишь момент несовпадения общего интереса с индивидуальным, элемент ущемленности последнего, либо противоречие в понимании роли того и другого для поведения и деятельности субъекта, будь то руководитель или исполнитель. На конфликтные действия побуждают не противоположные цели управляющих и управляемых (те и другие интегрируются в организацию, признавая ее цели), а скорее неоднозначные интерпретации общих целей, путей и средств их достижения. Несколько иначе обстоит дело с позициями, ценностями и представлениями членов организации.

Они могут быть официально выражаемыми и неофициально проявляющимися, причем далеко не всегда совпадают со вторыми, чаще всего противоречат им.

В управленческой группе возникают и развиваются конфликты преимущественно объективного характера, т. е. вытекающие из закономерных для данной системы противоречий, и такие, которые порождаются главным образом субъективными причинами, зависящими от личностных характеристик и индивидуального стиля поведения руководителей и исполнителей. Здесь весьма значимо разграничение конфликтов по признаку реальности: конфликта подлинного, обусловленного объективными противоречиями, и ложного, не имеющего в своей основе фактических причин, конфликта действительного и приписанного, когда в качестве конфликтующих сторон воспринимаются вовсе не те агенты, которые находятся в состоянии противоборства, конфликта условного, существующего до тех пор, пока он не осознан, и конфликта жизненного постоянного для организации.

Каждый элемент организационно-управленческих отношений в потенции обременен противоречием, хотя, конечно, не всякое противоречие развивается в конфликт, но всякое противоречие, если оно реализуется, в конечном счет восходит к отношениям: руководитель — подчиненный, властвующий — подвластный, управляющий — управляемый. Основа внутреннего регулирования отношений и деятельности, единый административный порядок, иерархия, субординация, принцип единоначалия, рациональность, дисциплина и предполагают постоянное преодоление противоречия между общезначимым для данной организации и частным. При этом общезначимое, нормативное и т. д. в идеале воплощаются в деятельности руководителя.

Но в действительности бывает иначе, когда носителем позитивного выступает активная часть целевой группы, сталкиваясь с сопротивлением руководства.

Административный порядок поэтому и гарантирует возможность принудительного выполнения членами организации общеобязательных норм, что они нередко приходят в противоречие с личными, индивидуальными интересами и стремлениями. Объективно в управленческой группе наряду с основной, формальной организацией существует неформальная. Первая слагается из четких ролей, должностей, санкций и образцов поведения, закрепляется правовым путем. Вторая образуется из ролей, институтов и санкций, образцов поведения, ориентаций и оценок, возникающих спонтанно в процессах повседневного взаимодействия, противоречия между этими структурами неизбежны, коль скоро формальная организация обеспечивает «безличностный» способ функционирования целевого объединения, опирается на административную власть, а неформальная — на способ деятельности и отношения, зависящие от личностных черт членов организации и регулируемые складывающимися профессионально-этическими нормами, авторитетом общественного мнения. Популярным примером служит ситуация, возникающая каждый раз с появлением в группе наряду с формальным лидером неформального. Соперничество между ними из-за влияния на членов группы и ограничение власти формального лидера неформальным — основные проявления этой ситуации, с большей вероятностью перерастающей в конфликт.

Формальная организация управленческих отношений воплощается в бюрократии. Что же касается межличностных непосредственных связей, то они представляют собой поле проявления сложнейшей гаммы социально-психологических противоречий и конфликтов между живыми людьми, работающими повседневно бок о бок. Те или иные противоречия и конфликты могут проявляться как в конструктивном, так и разрушительном плане. Это определяется конкретной ситуацией, состоянием организации и отношением ее членов к противоречиям и конфликтам. Своевременное разрешение или предупреждение конфликта приводит к одним последствиям (конструктивным), а разрастание конфликта к другим (деструктивным).

Конечно, в хорошо отлаженной организации существуют и действуют определенные механизмы снятия данного противоречия: в виде возможного продвижения, реализации карьеры работника в зависимости от качества выполняемой деятельности и уровня квалификации. Но сколько на этом пути препятствий, ограниченное число должностей, принятая в организации система формальных и неформальных оценок работника, отношение руководителя, групповое мнение, конкуренция из-за престижной вакансии и т. п. Источник конфликта остается: между членами организации и руководством, а также между индивидами, личные интересы которых столкнулись на поприще карьеры. Чем выше уровень профессиональной подготовки состава организации и карьерных притязаний, тем больше вероятность конфликтов такого рода. Возможность их обострения прямо связана с увеличением численности молодых кадров. К объективному моменту прибавляется субъективизм руководящей бюрократии, осуществляющей кадровую политику. Известный английский публицист-сатирик С. Паркинсон, исследуя бюрократизм государственной администрации, сделал вывод, что «численность любого административного аппарата возрастает на определенный процент независимо от определенного объема работы». Он назвал это законом Паркинсона: «Чиновник множит подчиненных, но и соперников. Чиновники работают друг на друга».

Непрестанная нужда в кадрах, диктуемая потребностями изменения объекта управления и законами бюрократии, заставляет администрацию постоянно заниматься отбором кадров. Известно много способов отбора кадров. Применение того или иного способа зависит от системы работы, существующей в данной организации. Среди них, например, есть древний китайский метод, который использовался еще во времена династии Мин. Этот метод заключается в проверке классического образования и литературных способностей. Современные методы включают также проверку интеллектуального уровня и психологическое тестирование. В советский период получил распространение анкетно-номенклатурный метод подбора кадров.

Какие же методы подбора кадров могут свести к минимуму деструктивные межличностные конфликты организации? Такие, которые бы выявляли объективные качества личности будущего служащего. Прежде всего профессиональные, а также социально-психологические, соответствующие потребностям данной организационно-управленческой структуры, которые бы не противоречили установленным законам в организации.

Причин конфликтов в организации может быть много. Но среди них кадровые — решающие. Паркинсон называет первым признаком болезни появление в числе сотрудников человека, сочетающего полную непригодность к своему делу с завистью к чужим успехам. Болезнь перерастает в другую фазу, если такой деятель хотя бы в какой то степени прорывается к власти.

Итак, обозначим специфические виды конфликта при реализации организационного момента:

  • • конфликт, связанный с распределением статусов и власти;
  • • конфликт, порождаемый проявлением разнообразных дисфункций в организации, обусловленных как объективными, так и субъективными обстоятельствами;
  • • конфликт, связанный с неадекватным разделением труда между членами организации и, соответственно, неадекватной ролевой структурой коллектива;
  • • конфликт, возникающий на базе нарушения формальных и неформальных норм, «правил игры»;
  • • нарушение норм и связанный с этим конфликт;
  • • конфликт между системой стимулов, направленных на повышение интеграции.

Кроме того, выделяется еще ряд объективных причин организационно-управленческого конфликта:

  • • ограниченность ресурсов, которые нужно делить. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство обязано решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы с наибольшей эффективностью достигнуть целей организации;
  • • взаимозависимость задач. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта;
  • • различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей организации;
  • • различия в представлениях и ценностях. Представление о ситуации от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях весьма распространенная причина конфликта;
  • • различия в манере поведения и жизненном уровне. Эти различия увеличивают возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность, готовы оспаривать каждое слово, тем самым создавая вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Личности с авторитарными, догматическими чертами скорее вступают в конфликт;
  • • неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации действует как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая система оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не выжимать соки из рабочих, а увеличить прибыль предприятия и улучшить его положение среди конкурентов, то подчиненные могут неправильно отреагировать на это, замедлив темп работы. Другие проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность определить должностные обязанности и функции сотрудников подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Конфликты целей

В работе руководителя нередко бывает столкновение желаний и интересов не только за столом переговоров, но и внутри себя. Когда «и то, и другое надо сразу» – конфликт целей. Вот несколько примеров конфликтов, разбиравшихся на тренингах.

