Этапы реструктуризации

Библиографическое описание:

Аслаева, А. Г. Реструктуризация предприятий на примере ГУП «Тавакан» / А. Г. Аслаева. — Текст : непосредственный // Проблемы и перспективы экономики и управления : материалы VI Междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, декабрь 2017 г.). — Санкт-Петербург : Свое издательство, 2017. — С. 129-132. — URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/263/13377/ (дата обращения: 27.05.2021).



На сегодняшний день к реструктуризации бизнеса обращаются немалое количество предприятий. В широком значении под реструктуризацией подразумевается процесс комплексного изменения методов функционирования и управления предприятий на основе адаптации к условиям и потребностям рынка. . В особенности одним из методов реструктуризации являются слияния. При слиянии два или несколько предприятий прекращают свою деятельность с передачей всех прав и обязанностей вновь создаваемому предприятию. Состав юридических лиц при этом полностью обновляется. Слияние предприятий может происходить в разных странах, регионах, областях.

Ключевые слова: реструктуризация, предприятие, задолженность, имидж, перспектива, стоимость, экономические показатели

В современном мире практически все ведущие крупные компании, международные интеграции — результат слияния двух или более организаций. Соответственно данная процедура имеет множество положительных аспектов, в числе которых увеличение прибыльности, повышение имиджа, формирование бренда, выход их кризисных ситуаций, а также ситуаций неплатежеспособности.

Для подробного рассмотрения данного вопроса необходимо обратиться к практической части и рассмотреть эффект синергии от слияния компаний. Важно отметить, что эффект синергизма — комбинированная стоимость обеих фирм. Синергия выступает как потенциальная дополнительная стоимость, появляющаяся в результате объединения двух фирм. Эффект синергизма может быть достигнут только с помощью предположительных (прогнозируемых) оценок.

Для практического исследования приведем пример слияния двух организаций Государственное унитарное предприятие «Тавакан» (далее ГУП «Тавакан») и АО «Давлекановская молочная компания» (далее АО «ДМК»). Деятельность данных предприятий направлена на производство молочной продукции на территории Башкортостана и в других областей России. АО «ДМК» является более известной компанией молочной продукции, которая распространена на большие радиусы и обладает большим спросом, а ГУП «Тавакан» обладает большим объемом ресурсов. Их объединение может увеличить общую прибыльность и распространение по другим регионам России. Итак, необходимо перейти к практической части данной работы.

Как правило, анализ синергетического эффекта предполагает в первую очередь сравнение. То есть сравнение показателей до и после реструктуризации путем слияния, который показан на таблице 1. Все приведенные расчеты были взяты из официального источника Росстата двух организаций за 2016 год.

Таблица 1

Показателей до ипосле объединения компаний

Показатель

До объединения

После объединения

ГУП «Тавакан»

АО «ДМК»

Выручка, в тыс. руб.

Себестоимость продаж, тыс. руб.

Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.

Основные средства, тыс. руб.

Итого оборотных активов, в тыс. руб.

Величина капитала, тыс. руб.

Поступления от инвестиционных операций, тыс. руб.

Как видно из данной таблицы, показатели после слияния организаций являются предположительными. Необходимо заметить, что АО «ДМК» имеет значительное превосходство в имидже и покупательной способности, что доказывает больший объем прибыли и выручки. После объединения заметно увеличивается выручка и общий объем прибыли (в тыс. руб.). ГУП «Тавакан» имеет большие поступления от инвестиционных операций и после объединения наблюдается значительное ее снижение.

Также для анализа синергетического эффекта по реструктуризации слияния предприятий можно произвести расчет по будущему финансовому состоянию, то есть по основным экономическим коэффициентам. Данное описание можно отобразить в виде следующей таблицы 2, в котором также представлены показатели по двум анализируемым предприятиям ГУП «Тавакан» и АО «ДМК».

Таблица 2

Показатели эффективности до ипосле слияния компаний

Показатель

До слияния

После слияния

ГУП «Тавакан»

АО «ДМК»

Показатель общей платежеспособности, в %

3,01

4,00

3,5

Рентабельность собственного капитала, в %

0,4

0,89

0,9

Коэффициент капитализации, в %

0,11

1,15

1,6

Коэффициент обеспеченности собственными средствами, в %

0,53

1,01

1,00

Коэффициент финансовой устойчивости, в %

0,9

1,23

1,2

Методика данного расчета заключается в следующем. До момента слияния определяется рейтинговое число для каждого предприятия, которое предполагается включить в состав интегрированной компании. При этом рассчитываются финансовые показатели, входящие в состав расчетной формулы. Затем рейтинговые числа предприятий суммируются. После этого определяются финансовые показатели вертикально интегрированной компании, образованной в результате слияния исходных предприятий, и рассчитывается рейтинговое число. Если рейтинговое число превышает значение суммарного рейтингового числа отдельно взятых предприятий до их слияния, то объединение эффективно. Если нет, то объединение нецелесообразно.

