Эффективность магазина

Содержание

Как проводить анализ продаж

Анализ розничной продажи товаров производится по нескольким сравнительным критериям. Регулярно, с определенным интервалом (еженедельно/ежемесячно/ежеквартально), анализируйте:

  • Данные конверсии.
  • Информацию по среднему чеку.
  • Данные продаж с 1 кв. м.
  • Уровни продаж в натуральном выражении и рублях.
  • Общий процент возвратов.
  • Данные по зарплатоемкости.

А теперь пройдемся по каждому пункту в отдельности.

Показатели конверсии

В маркетинге конверсия – это процентное соотношение общего числа посетителей магазина к числу посетителей, совершивших покупку. Пример такого анализа:

Магазин в течение рабочего дня посетили 200 человек, а число покупок за тот же день составило 60. 60 делим на 200 и умножаем на 100. Уровень конверсии – 30%.

Уровень конверсии – прямой показатель профессионального подхода работников, в частности продавцов. Чем он выше, тем лучше уровень подготовленности персонала. Отслеживать динамику изменения нужно ежемесячно. Но при этом учитывайте сезонность, праздники и рабочие дни.

Уровень конверсии – прямой показатель профессионального подхода работников, в частности продавцов.

Увеличение конверсии происходит в теплое время года, в момент появления новинок, в выходные, в период рекламных акций и распродаж. Снижение показателя случается в холодные времена года, при неправильной рекламе товара, низком уровне подготовки продавцов, в рабочие дни, а также при низкой потребности в конкретном товаре в определенный сезон (например, вопреки поговорке, сани плохо продаются летом).

Маркетологи установили приемлемый уровень конверсии для каждой из сфер розничной торговли, так как не всегда имеется возможность довести ее до 100%. Например, просто нереально добиться того, чтобы каждый посетитель мебельного магазина вышел с покупкой. Многие просто заходят прицениться. Поэтому в оценке конверсии используйте здравый подход.

Средние показатели конверсии розницы:

  • Продуктовые магазины – 100%.
  • Обувь и одежда – 30%.
  • Салоны по продаже авто – 5%.
  • Магазины бытовой техники и мебели – 20%.
  • Магазины класса «люкс», с высокими ценами – 10%.
  • Интернет-торговля – 10%.

Имеется еще одно правило, которое гласит: чем дороже реализуемые товары, тем дольше срок их эксплуатации, следовательно, тем ниже уровень конверсии. Например, никто не приобретает шубу каждый месяц или не производит замену кухни еженедельно. В то время как продовольствие покупается практически каждый день.

Первое измерение конверсии оставьте для точки отсчета. Сравнивайте с ней изменения ежемесячно и предпринимайте меры по ее коррекции.

Показатели среднего чека

Величина среднего чека показывает не только эффективность работы персонала, но и заинтересованность покупателей представленным ассортиментом. Расчет производится из соотношения выручки (в рублевом эквиваленте) в отчетный период к числу покупок (по количеству чеков). Чтобы держать руку на «пульсе», руководитель должен быть в курсе динамики показателей среднего чека.

При положительных и стабильно растущих данных можно быть уверенным в развитии торговли. При отрицательном и нулевом движении стоит провести анализ и выявить причину таких показателей.

Анализ должен учитывать уровень инфляции, наценку и общую ситуацию. Например, снижение показателя по среднему чеку в момент распродаж – нормальное явление, и тревогу бить не нужно. Розница может стимулироваться проведением акций. Чтобы последние были успешными, не помешает проводить анализ самых покупаемых товаров, а на полученных данных строить схемы мероприятий.

Показатели продаж с квадратного метра

Показатель высчитывается с целью анализа эффективности задействования каждого квадратного метра торговой площади. Для получения данных нужно разделить выручку за выбранный период (в рублевом эквиваленте) на размер торгового зала. Не включайте в расчеты парковку и склады. Рассмотрим на примере:

За месяц объем розничных продаж составил 765 000 рублей. Торговая площадь, на которой реализовывался товар, 200 кв. м. 765 000 руб./200 кв. м = 3 825 рублей в месяц приносит 1 кв. м.