Цель 1: Поступление ребенка, дочери, в Ленинград Цель 2: Реализация мечты в горы на Памир (июнь-июль)

Цель 1: Написать диссертацию в следующем году Цель 2: Увеличить заработок на порядок

Цель 1: Уходить вовремя с работы с чувством выполненного долга – моя мечта Цель 2: Приходить вовремя домой (уделять больше времени ближним)

Цель 1: Ходить в бассейн 3 раза в неделю, несмотря ни на что Цель 2: Выполнять всю работу

Цель 1: Отпустить в плановый отпуск сотрудника Цель 2: Выполнить срочную работу

Цель 1: Бросить пить кофе Цель 2: Повысить интенсивность работы

Цель 1: Добиться успеха в работе Цель 2: Быть идеальной женой и матерью

Цель 1: Досрочная сдача объекта Цель 2: Сохранить качество объекта

Любой конфликт – это потеря внутренней энергии на «метания души». Конфликт целей сопровождается повышением стресса. В итоге это потеря времени. А именно его сбережением мы с вами и занимаемся. Поэтому нам необходимо быстро и четко разрешить возникающие конфликты. Ниже представлен список методов выхода из конфликтов.

1. Отказаться от одной из целей

2. Приоритет по принципу – вначале это, потом все остальное

3. Приоритет по принципу 1, 2, 3…

4. Делегирование

5. Детализация целей

6. Планирование

7. Цель цели – согласование конфликтующих целей путем поиска большей общей цели.

Список представлен в следующем порядке. На первом месте стоит самый быстрый и самый жесткий вариант решения. Отказавшись от одной из целей, вы быстро решите конфликт. Однако если это выгодно по скорости, то наступить на горло собственной песне не каждому суждено. Факт лишь в том, что это самый быстрый способ выхода из конфликта целей.

Далее, следуя по списку, каждый из пунктов требует больше вашего времени и усилий для разрешения конфликта целей. А некоторые – и денег (делегирование). Но заметим, что они позволяют достигать нескольких целей, а не отказываться от них.

Рассмотрим конкретный пример, как можно решить конфликты целей.

Цель 1: Поступление ребенка, дочери, в Ленинград Цель 2: Реализация мечты в горы на Памир (июнь-июль)

1. Послать жену в Питер с дочкой, а сам – на Памир

2. Разнести по времени, сместить поездку на Памир

3. Нанять менеджера по устройству дочки в университет

4. Отказаться от реализации одной из целей

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком на Litres.ru

Конфликты и их разрешение

Конфликты и их разрешение Вся наша жизнь делится на две части: одна, когда нам хорошо, вторая, когда нам плохо. Все мы стремимся, чтобы первая часть была как можно больше второй. Конфликты – это специфические явления, которые и составляют в основном содержание второй части

3.6. Противоречия, конфликты и структуризация

3.6. Противоречия, конфликты и структуризация В процессе приспособления универсума к изменяющимся внешним условиям неизбежно должно происходить изменение составляющих его структур, т. е. реорганизация связей между элементами, из которых состоит универсум. Ведь любое

Мои конфликты

Мои конфликты – Идем дальше. Новые докапывания и конфликты инициировал?– Да, везде, где была возможность. После работы зашел потренироваться в торговый центр.В магазине одежды попросил книгу жалоб и предложений, чтобы оставить отзыв. На что получил ответ, что таковой

КОНФЛИКТЫ И ТРУДНЫЕ ПОКУПАТЕЛИ

КОНФЛИКТЫ И ТРУДНЫЕ ПОКУПАТЕЛИ Что такое конфликт? Известный специалист по конфликтологииВ. П. Шейнов (г. Минск) даёт такое определение: «Конфликт – это открытое противостояние, как следствие взаимоисключающих интересов и позиций».Здесь важно отметить, что

Служебные конфликты интересов

Служебные конфликты интересов Один из наиболее распространенных причин проблем с коллегами, это перевод служебного конфликта интересов в личные отношения. Когда мы по службе вынуждены для реализации своей ответственности говорить о ненадлежащем выполнении своих

Конфликты

Конфликты Давай поговорим о ситуациях, которые нередко происходят не только на работе, но и в повседневной жизни, – о конфликтах. А также о причинах их возникновения, правилах поведения и выхода из конфликта.Что же такое конфликт? Если взять описание из словаря Ожегова,

Лидер, этология и конфликты

15. Лидер, этология и конфликты Что, если начать с такого эмоционального пассажа?!Опыт говорит о том, что важным качеством лидера является умение вступать в конфронтационные, конфликтные процессы, управлять ими и выходить победителем. Довольно говорить о всяких

Конфликты межличностные

Конфликты межличностные Межличностный конфликт – это ситуация:– противоречий, разногласий, столкновений между людьми;– противостояния участников, воспринимаемого и переживаемого ими (или по крайней мере одним из них) как значимая психологическая проблема, требующая

Конфликты сценарные

Конфликты сценарные Сценарные конфликты представляют собой явление довольно привычное, однако далеко не безобидное уже потому значительно снижают эффективность работы персонала. К сценарным конфликтам относятся ситуации противостояния работников друг другу,

Урегулируйте межличностные конфликты

Урегулируйте межличностные конфликты Что вы делаете, когда ссорятся члены вашей группы?Обычно все происходит в такой последовательности: один ваш сотрудник делает или говорит что-то, что вызывает у другого сильные отрицательные эмоции: злость, разочарование,

Полезные конфликты

Полезные конфликты Конфликты в бизнесе неизбежны. В России есть МВД, ФСБ, ФСО и другие силовые органы. Они периодически пересекаются в зонах смешанной ответственности и борются за первенство и влияние. Они постоянно пребывают в состоянии конфликта. Как вы думаете, это

Встроенные конфликты

Встроенные конфликты При таком построении продаж конфликты являются частью системы.Например, если компания разрабатывает программное обеспечение, необходимо, чтобы отдел тестирования не находился под отделом разработки. В этом случае отдел тестирования создает

А. А. Александров

КОНФЛИКТ КАК СОЦИАЛЬНОЕ ЯВЛЕНИЕ

Работа представлена кафедрой психологии и педагогики Санкт-Петербургского университета ГПС МЧС России.

Научный руководитель — кандидат психологических наук, доцент Д. С. Безносое

Исследование проблемы конфликтов требует проведения теоретического анализа для успешного изучения профилактики конфликта. Проблема конструктивного разрешения конфликтов заключается в создании условий взаимодействия людей, которые сводят к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними. Технология предупреждения конфликтов — это прежде всего знание причин конфликта.

Ключевые слова: конфликт, причины конфликтов, фазы конфликтного поведения, реалистические и нереалистические конфликты.

A. Aleksandrov

CONFLICT AS A SOCIAL PHENOMENON

Key words: conflict, reasons for conflicts, phases of conflict behaviour, realistic and nonrealistic conflicts.

Конфликт — способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия оппонентов, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся негативными эмоциями .

Необходимыми и достаточными условиями возникновения конфликта являются наличие у субъектов противоположно направленных мотивов или суждений, а также состояние противоборства между ними. Если же субъекты конфликта противодействуют, но не переживают при этом негативных эмоций, или, наоборот, переживают негативные эмоции, но внешне не проявляют их, то такие ситуации являются предконфликтными. Как указывает В. С. Мерлин: «Внутренние условия конфликта сводятся к противоречию между различными мотивами и отношениями личности, например долга и личных интересов, или к противоречию между возможностями и стремлениями личности» .