Как видно из таблицы 2, что рейтинговое число превышает значение суммарного рейтингового числа, значит объединение целесообразно.

Итак, необходимо дать вывод по вышеуказанным вычислениям, именно по реструктуризации организации путем слияний. ГУП «Тавакан» в случае слияния с закрытым акционерным обществом «ДМК» может получить значительные выгоды (синергетический эффект):

  1. значительное повышение выручки и чистой прибыли предприятия;
  2. уменьшение долгов организации, в особенности по налогам и сборам;
  3. повышение имиджа предприятия;
  4. распространение продукции в другие города Российской Федерации;
  5. увеличение платежеспособности предприятия;
  6. увеличения значения рентабельности и нормализация финансовой устойчивости.

В рамках темы реструктуризации предприятия можно исследовать направление — реструктуризация задолженности.

Мероприятия, направленные на исполнение обязательств перед кредиторами в полном объёме при помощи восстановления платёжеспособности, называют реструктуризацией задолженности.

Методология реструктуризации задолженности организации должника, которая проводится на стадиях предупреждения банкротства, финансового оздоровления и внешнего управления, может состоять из следующих этапов:

  1. определение и анализ состава кредиторской задолженности;
  2. выбор наиболее рациональных способов (методов, направлений) реструктуризации кредиторской задолженности организации;
  3. разработка плана погашения имеющихся и оплаты новых возникающих обязательств, а также подготовка соответствующей документации по соглашениям с кредиторами и их реализация.

Исходя из вышеуказанной теории, предложим мероприятия по снижению задолженности также на примере организации ГУП «Тавакан».

Первая стадия — это расчет кредиторской задолженности. Данные таблицы взяты из официального источника Росстата. Ее можно представить в виде следующей таблицы 3.

Таблица 3

Расчет кредиторской задолженности ГУП «Тавакан»

Вид задолженности

Значение

Поставщики и подрядчики, тыс. руб.

Задолженность по налогам и сборам, тыс. руб.

Задолженность перед государственными внебюджетными фондами, тыс. руб.

Прочие кредиторы, тыс. руб.

Итого

То есть общая сумма задолженности за 2016 год составляет 9137 тыс. руб.

Предлагается реструктуризировать данную сумму задолженности.

То есть, если предприятие погашает сумму этой задолженности, из неё недоимка по налогам и сборам в 2017 году составляет 51 % или 4659,87 тыс. руб., в течение трех лет, то ему полностью спишут задолженность по пени и штрафам, сумма которых составляет 9137–4659,87 = 4477,13 тыс. руб. То есть необходимая к выплате сумма будет составлять 4659,87 тыс. рублей. График погашения задолженности за установленный период можно оформить в виде таблицы 4.

Таблица 4

График погашения задолженности ГУП «Тавакан» за 2016 год

Сумма платежа, вруб.

Срок платежа

Также более подробный расчет можно оформить в виде следующей подробной таблицы 5, в котором рассматривается эффективность и сравнение до проведения реструктуризации и после. Все числовые значения в тыс.руб.

Таблица 5

Расчёт эффективности после проведения реструктуризации кредиторской задолженности

Показатель

До внедрения

После внедрения

Изменения

Объем реализуемой продукции

+29178

Себестоимость реализованной продукции

+91934

Затраты на 1 рубль реализованной продукции

0,86

0,86

Прибыль от реализованной продукции

+5031

Чистая прибыль

+644

Рентабельность продаж

0,4

1,25

0,85

Кредиторская задолженность

По данным таблицы 5 можно сказать, что реализовав данное мероприятие в ГУП «Тавакан» его кредиторская задолженность снизится на 38 %. Объём реализованной продукции увеличится на 30 %, или на 29178 тыс. руб., затраты на 1 рубль реализованной продукции останутся на прежнем уровне и составят 0,86 рубля. Прибыль от реализованной продукции увеличится на 5031 тыс. руб., или на 77 %, а прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия после уплаты налогов, составит 3612 тыс. руб. Рентабельность продаж значительно увеличится и составит 1,25. В целом данное мероприятие является эффективным, так как способствует изменению условий выплаты, погашения долга и процентов по нему в сторону их смягчения. Была произведена оценка по реструктуризации в результате слияния ГУП «Тавакан» и АО «ДМК». И в результате слияния ГУП «Тавакан» может получить значительные выгоды (синергетический эффект): значительное повышение выручки и чистой прибыли предприятия; уменьшение долгов организации, в особенности по налогам и сборам; повышение имиджа предприятия; распространение продукции в другие города Российской Федерации; увеличение платежеспособности предприятия; увеличения значения рентабельности и нормализация финансовой устойчивости. По кредиторской задолженности, которая присутствует на предприятии ГУП «Тавакан», в случае ее реструктуризации может произойти увеличение объема выпуска продукции на 30 % и снижение задолженности на 77 %. То есть в целом данное мероприятие является эффективным, так как способствует изменению условий выплаты, погашения долга и процентов по нему в сторону их смягчения.