Одной из сложных в теории конфликта является проблема выявления причин возник-

новения межличностных отношений между субъектами. Анализ собранного материала позволяет заключить, что основной детерми-нантой конфликтов у курсантов выступает своеобразное сочетание объективных и субъективных условий. Совокупность объективных условий несет в себе только потенциальную возможность конфликтов, и они превращаются в реальные причины конфликтов в сочетании с субъективными условиями, к которым относятся индивидуально-психологические качества военнослужащих.

Принадлежность к определенной культуре, возрастной категории, полу, профессиональной группе делает наше восприятие и оценку тех или иных обстоятельств специфическим, особенным. Определение ситуации зависит и от внешней реальности, и от внутреннего мира человека, а сила влияния может различаться в зависимости от ситуации.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Инцидент может возникнуть по инициативе обоих участников или одного из них либо независимо от их воли и желания, вследствие обстоятельств, случайности, ошибочных

действий одного из участников конфликтной ситуации. Характер поведения зависит от индивидуально-психологических особенностей оппонента, его психического состояния, отношения к конкретному партнеру по взаимодействию, от особенностей актуальной ситуации взаимодействия. Если реальное поведение партнера укладывается в рамки желательного или допустимого, то взаимодействие продолжается бесконфликтно. Нежелательное поведение может привести к созданию предконфликтной ситуации, а недопустимое — к конфликту .

Исследование конфликтного взаимодействия курсантов позволило выявить наиболее типичные действия, которые спровоцировали перерастание напряженной ситуации общения в конфликтное столкновение.

Интерпретируя внешнюю ситуацию как конфликтную, человек начинает вести себя по правилам конфликтного взаимодействия, переводя ситуацию в конфликт.

При разрешении конфликтов решающую роль играет ролевое поведение. Ролевое поведение — это не только атрибут совместной деятельности людей, но и сущностный элемент развития и личности, и группы. Грамотная социально-психологическая диагностика, включающая в себя распознание ролей, умение вычленить составляющие компоненты ролевых взаимоотношений, позволяет значительно повысить эффективность управленческого воздействия. В связи с этим меняется и понимание значимости социальной роли в групповых процессах.

Поскольку принятие формальных и неформальных ролей и готовность реализовывать соответствующее ролевое поведение, вероятно, обусловлено личностными и групповыми изменениями, то представляется возможным искать истоки и закономерности этого поведения и в процессе обучения. Необходимость более глубокого изучения проблемы обусловлена рядом причин.

Во-первых, отношения между взаимодействующими в процессе обучения сторонами ограничены не только формальными рамками. Неформальность же всегда проявляется в ролевых отношениях. Игнорирование этого

приводит к снижению эффективности социально-психологического и педагогического воздействия, затрудняет достижение целей учебного занятия.

Во-вторых, анализ ролевого поведения, проводимый только с точки зрения формальных взаимоотношений, может не дать полной картины динамики групповых процессов, связанных с познавательной деятельностью.

В-третьих, поскольку формальная и неформальная структура курсантского подразделения различна по своей психологической сущности как объект управления, то средства и способы управления им также будут различны.

В-четвертых, знание природы, механизмов, особенностей ролей и ролевого поведения увеличивает объем информации о групповых процессах и является достаточно стабильным источником повышения эффективности управления, так как позволяет более качественно воздействовать на личность курсанта и курсантский коллектив.

Внутригрупповой конфликт является не просто суммой межличностных конфликтов, а столкновением между частями или всеми членами группы, влияющим на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера и пр.

Немаловажное влияние на развитие конфликтных отношений оказывает окружающая среда, определяющая условия, в которых протекают конфликтные процессы. Среда может выступать либо источником внешней поддержки участников конфликта, либо сдерживающим или нейтральным фактором. Первая фаза конфликтного поведения порождает тенденцию к усилению конфликта, но она может стимулировать его участников к поиску путей разрешения конфликта. Назревающий перелом в развитии конфликта характерен для второй фазы конфликтного поведения.

В этой фазе происходит как бы «переоценка ценностей». Дело в том, что до начала конфликта у сторон имелся определенный образ конфликтной ситуации, представления об оппоненте, его намерениях и ресурсах, о реакции внешней среды и т. д. Именно этот образ, т. е. идеальная картина конфликтной ситуации, а не сама реальность, является непосредственной психологической действительностью конфликтного поведения сторон. Но ход конфликтного взаимодействия мог существенно изменить представления сторон о себе, друг о друге и о внешней среде. Может быть также и то, что конфликтующие стороны или одна из них исчерпали свои ресурсы. Все это, как и многое другое, служит стимулом для выработки решения о стратегии и тактике дальнейшего поведения. Курсанты, склонные к конфликтному поведению, не испытывают стремления к установлению широкого спектра межличностных взаимоотношений, так как они больше стараются общаться на ролевом уровне. Они более замкнуты, скрытны, молчаливы и суровы. В результате чего круг их эмоциональных взаимодействий в группе сужен и чаще оценивается другими курсантами неопределенно или негативно. При формировании иерархической структуры группы они оказываются в ее нижних этажах. Независи-

мость, решительность, стремление к лидерству в этом случае чаще приводят таких курсантов к конфликтному взаимодействию с другими членами коллектива. От индивидуального стиля общения зависят также цели, которые личности ставят в конфликтной ситуации. Властные, суровые, агрессивные стремятся к лидерству. Тревожно-мнительные — выбирают роли исполнителей.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Основные стратегии разрешения конфликта — соперничество, сотрудничество, компромисс, приспособление и уход от решения проблемы. В зависимости от выбранных стратегий возможно разрешение конфликта способом силового подавления (уступка оппонента) или путем переговоров (компромисс или сотрудничество). Компромисс может быть достигнут с помощью техники открытого разговора, а сотрудничество — с помощью метода принципиальных переговоров.

Стили поведения в конфликтных ситуациях оказывают непосредственное влияние на психологический климат в коллективе и сплоченность членов коллектива.

Выделим одну, наглядно изображающую подтверждение выдвинутой нами гипотезы: на взаимосвязях климата в группе со стилями поведения в конфликте.

Соперничество

Приспособление

Сотрудничество

Климат в группе

Компромисс

Избегание

Рис. 1. Корреляционная плеяда «Психологический Климат в группе».

Условные обозначения к рисункам:

— положительная взаимосвязь на 1% уровне значимости;

отрицательная взаимосвязь на 5% уровне значимости; ——-отрицательная взаимосвязь на 1% уровне значимости

Из данной корреляционной плеяды хорошо видно, что климат в группе находится в прямой корреляционной зависимости (с 99% значимостью) от таких стилей поведения в конфликте, как соперничество, сотрудничество и компромисс. То есть чем больше членов в

группе использует данные тактики поведения в конфликтных ситуациях, тем более благоприятен климат в коллективе. Также климат в группе находится в обратной корреляционной зависимости с такими стилями поведения, как приспособление (95% значимость) и избегание

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

(99% значимость). Это говорит о том, что при росте количества предпочитающих данные тактики психологический климат в коллективе начинает ухудшаться.

Таким образом, можно говорить о том, что в группах с наиболее комфортным для их членов климатом при возникновении конфликтов преобладающими стилями поведения в конфликте являются сотрудничество, соперничество и компромисс. Именно данные тактики положительно сказываются на зрелости группы, на степени ее групповой сплоченности и на росте положительных переживаний от взаимодействий в группе.

Эмпирические данные нашего исследования позволяют утверждать с большой степенью достоверности, что такие тактики поведения в конфликте, как приспособление и избегание, способствуют ухудшению социально-психологического климата в коллективе. Если же в группах начинают преобладать три других стиля, то климат начинает улучшаться, а группа становится более сплоченной и организованной.

По результатам анализа можно предполагать, что чем больше члены группы заинтересованы в успехе, стремятся к общим ценностям, благожелательно относятся к коллегам, стремятся к достижению группового результата, испытывают гордость за группу, способны на компромисс и сотрудничество, не стремятся индивидуализироваться и способны отстаивать собственное мнение, тем вероятность конфликтов будет ниже.

Конфликтная ситуация — это трудная ситуация социального взаимодействия. К конфликту приводит неумение действовать в такой ситуации, т. е. низкий уровень социально-психологической компетентности. Курсант может не знать, что существует несколько способов и десятки приемов бесконфликтного выхода из предконфликтных ситуаций без ущерба для

собственных интересов, но не иметь навыков и умений их применения на практике, не обладать достаточной психологической устойчивостью к отрицательному воздействию на психику стрессовых факторов социального взаимодействия. Поэтому важнейшим направлением профилактики и разрешения межличностных конфликтов является содержательная и психологическая подготовка военнослужащих к оптимальным действиям в предконфликтных и конфликтных ситуациях.

Следует также различать реалистические и нереалистические конфликты. Л. Козер вслед за Г. Зиммелем разделил конфликт по типам на «реалистические» и «нереалистические». «Реалистические конфликты возникают, когда столкновения между людьми происходят по поводу требований или ожиданий. Они рассматриваются людьми как средство для достижения цели, средство, которое можно будет оставить, если удастся найти другое, более эффективное» . Конфликт принято называть реалистическим, если он связан с преследованием участниками определенных целей. В нереалистических конфликтах целью участников ситуации становится открытое выражение накопившихся эмоций и враждебности. Конфликт перестает быть средством достижения целей, но становится самоцелью, иногда — способом разрядки накопившейся эмоциональной напряженности. Для разрешения его нужно перевести в реалистический.

Московский психолог А. И. Донцов, обобщив результаты исследований по проблеме внутриколлективных конфликтов, пришел к выводу о том, что конфликт даже способен оказать положительное воздействие и на развитие отдельной личности: «Активизируя самосознание, конфликт стимулирует актуализацию ранее скрытых потенциальных возможностей личности, открывает перспективу ее совершенствования» .

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. 3-е изд. СПб.: ПИТЕР, 2007.

2.ГришинаН. В. Психология конфликта. Хрестоматия. 2-е изд., доп. СПб.: Питер, 2008. 480с.

3.Дмитриев А. В. Конфликтология: учеб. пособие. М.: Гардарика, 2003. 320 с.

4.Донцов А. И. Психология коллектива. М., 1984.

5.Козырев Г. И. Основы конфликтологии. М.: ИД ФОРУМ: ИНФРА-М, 2007. 320 с.

6.Маклакова А. М. Психология и педагогика. Военная психология. СПб.: Питер, 2007. 464 с.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

7.Мерлин В. С. Психологические конфликты // Проблемы экспериментальной психологии личности: учен. зап. Пермь, 1990. 197 c.

1.Antsupov A. Ya, Shipilov A. I. Konfliktologiya. 3-e izd. SPb.: PITER, 2007.

2.GrishinaN. V. Psikhologiya konflikta. Khrestomatiya. 2-e izd., dop. SPb.: Piter, 2008. 480 s.

3.Dmitriyev A. V. Konfliktologiya: ucheb. posobiye. M.: Gardarika, 2003. 320 s.

Список литературы диссертационного исследования кандидат социологических наук Гиндуллина, Гузель Фанильевна, 1999 год

1. Абрамов Ю.В. Конфликтный процесс и составляющие его понятия//Кентавр. — 1994.- № 4.

2. Авксентьев В.А. Этническая конфликтология. Ставрополь.- Изд-во СГУ-1996.

3. Аксененко С.Е. Осознание конфликтной ситуации и общение// Теоретические и прикладные проблемы психологии познания людьми друг друга.- Тез. Докл. Всесоюзной конф.- Краснодар.- 1975.

4. Александер Дж., Коломи П. Неофункционализм сегодня: восстанавливая теоретическую традицию//Соц. исслед.- 1992.- №10.

5. Алексеева А.Т. К вопросу об условиях возникновения конфликтных ситуаций. Сборник трудов МГПИ им. Крупской.- М.-1973.

6. Андерсон Э.Ф. Трудовые конфликты. М.- 1925.

7. Андреев В.И. Конфликтология: искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов. М.- 1995.

8. Андреев Э.М. Современные российские реформы: опыт социологической экспертизы //Социально-политический журнал.- 1995.-№ 1.

9. Андреенкова Н.В., Воронченкова Г.А. Развитие трудовых конфликтов в период перехода к рыночной экономике// Соц. исследования.- 1993.- № 8.

10. Ю.Анискевич A.C. Политический конфликт. Владивосток- 1994.

11. Ансофф И. Стратегическое управление. М.-1989.

12. Ахиезер А. Культурные основы этнических конфликтов// Общественные науки и современность. М.-1994.- № 4.

13. Богаевская А.Н. Конфликты и их разрешение в производственных группах в экстремальных условиях деятельности. Автореферат диссертации., кандидата социологических наук. М.- 1995.

14. Богданов A.A. Всеобщая организационная наука (тектология). Ч.1., -JL, -М.- Книга- 1925.

15. Бойко В.В., Ковалев А.Г. Конфликты в трудовом коллективе и пути их разрешения/Шсихологический журнал.- 1983.- Т. 4.- №3.

16. Болынаков А. Г. Конфликт и консенсус в социальных институтах (теоретико-методологический анализ). Диссертация. кандидата социологических наук.-Казань.- 1995.

17. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт!- Новосибирск.- 1989.

18. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Конфликты в организациях//ЭКО.- 1979.- № 4,6,8,10.

19. Боттомор Т.Б. Социологическая теория и изучение социального конфликта // Обществ, науки за рубежом: РЖ. Сер. Философия и социология.- 1973.- № 1.

20. Брукан С. Плюрализм и социальные конфликты: социально-исторический анализ социалистического общества. Пер. с англ.- М.-1990.

21. Бурдье П. Социология политики. М.- 1996.

22. Бухаркин И.В., Гибианский Л.Я. Первые шаги конфликта // Рабочий класс и современный мир. -1990.- № 5

23. Васильев В.П. Социологические проблемы управления и социальной защиты//Соц. исследования- 1994.-№ 11.

24. Воловодова Е.В. Исчерпан ли конфликт?//ЭКО.- 1988.- № 2.

25. Вюстенберг И. Является ли конфликт и конфронтация жизненно важными процессами изменений?//Социальный конфликт.

26. Гегель Г.В.Ф. Наука логики.- М.-1971.

27. Гельвановский М. Россия на пути к нормальной хозяйственной системе // Общественные науки и современность.- 1993.- № 5.

28. Гидденс Э. Элементы теории структурации // Современная социологическая теория. Бурдье, Гид денс, Хабермас.- Новосибирск.- 1997.

29. Гительмахер Р.Б. История одного конфликта//ЭКО.- 1988.- № 2.

30. Глушаков В.Е. Социологический анализ социально-нравственных исканий руководителей производственных коллективов. Диссертация. кандидата социологических наук.- Минск.- 1992.