Итак, реструктуризация в той или иной области предприятия — это многоэтапный процесс и требует не мало усилий и средств. Однако при его проведении предприятие получает новые возможности, новые пути своего развития, а также обеспечивает конкурентоспособное положение.

Литература:

  1. Тавакан — натуральные продукты // Тавакан. URL: http://tavakan-np.ru/ (дата обращения: 26.11.2017).
  2. Группа компаний «ДАВЛЕКАНОВО» современное производство молочной продукции // АО «Давлекановская молочная компания». URL: http://www.davlekanovo.ru/ (дата обращения: 26.11.2017).
  3. Безпалов В. В. Реструктуризация системы управления предприятия. — М.: КноРус, 2015. — 280 с.
Основные термины (генерируются автоматически): кредиторская задолженность, реализованная продукция, ГУП, предприятие, результат слияния, рейтинговое число, синергетический эффект, таблица, объединение, финансовая устойчивость.

Краткий экскурс в терминологию реструктуризации

В переводе с английского «реструктуризация» (restructuring) — это перестройка структурычего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение.Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию фактороввнешнего окружения и внутренней среды, то термину «реструктуризация компании» можнодать следующее определение:

Реструктуризация компании — это изменение структуры компании (иными словами порядка,расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влияниемфакторов либо внешней, либо внутренней среды (Рисунок 1). Реструктуризация включает:совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ееоперационной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно являетсянизкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовыхпоказателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторскойзадолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любаямодификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системыуправления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджменткомпании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующимувеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компанииопределяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Рисунок 1
Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании

Источник: Экономика фирмы

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью еефинансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с цельюулучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании спомощью инструментария сокращения и «выпрямления» (перехода от косвенных к прямымиздержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатомоперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемойкомпании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следуетразвивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшениюрезультатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылкидля проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация — это процесс структурных изменений, направленныйна повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностейпо привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типареструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешногопроведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, ростконкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала.Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватыватьлибо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существуетклассификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этомукритерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация — это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которомуприбегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагиваютвсе элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы.При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направлениядеятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризациии продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название «лоскутная») затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениямив функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты,и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельностикомпании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризацияприводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всейбизнес-системы.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации вРоссии свидетельствуют о том, что реструктуризация — это одна из сложнейших управленческихзадач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве.Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику тойкомпании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имеячеткие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощьюкоторых необходимо действовать.

Этапы реструктуризации компании

Каким образом проводить реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос досих пор остается открытым. Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует.Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выбореинструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании,ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых еютоваров и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделитьнесколько этапов реализации проекта реструктуризации (Рисунок 2).

Рис. 2
Схема реструктуризации компании

Источник: «Эксперт РА»

Первый этап — определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должныопределить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотятдобиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определятцели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационнойпрограммы.

Второй этап — диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании,определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельностьдальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило,осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынкаи инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние,стратегия и деятельность руководства.

Третий этап — разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным,полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развитиякомпании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываютсяпрогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов.На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводитсяоценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии скоторым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняютсястратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевыепараметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап — осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой.Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываютсяи последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризацииуточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированныхзначений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап — сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов.На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляетконтроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливаетитоговый отчет о проделанной работе.

Стратегия компании и цели реструктуризации

Для того, чтобы успешно осуществить вышеперечисленные этапы, необходимо правильносформулировать цели реструктуризации. Они определяются исходя из общей стратегии компании.В терминологии менеджмента, стратегия — это генеральное направление действийкомпании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.

Процесс выбора стратегии (Таблица 1) происходит после уяснения текущей стратегиикомпании и проведения тщательного анализа портфеля продукции. Последнее действиепредставляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Ведь анализпортфеля позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводитк повышению общей финансовой отдачи.

В условиях российской экономики грамотный анализ бизнес-портфеля с последующейразработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение компаниии в несколько раз повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем, что бизнеспортфелироссийских компаний сейчас не упорядочены и избыточно диверсифицированы,порождают у инвесторов слишком много вопросов, и, как следствие, недооценены.

Таблица 1
Эталонные стратегии развития компании

Тип стратегий

Стратегии концентрированного роста

Стратегия усиления позиций на рынке

Стратегия развития рынка

Стратегия развития продукта

Стратегии интегрированного роста

Стратегия обратной вертикальной интеграции (экспансия на рынке

поставщиков)

Стратегия вперед идущей интеграции (экспансия на рынке систем

распространения и торговых структур)

Стратегии диверсифицированного роста

Стратегия центрированной диверсификации

Стратегия горизонтальной диверсификации

Стратегия конгломератной диверсификации

Стратегии сокращения

Стратегия ликвидации

Стратегия «сбора урожая»

Стратегия сокращения

Стратегия сокращения расходов

Последние зарубежные исследования в области стратегического управления свидетельствуюто том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качествоих продукции гораздо лучше, производительность труда в таких компаниях выше, а развитиединамичней.

В начале 90-х годов один из профессоров бизнес-школы университета Columbia ФрэнкЛихтенберг провел исследование 17 000 американских заводов. Оно показало, что диверсификацияотрицательно влияет на производительность труда. Чем больше число отраслей, вкоторых ведет деятельность компания-владелец завода, тем меньше производительность трудана отдельно взятом заводе. Работы других исследователей показывают, что и прибыльностькорпораций страдает в результате диверсификации.

Она же влияет и на темпы роста бизнеса. Изучение компанией McKinsey истории около50 компаний, достигших рекордных темпов роста объема продаж (более 100% в год), позволилконсультантам сделать следующий вывод: самый характерный элемент стратегии быстрорастущихкомпаний — это их узкая специализация. Большинство из исследованных компанийсосредотачивают свои усилия на одном конкретном товаре или одной очень привлекательнойдля потребителя услуге. Лишь некоторые из них предоставляют покупателям комплекстесно связанных между собой товаров и услуг. Диверсифицированных компаний средилидеров роста при этом не оказалось.

К тому же и практический опыт экономики США доказал слабость структур типа конгломератов.По информации McKinsey, из 165 конгломератов в 1979 году, 33% распродали непрофильныенаправления бизнеса и сосредоточились на основном виде бизнеса. Еще 35%конгломератов были поглощены или ликвидированы. Таким образом, для американцев сталоочевидно, что управление диверсифицированными структурами не так уж и эффективно, ареализация синергетических эффектов в рамках этих структур происходит далеко не всегда.

Эффективность специализированных компаний по сравнению с диверсифицированнымиопределена несколькими причинами:

    во-первых, деятельность менеджмента специализированных компаний концентрируетсяв одной области;
    во-вторых, в специализированных компаниях не происходит распыления ресурсов (временных,финансовых) по множеству направлений деятельности;
    в-третьих, структура бизнеса в случае специализированных компаний более упорядочена;
    в-четвертых, в этих компаниях нет «пожирателей прибыли», то есть тех бизнес-направлений,которые спонсируются в рамках диверсифицированных структур.

Несмотря на преимущества специализации, крупные российские компании пока редкоприбегают к стратегии развития одного продукта на рынке. Происходит это вследствие отсутствияконкурентных отношений на отдельных стадиях производства продукции, из-за высокихадминистративных барьеров и из-за географических особенностей расположения предприятий,построенных еще во времена СССР.

Тем не менее, если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальномэтапе определения целей, ей необходимо четко определить для себя: в каких бизнесах она будетпродолжать свою деятельность, в каких сворачивать производство, а в какие только внедряться?В конечном счете, именно это поможет ей определить, каким способом лучше осуществлятьструктурные преобразования, чтобы достигнуть максимальной эффективности и минимизироватьвозможные риски.

Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательныхрезультатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могутнегативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.

Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации
Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимостиот стратегии, целей и состояния компании.

Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могутбыть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественногокомплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов,их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности,признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующимпогашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требованийк кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих,организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, срединих погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта,признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращениячисленности сотрудников.

Впрочем, если компания уже добилась высокого уровня операционной эффективности,она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частностисовершенствует структуру бизнес-портфеля компании, создает управленческий и финансовыйпотенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из бизнес-портфелятех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счетукрепления стратегически важных для компании направлений путем приобретения новыхвидов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообществаи положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.

Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации
На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных измененийочень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджменткомпании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составлениепрограммы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатови целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управлениякомпании
Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджментакомпании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведенияспециализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей иосновных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этимриском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов
Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализациидаются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительноечисло специалистов, выделяется скудное финансирование.

Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации
Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудниковкомпании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который можетвозникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательноповлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо,чтобы программа реструктуризации исходила «сверху вниз», а не «снизу вверх». Приэтом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижениюцелей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так иуправленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий
Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации -нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется вмассовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемыхкомпаниях, в закрытии компаний социальной сферы. Так, в январе этого года такая крупнаякомпания как Eastman Kodak объявила о своих планах по сокращению до конца 2006 годаштата сотрудников на 21% (это значит увольнение от 12000 до 15000 человек). По утверждениюруководства компании, подобное сокращение работников, занятых в производстве традиционнойфотопродукции, позволит компании больше инвестировать в свое цифровое будущее.