31. Гостев A.A. Эволюция сознания в разрешении глобальных конфликтов(Очерки по конфликтологии). -М.- 1993.

32. Гришина Н.В. Если возникает конфликт // Психология управления.- JL-, 1983.

33. Громова О.Н. Конфликтология: учебное пособие для студентов специальностей: экономика и управление машиностроением.- М.-1993

34. Громова И., Мацкевич А., Семенов В. Западная теоретическая социология.- Спб.-1996

35. Зб.Гуленко В.В. Поведение социотипов в конфликте//Социальный конфликт.-1996.- № 3.

36. Гэлбрейт Дж. Новое индустриальное общество.- М.- 1987.

37. Данакин Н.С., Дятченко Л.Я. Технология разрешения социальных конфликтов: спецкурс//Соц. исследования.- 1994- № 9.

38. Дарендорф Р. Конфликт и свобода // Реферативный журнал.- М.- 1974.

39. Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта//Соц. исследования.- 1994.- № 5.

40. Дмитриев A.B., Кудрявцев В.Н., Кудрявцев C.B. Введение в общую теорию конфликтов.- М.- 1993.

41. Донченко Е.А., Титаренко Т.М. Личность: конфликт, гармония.- Киев-1989.

42. Доронина Н.И. Международный конфликт.- М.-1991.

43. Дружинин В.В. и др. Введение в теорию конфликта.- М.- 1989.

44. Дубко Е.Л. Природа морального конфликта.- М.- 1985.

45. Дудченко B.C., Макаревич В.Н. Игровые методы в социологии // Соц. исследования.- № 12- 1990.

46. Дудченко B.C. Инновационная методология в практике решения проблем // Участие социологических служб в реализации нововведений на предприятиях.-М.- 1990.

47. Дудченко B.C. Онтосинтез конфликта // Соц. исследования- 1996.- № 10.

48. Иванов В.Н Конфликтология: проблемы становления и развития// Социально-политический журнал.- 1994.- № 7 8.

49. Инновационные методы в управлении. Сб.матер. Всес. научн. практ. конф. Отв. ред. B.C. Дудченко.- Волгоград.- 1989.

50. Исправников В.О. О некоторых проблемах и перспективах экономического развития России // Социально-политический журнал.-1997.-№3.62 .Каримова 3. Социальные конфликты на производстве // Конфликты и консенсус. -1993.-№ 1.

51. Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей. Душанбе.-1991.-С. 110.

52. Кичанова И.К. Конфликт: за и против.- М.-1978.

53. Козер Д.А. Функции социального конфликта//Социальный конфликт: современные исследования.- М.- 1991.

54. Киблицкая М.В. Социологический анализ социальной напряженности на производстве. Диссертация. кандидата социологических наук.- М.-, 1993.

55. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика.- М.- 1982.

56. Климова С.Г. Стратегии сторон трудовых конфликтов // Общественные науки и современность.- 1997.- № 2.

57. Конфликт в коллективе и пути их преодоления(под ред. Сытько Т.Н.). Л.1991.

58. Корнелиус X., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. Как разрешать конфликты.- М.- 1992.

59. Клейнер Г.Б. Реформирование предприятий: возможности и перспективы // Общественные науки и современность.- 1997.- № 3.

60. Кох И.А. Конфликтология.- Екатеринбург.- 1997.

61. Краснов Б.И. Конфликты в обществе // Социально-политический журнал.1992.-№6-7.

62. Красовский Ю.Д. Мир деловой игры.- М.- 1989.

63. Крейсберг М.М. США: системный подход в управлении.- М.- 1974.

64. Крисберг Л. Миро-созидание, миро-сохранение и разрешение конфликтов//Соц. исследования.- 1990- № 11.

65. Кудрявцев C.B. Конфликт и насильственное преступление.- М.-1991.

66. Ладанов И.Д.,Галицкий В.П. Психологические аспекты преодоления конфликтной ситуации в трудовых коллективах.- М.- 1984.

67. Лебедева М.М. Вам предстоят переговоры.- М.-1993.

68. Лебедев А.Н. Уметь вести переговоры. Практические рекомендации по подготовке и ведению переговоров.- М.-1991.

69. Лебедев А.Н. Прогнозирование и профилактика межличностных производственных конфликтов в условиях нововведений // Психологический журнал- 1992.- Т. 13.- № 6.

70. Лебедев А.Н. Вам предстоят переговоры.- М.- 1993.

71. Леве Б.П. Классовая борьба или социальный конфликт? Пер. с нем.- М., 1976.

72. Лефевр В.А. Конфликтующие структуры.- Воронеж- 1967.

73. Липсет С.М. Консенсус и конфликт: Очерки по политической социологии (Реферат).- М.- 1987.

74. Лопухин А. Конфликтология? Да, конфликтология: американские впечатления//Проблемы теории и практики управления.-1990.-№1.

75. Лоренц К. Агрессия. -М.- 1994.

76. Лупьян Я.А. Барьеры, обещания, конфликты, стрессы.- Минск- 1986.

77. Маецкий 3. Социальные конфликты,- М.- 1974.

78. Макаров С.Ф. Менеджер за работой.- М.-1989.

79. Макаров С.Ф. Разрешение конфликта//ЭКО.- 1989.- № 7.

80. Мансуров Н.С. Социальная психология о причинах конфликтности личности.- М.-1970.

81. Манхейм К. Диагноз нашего времени.- М.- 1994.

82. Мастенбрук у. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации.- М.- 1996.

83. Мастенбрук У. Переговоры. Калуга- 1993.

84. Мескон М.,Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М.- 1994.

85. Миллс Ч.Р. Властвующая элита.- М.- 1959.

86. Миллс Ч.Р. Социологическое воображение.- М.- 1998.

87. ЮО.Монсон П. Современная западная социология: теории, традиции,перспективы.- Спб- 1992.

88. Наенко Н.И. Психическая напряженность.- М.- 1988.102 .Найденова Л.И. Социологические теории конфликта и их разрешения//Социально-политический журнал.- 1994.- № 1 2.

89. ЮЗ.Нелиссен Д. Посредничество // Социальный конфликт.- 1996- № 2.

90. Нечипоренко Л. А. Социальный конфликт как социологическая категория//Философские науки.- 1977.- № 4.

91. Никифоров B.C., Скобелев K.M. Организационная природа конфликта//ЭКО.- 1981.-№ 10.

92. Юб.Обозов H.H. Психология конфликта и способы его разрешения.- Л., 1991.

93. Ю7.0лейник Ю. Основы конфликтологии.- М.- 1992.

94. Ю8.0лейник Ю. Можно ли управлять конфликтом?//Человек и труд. -1993-№ 2.

95. Ю9.0рлова Э.А., Филонов Л.Б. Взаимодействие в конфликтной ситуации. Некоторые факторы, определяющие ходвзаимодействия//Психологические проблемы социальной регуляции поведения.- М.- 1982.

96. ПО.Османов Ю.М. Разрешение трудовых конфликтов методами управленческого консультирования. Дис. кандидата социологических наук.- М.- 1994.

97. Парк Р. Конкуренция и конфликт // Вопросы социологии.- 1994. Выпуск №5.

98. Парсонс Т. Общетеоретические проблемы социологии// Социология сегодня: проблемы и перспективы.- М.- 1967.

99. Петров И.И., Семенова Л.А. Проблема социального конфликта в современной буржуазной социологии//Философские науки.- 1975.- № 3.

100. Платонов Ю.В. Социальные конфликты на производстве // Соц. исследования.-1991-№ 11.

101. Посттоталитарное общество на рубеже веков: динамика изменений социальной структуры и ценностных ориентаций.- М.- 1992.