В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальнойсферы особенно были распространены в середине 90-х годов прошлого века. Сейчас компаниипод воздействием государственной политики по иному стали относиться к проблематикекорпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот, декларируютсоздание новых рабочих мест.

Риск 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта
Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридическиепреобразования. В России наиболее распространенные из них — создание на базе предприятияодного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместнос предприятием — потенциальным банкротом и его собственниками, банкротствопредприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистикио том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы,в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленнойреальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственныхсистем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождениямогут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.

Исследованию проблем реструктуризации субъектов хозяйствования, в том числе в условиях кризиса, посвятили свои научные и публицистические труды многие российские и зарубежные авторы.

Среди зарубежных исследователей в первую очередь можно выделить таких авторов, как И. Ансофф, Дж. Чампи, Π. Е. Коннор, С. Финк, М. Хэммер, Г. Майерс, Д. Д. Уоррик.

Вопросам реструктуризации предприятия посвящены работы таких отечественных авторов, как А. Г. Грязнова, М. А. Федотова, Л. П. Белых, И. В. Виноградова, E. Н. Выборова, E. Н. Макаш, Р. А. Попов, Г. С. Мерзликина, К. В. Гайдук, С. В. Валдайцев, В. И. Мазур, С. В. Ильдеменов, В. А. Ириков, А. Карлик, В. Д. Шапиро и других.

Результаты теоретических исследований и практических апробаций различных механизмов реструктуризации предприятий и организаций рассматриваются во многих российских периодических изданиях и электронных научных журналах («Эффективное антикризисное управление», «Финансовый директор», «Вопросы управления», «Арбитражный управляющий», «Корпоративный менеджмент», «Управление экономическими системами», «Менеджмент в России и за рубежом», «Проблемы теории и практики управления», «Эксперт»), а также обзорно – во многих других российских экономических журналах и информационных изданиях.

Существуют различные трактовки определения понятия «реструктуризация предприятия», которые обусловлены наличием разных подходов к управлению деятельностью организации. Традиционный функциональный подход к управлению базируется на иерархической организационной структуре предприятия и заключается в том, что деятельность организации представляется в виде набора функций, закрепленных за функциональными подразделениями для выполнения тех или иных бизнес-процессов, и разработке эффективного механизма реализации этих функций. При процессном подходе, который в настоящее время доминирует в западном менеджменте, организация воспринимается как деятельность, состоящая из бизнес-процессов, нацеленных на получение конечного результата и создание ценности для клиента.

В переводе с английского «реструктуризация» (restructuring) – это перестройка структуры чего-либо. В то же время латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную экономическую систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину «реструктуризация компании» можно дать следующее определение: реструктуризация компании – это изменение структуры и элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов внешней и внутренней среды.

Ю. Ф. Тельнов под реструктуризацией понимает «радикальное изменение структуры хозяйственной организации (активов, собственности, финансов, управления, кадров и др.)», направленное на создание «совершенно новых производственных и управленческих структур, систем и методов управления».

Рассматривая реструктуризацию в широком смысле, можно дать более полное определение этому понятию: реструктуризация предприятия – это его структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, интеллектуальных, технологий, земли и т.д.), включающая в том числе создание бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций.

Можно выделить две основные причины проведения реструктуризации организации:

  • 1) необходимость вывода предприятия из кризисной ситуации;
  • 2) повышение конкурентоспособности, эффективности деятельности и инвестиционной привлекательности.

Успешные компании часто проводят структурные преобразования, чтобы соответствовать требованиям меняющихся рыночных условий и увеличить свою конкурентоспособность.

Целями реструктуризации являются повышение конкурентоспособности предприятия с последующим увеличением его стоимости.

Существуют различные подходы к определению форм и видов реструктуризации предприятий. С определенной степенью условности все имеющиеся виды реструктуризации могут быть сгруппированы по формам ее осуществления:

  • 1) реорганизация (см. параграф 6.4);
  • 2) реструктуризация без признаков реорганизации;
  • 3) комбинированная реструктуризация.

Как правило, в зависимости от стратегии компании различают следующие виды реструктуризации:

  • 1) оперативную;
  • 2) стратегическую;
  • 3) комплексную;
  • 4) частичную.

Данные виды реструктуризации различаются по целям проведения, масштабам и объемам затрат.

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры предприятия с целью его финансового оздоровления (если оно находится в кризисном состоянии) или улучшения платежеспособности. Оперативная реструктуризация направлена на решение проблем по восстановлению платежеспособности в краткосрочном периоде и реализуется за счет внутренних источников (как правило, не затратных).

Основные задачи оперативной реструктуризации:

  • 1) восстановление платежеспособности предприятия в текущий момент времени (в краткосрочном периоде);
  • 2) создание условий для успешного функционирования предприятия в долгосрочном периоде и обеспечение его конкурентоспособности;
  • 3) создание условий для инвестиционной привлекательности.