102. Преториус Р. Теория конфликта // Политические исследования.-1991.- № 5.

103. Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. М.-1989.

104. Пригожин А.И. Современная социология организаций. М.- 1995.

105. Пригожин А.И. Сущность переходных процессов // Социология перестройки.- М.- 1990.

106. Пригожин И.Р., Стенгерс И. Порядок из хаоса. М.- 1986.

107. Проблемы конфликтологии. Дискуссии // Социологические исследования. -1993- № 9.

108. Раппопорт В.Ш. Диагностика управления. Практический опыт и рекомендации.- М.- 1988.123 .Рынок: социально-экономическое содержание и механизм функционирования.- Уфа- 1992; Проблемы и перспективы развития рыночных отношений в регионе. -Уфа- 1994.

109. Российский социум в 1994 году: конфликтологическая экспертиза//Соц. исследования.- 1995- № 2.

110. Рукавишников В.О. Социальная напряженность // Диалог-1990- №8

111. Руткевич М.Н. Природа конфликта // Свободная мысль.- 1994- № 6.

112. Руткевич М.Н. Социальный конфликт: философское измерение// Вестник РАН- 1994.- Т 64.- № 6.

113. Ручка A.A., Тангер В.В. От идеологии «равновесия» к социологии конфликта. Критический анализ некоторых тенденций в современной буржуазной социологии//Соц. исследования.- 1977,- № 3.

114. Самарин А.Н. Социальные конфликты в меняющемся обществе// Соц. исследования.- 1997.- № 2.

115. Санто Б. Инновация как средство экономического развития.М.-1990.

116. Скотт Дж. Сила ума. Способы разрешения конфликтов. Спб- 1994.

117. Скотт Дж. Конфликты. Пути их преодоления. Киев-1991.

118. Слемнев М.А., Васильков В.Н. Диалектика спора. М.- 1990.

119. Современная американская социология. М.- 1994.

120. Современные социальные технологии: сущность, многообразие форм, практическое внедрение. Белгород- 1991.

121. Социальные конфликты в условиях переходного периода(«Круглый стол»).//Соц. исследования.- 1993- № 4.

122. Социальные конфликты: экспертиза, прогнозирование, технологии разрешения. Вып. 1: методологические, общетеоретические, технологические подходы. М.-1991.

123. Социальные конфликты: экспертиза, прогнозирование, технологии разрешения. Вып.2: Межнациональные конфликты в посттоталитарном обществе. Ч. 1 Общие проблемы. М.- 1992.

124. Социальные конфликты: экспертиза, прогнозирование, технологии разрешения. Вып.5: Россия на перепутье: политические конфликты, взрывы, перевороты. М.- 1993.

125. Социальные конфликты: экспертиза, прогнозирование, технологии разрешения. Вып.6: Конфликты в политике и экономике: мониторинг и менеджмент. М.-1994143 .Социальные конфликты в современном обществе. М.-1993.

126. Социальный конфликт: современные исследования. М.-1991.

127. Социальная напряженность: диагноз и прогноз//Соц. исследования. 1992-№3.

128. Социальная сфера в условиях рыночных отношений. Уфа.- 1991.

129. Сперанский В.И. Управление и самоменеджмент в конфликтных ситуациях // Социально-политический журнал- 1997- № 1

130. Степаненкова В.М. Понятие социального конфликта в теории Р. Дарендорфа // Соц. исследования.- 1994- № 5.

131. Сусоколов A.A. Русский этнос в XX веке: этапы кризиса экстенсивной культуры // Мир России- 1994- № 3.

132. Степанов Е.И. Конфликтология переходного периода: методологические, теоретические, технологические проблемы. М.- 1996.

133. Степнов A.B. Как победить в споре: о культуре полемики. М.-1991.

134. Стуль Я.Е. Руководитель и коллектив. Челябинск- 1976.

135. Сулимова Т. Социальная работа и конструктивное разрешение конфликтов. М.-1996.

136. Тернер Дж. Структура социологической теории. М.- 1985.

137. Филиппов A.B., Липинский В.К., Князев В.Н. Производственная социология, психология и педагогика. М.- 1989.

138. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или Переговоры без поражения. Пер. с англ. М.- 1991.

139. Флирт Э. Конфликт//Социальный конфликт.- 1997- № 3.

140. Флирт Э. Переговоры//Социальный конфликт.- 1996- № 3.

141. Фролов С.Ф. Социология: сотрудничество и конфликты. М.- 1997.

142. Хакен Г. Синергетика: Иерархия неустойчивости в самоорганизующихся системах и устройствах. М.- 1985.

143. Хащенко В.А. Способы разрешения межличностного конфликта в экстремальных условиях жизнедеятельности // Психологический журнал.1993.-Т. 14-№3.

144. Чорнобай П.Д. Социальная напряженность: опыт измерения// Соц. исследования.- 1992- № 3.

145. Чумиков А. Наука конфликтовать, или Ссорьтесь умеючи// Социум.1994.-№4-5.

146. Чумиков А. Управление конфликтом и конфликтное управление как новые парадигмы мышления и действия // Социологические исследования- 1995- № 3.

147. Чумиков А.Н. Управление конфликтами. М.- 1995.

148. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. М.- 1992.

149. Шаленко В.Н. Исследование конфликтных ситуаций в первичном производственном коллективе и пути их разрешения. Диссертация. на соискание кандидата философских наук. М.- 1980.

150. Шепель В.М. Руководитель и подчиненный. Конфликтные ситуации и их решение. М.- 1972.

151. Щедровицкий П.Г. К анализу топики организационно-деятельностных игр. Научные основы программы «Полис». Пущино- 1987.

152. Щербина В.В. Проблемный, онтологический и экологический подходы в управленческом консультировании//Социальный конфликт.-1996- № 3.

153. Щербина В.В. Средства социологической диагностики в системе управления. М.-1995.

154. Шулындин Б. Формирование рыночной системы // Свободная мысль.-1997-№12.

155. Управленческие нововведения в США: проблемы внедрения // Отв. ред. Ю.А. Ушанов. М.- 1986.

156. Эрнст О. Слово предоставляю вам: практические рекомендации по ведению деловых бесед и переговоров. М.- 1988.

157. Якокка Ли. Карьера менеджера. Минск- 1996.

158. Юридическая конфликтология. М.- 1995

160. Burton J. Resolving Deep-Rooted Conflict. Lanham, M.D.: Univ. Press of America.- 1987.

161. Burton J. Preface to the series. Introduction // Conflict: Human needs theory. L.- 1990.

162. Coleman J.S. Community Conflict. N.Y.- 1957.

163. Collins R. Conflict Sociology-.toward an explanatory science. N.Y.- 1975.

164. Coser L. The Functions of Social Conflict. Glencoe,Illinois- 1956.

165. Dahrendorf R. Toward a Theory of Social Conflict // In: Etzioni A. and Etzioni E.(eds.). Social Change. N.Y.- 1964.

166. Dahrendorf R. The Modern Social Conflict. An Essay on the Politics of Liberty .N.Y.- 1988.

167. Deutsch M. Konfliktregelung. Munchen- 1976.

168. Giddens A. Profiles and critiques in social theory. London: Macmillan- 1982.

169. Giddens A. New rules of sociological method. L.- 1976.

170. Hill C.W.L., Jones G.R. Strategic Management. An Integrated Approach. Boston- 1989.

Ситуация, знакомая каждому управленцу: в компании появляется эффективный сотрудник, настоящий профессионал, но у него все время возникают конфликты то с коллективом, то с руководством. Приходится выбирать между корпоративным духом и специалистом, который приносит значительный результат.

Эта неопределенность, как правило, длится долгое время из-за страха собственника еще больше ухудшить ситуацию. Советуем в таких случаях вспоминать первое правило бизнеса: заметив проблему, её нужно тут же атаковать, иначе она разрушит компанию. Если «болезни» лечить на ранних стадиях, то они не перейдут в запущенную форму и не навредят компании.

Конфликтные ситуации в коллективе нужно решать как можно скорее, но не подрывать при этом корпоративный дух.

Что такое конфликтное поведение?

Конфликт ― это разногласия, которые возникают из-за разных взглядов, интересов, целей, восприятий ситуации. Он возникает во время социального взаимодействия, когда несколько человек или групп не могут прийти к общему соглашению из-за расхождений во мнении.

Конфликты в коллективе: советы по решению конфликтов для руководителей

Конфликтное поведение ― это проявление негативных эмоций в ответ на возникший конфликт. Это средство конфликта. Другими словами, без конфликтного поведения, сам по себе конфликт не опасен и может проходить в конструктивном русле. Но с добавлением отрицательных эмоций, он становится проблемой.

Такие ситуации не возникают на ровном месте. От причины и до момента разрешения они проходят 5 фаз:

1. Бэкграунд. Это факторы, из-за которых может возникнуть конфликт. Недопонимание, разница взглядов, интересов, культуры, религии и т.д.

2. Инициирующее событие. Это событие, которое спровоцировало возникновение конфликта.

3. Начало конфликта. Настойчивость в своем мнении, словесные перепалки ― это сигналы о том, что конфликт уже начался.

4. Дифференциация. В этой фазе люди высказывают друг другу несогласие, отстаивают свое мнение, показывают недовольство. Здесь проявляется причина конфликта.

5. Разрешение. На этой стадии ищут компромиссы, возможные варианты ухода от конфликта.

Исследования доказали, что конфликты разрушают общую обстановку в коллективе и демотивируют людей. Доцент бизнес-школы Макдоно Джоржтаунского университета Кристин Порант и профессор в Тhunderbird School of Global Management провели исследование и опросили выпускников бизнес-школ о ситуациях, когда с ними обращались грубо и неуважительно. Многие указали на хамство со стороны босса и коллег. Оказалось, что невежество снижает мотивацию: 66% опрошенных сократили трудовые усилия, 80% ― потеряли время, беспокоясь о случившемся, и 12 % ― оставили свою работу.

Причины конфликтных ситуаций

Конфликты в коллективе: советы по решению конфликтов для руководителей

Каждый год американские компании теряют 359 миллиардов долларов только из-за конфликтов на рабочем месте. Разберемся, что же вызывает эти конфликты, чтобы заранее распознать и устранить причину и не попасть в число тех, кто несет убытки.

  • Разница во взглядах. Возникает из-за невозможности человеком соотнести способность сузить число решений проблемы и мышление вовне.
  • Положение. Повысили «не того» ― ждите конфликта.
  • Несогласованность между обязанностями сотрудника и его потребностями, интересами.
  • Недовольство уровнем оплаты труда.
  • Стресс. Нервное напряжение из-за действия внешних факторов повышают склонность к конфликтам.
  • Отсутствие организационной структуры и слаженной командной работы.
  • Власть. Жажда власти ― один из главных двигателей человечества. Поэтому, если кто-то претендует на руководящую должность и не получает ее, возникают конфликты.
  • Слабое лидерство. Если работник более опытный и квалифицированный, чем лидер ― конфликта не избежать.
  • Свободная трактовка правил и политики компании вызывает недовольство.

Майк Майатт, председатель N2Growth, среди всех факторов выделяет 2 основные причины конфликтов в коллективе.

1. Коммуникация. Если вы вспомните конфликты, которые у вас возникали в течение последних лет, то обнаружите, что часто они возникали из-за нехватки, отсутствия, некачественной информации или дезинформации. Если человек получил информацию, но не знает, что с ней делать ― это все еще проблема коммуникации. Четкая, емкая, понятная и краткая информация значительно снижает количество конфликтов и степень их серьезности.

2. Эмоции. Критично важно не позволять себе принимать решения на рабочем месте, основываясь на эмоциях. Это не приведет к цели и новым достижениям, а лишь удовлетворит внутреннюю потребность в эмоциональном превосходстве.

Основные типы конфликтных ситуаций

Конфликты в коллективе: советы по решению конфликтов для руководителей

Взаимозависимость

Это самый распространенный тип конфликтов, когда работа одного человека зависит от работы другого. Например, если менеджер по продажам не внес данные в базу ―бухгалтер не успеет вовремя подготовить отчет. Такие столкновения возникают по рабочим причинам и не зависят от разницы взгляды. Просто один подводит другого. Преодолеть их легко с помощью:

  • навыков делегирования;
  • навыков вести переговоры и договариваться;
  • введения санкций за срыв дедлайна.

Разница взглядов

Конфликты возникают, если у коллег разный взгляд на методы достижения цели. Кто-то ориентируется на задачу и хочет ее поскорее выполнить, а кто-то ― на клиента и старается максимально подогнать продукт под индивидуальные запросы. Разные подходы полезны для командной работы, если научиться находить компромиссы и направлять разногласия в пользу.

Разница в стиле управления

У разных руководителей может быть разный подход ― открытый или жесткий стиль управления. Если сотруднику в течение дня приходится взаимодействовать и с тем, и с другим ― он может раздражаться, потому что теряется и вынужден подстраиваться под руководителей.

Чтобы избежать таких конфликтов, у руководителей компании должны быть одинаковые взгляды и ценности в вопросах управления.

Личностные конфликты

Это основной тип конфликтов на рабочем месте. Он возникает из-за эмоций, основанных на личных суждениях и представлениях о чьих-то мотивах и характере. Избежать этого можно только поставив себя на место другого человека. Как правило, в этой ситуации оказываются неправы обе стороны.

Чтобы понять конфликты в коллективе и пути их преодоления, надо определить стиль конфликтов.

Конкуренция. Возникает, когда человек ставит собственные интересы выше чужих. Такой стиль сопровождается агрессивным общением, потому что человек боится утратить контроль над ситуацией и будут приняты неугодные ему решения. Из-за конкуренции ситуация внутри коллектива усугубляется и нарастает напряжение. Легче всего выйти из ситуации, заставив остальных принять «удобное» конфликтному человеку решение. Но это может вызвать недовольство других членов команды.

Приспособление. Противоположность конкуренции, но не менее опасное явление. В этом случае человек склонен уступать всем и во всем, позволяя принять решения, с которыми он не согласен. Отношения остаются хорошими, но сотрудник чувствует себя подавлено и разочаровано, из-за чего страдает качество работы.

Избегание. Часто люди думают, что если не поднимать конфликтную тему, то все уляжется само собой. Но ситуация не решается, если ничего не делать. Недовольство нарастает и отношения портятся. При этом вторая сторона может даже не знать, что участвует в конфликте и не понимает, что произошло. Чтобы не допустить такого развития, лучше сразу проговаривать все моменты, которые не нравятся, и решать их до того, как это станет настоящей проблемой.

Компромисс считают оптимальным выходом из конфликтной ситуации. Люди договариваются и находят решение, но неудовлетворенность, как правило, остается. Каждая сторона сохраняет свое мнение и мирится с тем фактом, что пришлось уступить.

Сотрудничество. Это решение проблемы, когда объединяются индивидуальные потребности и взгляды, чтобы достичь общей цели. Такой беспроигрышный выход из конфликта требует умения общаться, слушать и договариваться.