Программа оперативного оздоровления предприятия предусматривает

использование преимущественно незатратных способов проведения следующих мероприятий:

  • • снижения издержек производства, особенно условно-постоянных расходов;
  • • проведения инвентаризации;
  • • сокращения численности работников;
  • • временной остановки капитального строительства;
  • • продажи излишнего оборудования и материалов;
  • • продажи незавершенного производства;
  • • продажи дочерних фирм и долей в капиталах других предприятий;
  • • реструктуризации долговых обязательств путем преобразования краткосрочных обязательств в долгосрочные;
  • • оптимизации дебиторской задолженности;
  • • капитального ремонта и модернизации основных фондов, замены устаревшего оборудования, приобретения дополнительных основных средств;
  • • внедрения прогрессивных форм и методов управления.

При проведении оперативной реструктуризации необходимо учитывать критические точки (точки повышенной опасности):

  • 1) в процессе производства:
    • – динамику цен на материалы и на конечную продукцию;
    • – объемы реализации;
    • – соотношение постоянных и переменных затрат;
  • 2) в процессе инвестирования:
    • – величину основного капитала;
    • – изъятие основного капитала;
    • – приток чистых инвестиций;
  • 3) в процессе финансирования:
    • – соотношение между собственным и заемным капиталом;
    • – выплаты процентов и дивидендов по обслуживанию обязательств.

Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация – это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и рост стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, увеличение конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала.

Формами стратегической реструктуризации являются:

  • • слияние (присоединение);
  • • создание стратегических альянсов (strategic alliances);
  • • продажа части компании или изъятие инвестиций (divestiture), что обеспечивает приток денежных средств для оставшихся направлений бизнеса;
  • • аутсорсинг (autsourcing) – передача производственной или иной операции сторонней организации;
  • • расщепление капитала (equity carve-out) – продажу внешним инвесторам доли в акционерном капитале дочерней компании;
  • • создание дочерних компаний, или отпочкование {spin-off) – создается новая компания, выпускаются новые акции, которые распространяются между акционерами материнской компании, но смены владельцев ие происходит;
  • • отделение {split-off) – акции выделяющегося подразделения обмениваются на акции материнской компании;
  • • разделение (split-up) – компания разделяется на отдельные части, а материнская компания перестает существовать;
  • • добровольная ликвидация (liqueidation), идея осуществления которой заключается в том, что активы компании при ликвидации могут иметь более высокую стоимость по сравнению с приведенной стоимостью денежных потоков, ожидаемых от их использования компанией;
  • • приватизация, в том числе в широком смысле (goingprivate).

Стратегические альянсы основаны на сотрудничестве компаний

по отдельным направлениям деятельности с целью реализации стратегических решений (освоение новых рынков, разработка новых продуктов и технологий, создание производств и рабочих мест в различных странах и регионах, объединение усилий и ресурсов на НИОКР и др.). Стратегический альянс – это форма делового сотрудничества между организациями, в рамках которого они разделяют риски, объединяют свои сильные стороны и интегрируют бизнес-функции для достижения взаимной выгоды. Стратегический альянс, или соглашение о кооперации, может принимать различные формы:

  • 1) совместные предприятия, созданные для осуществления определенных проектов;
  • 2) инвестиции в компании, вписывающиеся в технологические цепочки бизнеса;
  • 3) лицензионные соглашения, когда компания, обладающая определенной технологией в одной стране, дает лицензию компании, владеющей большой долей рынка в другой.

Особенности стратегических альянсов:

  • 1) основаны на среднесрочных или долгосрочных партнерских отношениях с целью реализации конкретных проектов или целей (на основе заключения двухсторонних или многосторонних соглашений);
  • 2) могут объединять не только поставщиков и клиентов, но и конкурентов для совместных усилий в какой-либо области деятельности;
  • 3) создаются, как правило, на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом;
  • 4) компании могут быть участниками нескольких стратегических альянсов.

Одной из форм широко распространенной в западной практике приватизации публичной компании является преобразование ее в частную силами небольшой группы инвесторов, состоящей, как правило, из руководства компании. Обычно акционерам выплачивается значительная премия. При такой форме приватизации в качестве одного из методов используют выкуп акций за счет заемных средств (LBO – leverage buyout), если в качестве инвесторов выступает третья, а иногда и четвертая сторона.

Обязательным условием конкурентоспособности и финансовой устойчивости компании является непрерывный приток капитала, качественное управление которым ведет к росту рыночной стоимости собственного капитала компании и инвестиционной привлекательности.

Инвестиционная привлекательность – это система мер, стимулирующих в долгосрочном периоде привлечение инвестиций различных типов и форм (портфельные инвестиции, налоговые льготы, прямые дотации и т.д.), направленная на установление требуемых масштабов, структуры, источников получения и направлений использования инвестиций.

Можно выделить следующие подходы к определению инвестиционной привлекательности:

  • 1) рыночный подход, основанный на анализе внешней информации о ценах акций компании;
  • 2) бухгалтерский подход – основан на анализе внутренней информации и использует обычные механизмы анализа хозяйственной деятельности;
  • 3) комбинированный подход – сочетает в себе методологии рыночного и бухгалтерского подходов к оценке;
  • 4) стоимостный подход в управлении инвестиционной привлекательностью предприятия (SVA, EVA, MVA);
  • 5) подход, основанный на анализе рисков.

Инвестиционную привлекательность компании целесообразно рассматривать с точки зрения потенциальных инвесторов, которыми являются государство, кредитные организации, физические лица, иностранные инвесторы.

Различные группы инвесторов имеют различные инвестиционные интересы, и инвестиционная привлекательность компании означает для них разные возможности. С точки зрения отдельных групп инвесторов, инвестиционная привлекательность определяется разными показателями.

Привлекательными для государства являются инвестиции в стратегически важные отрасли, инфраструктурные элементы. Формами сотрудничества государственного и частного капитала являются концессии, государственно-частные партнерства, государственное владение контрольным или блокирующим пакетом акций компании, государственные гарантии.

Для инвесторов, относящихся ко второй группе и предоставляющих заемные средства, интерес представляет возможность компании своевременно и полностью вернуть выданный кредит и проценты за использование заемных средств. Ключевыми характеристиками инвестиционной привлекательности для инвесторов второй группы являются кредитоспособность, платежеспособность и финансовая устойчивость и показатели, характеризующие эти характеристики:

  • • выручка и прибыль;
  • • устойчивость потока доходов от основной деятельности;
  • • коэффициенты ликвидности;
  • • ликвидационная стоимость активов;
  • • соотношение собственного и заемного капитала.

Для инвесторов третьей группы ключевыми характеристиками инвестиционной привлекательности являются стратегия развития компании, рост ее капитализации и деловая репутация, в том числе отсутствие нарушений законодательства и высокая корпоративная культура. Частных инвесторов в большей степени интересуют такие показатели, как:

  • • поток доходов на акцию;
  • • прибыль на акцию;
  • • соотношение «цена/прибыль на акцию» (P/EPS);
  • • перспективы роста цен на акции.

Для иностранных инвесторов ключевыми характеристиками инвестиционной привлекательности являются:

  • • политическая стабильность;
  • • стабильность налогового законодательства;
  • • ограничения на движения капитала;
  • • конвертируемость валюты;
  • • уровень инфляции;
  • • темпы развития экономики;
  • • цены на сырье и ресурсы.

Комплексная реструктуризация – это долгосрочный и высоко затратный комплекс мероприятий, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

Комплексная реструктуризация, направленная на вывод предприятия из кризиса, как правило, включает следующие пять наиболее значимых направлений:

  • 1) разработку общей стратегии вывода предприятия из кризиса;
  • 2) реструктуризацию портфеля заказов;
  • 3) реструктуризацию производственной структуры;
  • 4) реструктуризацию организационной структуры;
  • 5) финансовую реструктуризацию.

Этапы вывода предприятия из кризиса на основе проведения комплексной реструктуризации представлены в табл. 6.3.

Таблица 6.3

Этапы вывода предприятия из кризиса на основе комплексной реструктуризации

Направление

Стадии проведения реструктуризации

Вывод из кризиса

Стабилизация деятельности

Экономический рост

Цели

Стабильность и достаточность денежного потока для осуществления деятельности

Рост прибыли в запланированном объеме

Рост рыночной стоимости

Реструктуризация портфеля заказов

Снятие с производства убыточной и малорентабельной продукции и увеличение производства и сбыта рентабельной продукции

Увеличение объемов производства и расширение рынков сбыта рентабельной продукции

Производство новых перспективных бизнес-линий и освоение новых рынков сбыта

Реструктуризация производства

Остановка, консервация, продажа нерентабельных производств, сокращение производственного и операционного цикла рентабельной продукции

Реализация краткосрочных инвестиционных проектов, направленных на снижение себестоимости и увеличение выпуска рентабельной продукции

Реализация долгосрочных инвестиционных проектов, обеспечивающих стратегическое конкурентное превосходство

Реструктуризация организационной структуры

Формулирование проблем и формирование команды управления

Оптимизация организационной и управленческой структуры; определение центров ответственности; аттестация и переаттестация кадров

Учреждение дочерних фирм, присоединение и поглощение других компаний; вхождение в холдинговые структуры; создание стратегических альянсов

Финансовая реструктуризация

Увеличение собственного капитала; реструктуризация краткосрочной задолженности; сокращение непроизводительных расходов

Внедрение системы оперативного учета и внутреннего бюджетирования; поиск новых источников, обеспечивающих эффективность реализации инвестиционных проектов

Управление структурой капитала и его стоимостью; проведение эффективной дивидендной политики

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (лоскутная) затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы, поэтому часто приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

Выбор конкретных видов реструктуризации зависит от следующих факторов:

  • 1) конкретных внутренних возможностей и интересов самого предприятия;
  • 2) внешних экономических условий.