Решение конфликтных ситуаций в коллективе

«Не бойся конфликта; принять это ― ваша работа», ― говорит Майк Майатт.

Конфликты в коллективе появляются независимо от того, хотим мы этого или нет. В этот момент ключевую роль играет руководитель, который должен выступить сильным лидером и урегулировать ситуацию. Если слабый лидер не может справиться с конфликтными людьми, которые используют эмоциональный обман как оружие разрушения, от их действий страдает каждый член команды. Конфликтные люди манипулируют с помощью эмоций, чтобы создать конфликт и скрыть нехватку знаний/средств/компетенций для выполнения своих обязанностей. Как только они сталкиваются с собственными проступками и неэффективность, сразу же указывают пальцем на другого человека, используя при этом драму, полуправду, маленькую ложь и другие манипуляции. Хуже этого может быть только руководитель, который ничего с этим не делает. Настоящий лидер не играет в фаворитов и не участвует в драме.

Решение конфликтов в коллективе проходит в 7 шагов.

Конфликты в коллективе: советы по решению конфликтов для руководителей

Шаг 1. Понять природу конфликта.

Для этого не нужно строить сложные структуры, догадки и предположения. Самым эффективным будет простой разговор. Выясните обстановку в коллективе, уровень загрузки обеих сторон, наличие факторов, которые могут усугубить проблему.

Шаг 2. Стимулировать сотрудников самим решать конфликт.

Важно, чтобы руководитель не бросался выяснять ситуацию по первому же зову. Это может сформировать мнение о предвзятости в отношении кого-то. Кроме того, руководитель рискует попасть в ловушку, когда будет заниматься выяснением малейших разногласий. Задача лидера ― подтолкнуть к правильному решению, составить список тем для обсуждения и помочь начать этот разговор.

Не всегда решением конфликта будет согласие друг с другом. Иногда достаточно, чтобы стороны с уважением приняли мнение оппонента и договорились о том, как им дальше идти к общей цели, оставаясь при своей позиции.

Шаг 3. Быстро реагировать.

Нельзя игнорировать конфликт и позволять ему продлеваться. Это влияет на коллектив и репутацию компании. К тому же, чем дольше конфликт существует, тем больше людей будут в него втянуты.

Шаг 4. Выслушать стороны.

Руководитель должен выслушать обе стороны и принимать во внимание только факты, а не эмоции. Важно не занимать позицию одной стороны ― это усугубит конфликт. Чтобы управленцы могли справляться с конфликтными ситуациями, в компании нужно проводить обучение на эту тему.

Шаг 5. Выявить причину проблемы.

Когда вы оцените факты без эмоций, выявится истинная проблема. Тогда нужно разработать пути ее решения и устранения, пока стороны не перешли к конфликтному поведению.

Шаг 6. Найти решение.

Не обязательно мирить конфликтующие стороны. Иногда оптимальным решением становится реорганизация команды таким образом, чтобы свести их общение к минимуму. При этом ставьте во главу цели компании, а не отдельных личностей. Продолжение конфликта нанесет вред всем.

Шаг 7. Собственный пример.

Задача руководителя, помимо распределения обязанностей, – создать благоприятную обстановку и здоровую корпоративную культуру. В атмосфере честности и открытости конфликты возникают реже.

Методы профилактики конфликтов

Майк Майатт вывел 5 рекомендаций, как предотвратить конфликт.

Конфликты в коллективе: советы по решению конфликтов для руководителей

1. Определите допустимое поведение. Иногда достаточно просто сформулировать правила компании и определить, какое поведение приемлемо, а какое ― нет. Здесь поможет создание должностных инструкция, полномочий, списка ожиданий от работы и других регламентирующих документов, которые обеспечат эффективную коммуникацию.

2. Найдите зоны возможного появления конфликтов. Если проблем нет сейчас, это не значит, что они не появятся. В целях профилактики полезно выявлять и устранять опасные зоны до того, как наступят последствия.

3. Разберитесь с мотивами. Понимание целей других людей и помощь в их достижении предотвращает конфликты.

4. Оцените факторы важности. Конфликт ради конфликта затевают только токсичные сотрудники и манипуляторы. Обычно в основе лежит серьезная проблема. И если вопрос достаточно важен, чтобы начать конфликт, то он достаточно важен, чтобы найти решение. Когда на карту поставлено многое, люди готовы пойти на все, чтобы решить проблему.

5. Рассматривайте конфликт как возможность. В конфликтах спрятан потенциал для развития, обучения. Используйте это.

Пример теста на конфликтность

Смиритесь с мыслью, что не все сотрудники ― ваши сотрудники. Иногда отличный специалист, который может многое принести компании, просто не вписывается по личностным качествам в коллектив. Дестабилизировать коллектив ради одного профи ― не очень хорошая идея. Поэтому, лучше еще на этапе собеседования выявлять тип личности, уровень эмоционального интеллекта и склонность к конфликтам с помощью психологических тестов.

Кроме того, HR-менеджер может задавать проективные вопросы типа «Какими качествами должен обладать руководитель?». Описание несгибаемого жесткого лидера указывает на стремление человека к перфекционизму и категоричным суждениям. Или «Как справлялись с работой ваши коллеги на предыдущем месте работы?». Человек с завышенной самооценкой назовет бывших коллег менее профессиональными, чем он.

Склонность к конфликтам помогут выявить ситуационные вопросы. Например, «Были ли у вас ситуации, когда приходилось увольняться с работы, чтобы не нарушать свои принципы?». Конфликтный человек будет описывать ситуации, которые объективно малозначительны.

Вопрос «Какие у вас недостатки, слабые стороны?» ― это отличный маркер для выявления личностных качеств. Ответ с указанием незначительных недостатков, иногда с долей иронии, указывает на отсутствие самокритичности и склонность к конфликту.

Конфликт ― это не всегда плохо

Управляемый конфликт в коллективе может стимулировать инновационную структуру компании, оптимизировать организационные процессы и создавать эффективных лидеров. Важно, чтобы руководители умели превратить раздор в возможности для обучения и роста.

«В споре рождается истина». Так говорят не зря. Главная задача в этот момент – перевести спор в конструктивное русло и не позволять ему выходить за рамки обсуждения проблемы или идеи. Как только конфликт переходит в плоскость личных оскорблений и претензий, это становится точкой невозврата и восстановить хотя бы доверительные рабочие отношения уже невозможно. Например, братья Уолт и Рой Дисней использовали свои бесконечные конфликты для создания одной из крупнейших развлекательных компаний мира. Уолт был активным и креативным, а Рой ― прагматиком. Разные взгляды вызывали конфликты, в которых появлялись гениальные идеи.

Даже в глобальном плане конфликт может послужить в пользу компании и ее бренда. Например, нашумевший скандал с Колином Каперником, ставшим лицом Nike, увеличил онлайн-продажи на 31%. А ведь спортсмен публично осудил Президента США за его попустительство в вопросах борьбы за равноправие. Таким образом Nike еще раз напомнил миру о своем манифесте ― равенстве ―и получил управляемый конфликт, который направил на прибыль компании.

Конфликты в коллективе и способы их решения лежат в плоскости ответственности руководители. Его обязанность создать максимально благоприятную обстановку, проводить профилактику конфликтов и быстро реагировать, чтобы не допускать ухудшения ситуации. Прокачивайте своих управленцев и используйте конфликты продуктивно. Помните, что оборачивать конфликты в коллективе в пользу бизнесу можно только в компаниях с высоким уровнем доверия. В неблагополучных организациях такой «фокус» провернуть не получится.

Добавить комментарий