В соответствии с основными принципами управления проектами основными этапами реструктуризации предприятия являются (рис. 6.2).

Этапы реструктуризации предприятия

Рис. 6.2. Этапы реструктуризации предприятия

Содержание этапов реструктуризации предприятия представлено в табл. 6.4.

Таблица 6.4

Этапы реструктуризации предприятия

Этап

1. Если предлагается другая должность, а старая убирается, изменяются существенные условия трудового договора, например, была должность финансового директора – главного бухгалтера, предлагают должность главного бухгалтера.
2. Если работнику предлагается должность в новом структурном подразделении та же самая или ниже, но которая была в прежнем штатным расписанием. Например, начальник отдела – главный специалист, существенные условия трудового договора тоже меняются?
3. Если должность просто понижается, а структурное подразделение остается то же самое?

1. Руководствуясь ст. 74 ТК РФ, работодатель может произвести изменение определенных сторонами условий трудового договора по собственной инициативе (за исключением изменения трудовой функции работника) только в случае, когда определенные сторонами условия трудового договора не могут быть сохранены по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда (изменения в технике и технологии производства, структурная реорганизация производства, другие причины).
О предстоящих изменениях определенных сторонами условий трудового договора, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее, чем за два месяца, если иное не предусмотрено настоящим ТК РФ.
Если работник не согласен работать в новых условиях, то работодатель обязан в письменной форме предложить ему другую имеющуюся у работодателя работу (как вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу), которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья. При этом работодатель обязан предлагать работнику все отвечающие указанным требованиям вакансии, имеющиеся у него в данной местности. Предлагать вакансии в других местностях работодатель обязан, если это предусмотрено коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.
При отсутствии указанной работы или отказе работника от предложенной работы трудовой договор прекращается в соответствии с п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ с выплатой выходного пособия работнику в размере двухнедельного среднего заработка на основании п. 6 ч. 3 ст. 178 ТК РФ.
Однако при прекращении трудового договора на основании п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ работодатель должен, в случае спора, представить доказательства, подтверждающие, что изменение определенных сторонами условий трудового договора явилось следствием изменений организационных или технологических условий труда, например, изменений в технике и технологии производства, совершенствования рабочих мест на основе их аттестации, структурной реорганизации производства, и не ухудшало положения работника по сравнению с условиями коллективного договора, соглашения (п. 21 Постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.2004 № 2).
В соответствии со ст. 15 ТК РФ трудовой функцией является работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретного вида поручаемой работнику работы.
В первом случае предлагается вместо должности финансового директора – главного бухгалтера должность главного бухгалтера, в связи с чем частично изменяется трудовая функция сотрудника (часть трудовой функции снимается). Поэтому изменение условия договора по инициативе работодателя в данном случае не допускается.

Постоянное или временное изменение трудовой функции работника и (или) структурного подразделения, в котором работает работник (если структурное подразделение было указано в трудовом договоре), при продолжении работы у того же работодателя, а также перевод на работу в другую местность вместе с работодателем является переводом на другую работу. В соответствии со ст. 72.1 ТК РФ перевод на другую работу допускается только с письменного согласия работника, за исключением случаев, предусмотренных ч. 2 и 3 ст. 72.2 ТК РФ.
Таким образом, в данном случае это будет являться переводом на другую работу, который возможен только с согласия работника.

2. В случае, когда работнику предлагается должность в новом структурном подразделении та же самая или ниже, но которая была в прежнем штатном расписании (например, начальник отдела – главный специалист), существенные условия договора тоже меняются. Однако если при этом изменится трудовая функция работника, то это также будет переводом на другое место работы.
Если же трудовая функция и должность не меняются, то работодателю следует издать приказ приблизительно такого содержания: «В связи с реорганизацией ООО «Малыш» в ЗАО «Великан» в форме преобразования считать Иванова И. И. с 15 декабря 2009 г. работающим в ЗАО «Великан».
На основании вышеуказанного приказа аналогичные записи необходимо внести в трудовые книжки и личные карточки работников.
Кроме того, с работниками необходимо заключить дополнительные соглашения к трудовому договору со следующей формулировкой: «Стороны договорились с 15 декабря 2009 г. числа считать работодателем по настоящему трудовому договору ЗАО «Великан» в связи с преобразованием ООО «Малыш» в ЗАО «Великан». В дополнительном соглашении также следует отразить иные изменения в трудовых отношениях, происходящие в связи с реорганизацией.

3. С понижением должности трудовая функция также меняется, поэтому возможен только перевод работника на данную должность при его согласии в порядке, описанном выше.

Добавить комментарий