Для получения полной картины нужно высчитать сразу несколько месяцев, это позволит определить общую динамику. Ведите таблицу показателей, чтобы вовремя предпринять меры по коррекции. Опять же, учитывайте ситуацию каждого месяца, например, в праздничные дни и не подходящие для продаж вашего ассортимента сезоны показатели могут вполне естественно падать. Или поблизости открылся конкурент с более привлекательными ценами, что уже не так приятно.

Объем продаж в натуральных показателях

Учитывайте показатели не только в рублевом эквиваленте, но и в натуральном измерении (например, литры, штуки, килограммы). Хороший показатель для отслеживания уровня объемов продаж. Если вести учет исключительно в рублях, данные будут искажены, так как цены могут меняться.

Учитывайте показатели не только в рублевом эквиваленте, но и в натуральном измерении.

Показатели возвратов

Анализ проводится с учетом причин. По среднестатистическим данным, около 5% купленного товара возвращается покупателями обратно, и это считается нормой. Все что выше – повод призадуматься о смене поставщика или изменении стратегии торговли.

Показатель возврата товара увеличивается по причине:

  • Низкое техническое качество (например, купленный товар быстро сломался).
  • Воровство (то есть самого возврата нет, а деньги из кассы извлечены).
  • Заблуждение, в которое покупатель введен продавцом (например, недостоверная передача данных о характеристиках товара).

При высоких показателях возврата необходимо организовать расследование по выявлению источников проблем.

Показатели зарплатоемкости

Для подсчетов возьмите фонд оплаты труда (полную заработную плату всего персонала, с учетом налогов и обязательных отчислений) за любой период и разделите на выручку того же периода. То, что получится, – умножьте на 100%.

Данный показатель необходим, так как позволяет здраво анализировать эффективность бизнеса и его издержки. В нашей стране нормальный показатель по розничной торговле – 10%. Если при подсчетах цифра оказалась меньше – вы все делаете правильно, если больше – нужно выявить, изучить и устранить издержки.

Основные причины, по которым уровень зарплатоемкости может расти, это:

  • Недоработанная программа лояльности (убыточные скидки и акции).
  • «Раздутый» штат.
  • Высокие затраты на аренду.
  • Низкая наценка на товар.
  • Высокий уровень кадровой текучки (нормальный уровень не более 10% в год).
  • Высокие платежи по кредитам и займам.
  • Высокий оклад.

Расчет зарплатоемкости позволит определить результативность работы магазина и вовремя предпринять необходимые меры. Контролируйте свой бизнес по выше приведенным показателям и тогда сможете держать только прибыльный вектор развития.

Планирование фонда оплаты труда через «зарплатоёмкость»

Зарплатоемкость: формула и пример расчета применение

В предыдущем материале по вопросу планирования фонда оплаты труда были приведены несколько способов его планирования (смотрите материал «Планирование и расчёт фонда оплаты труда”). Есть еще один подход, который вполне практичен и удобен при использовании. Это планирование ФОТ через показатели зарплатоёмкости или зарплатоотдачи.

Предмет обсуждения

Для начала определимся с терминами:

Зарплатоотдача (ЗПо) – это такой показатель, который отражает, сколько рублей товарной продукции (услуг) компания получает при использовании одного рубля, потраченного на оплату труда. Можно также назвать это рентабельностью заработной платы. Рассчитывается она по формуле:

ЗПо = V / P,

где V – объем производства (в месяц или другой период);

P – затраты на оплату труда (в месяц или другой период).

Зарплатоемкость (ЗПе) показывает, сколько рублей заработной платы затрачено для производства одного рубля продукции (товара, услуги). Рассчитывается она по формуле:

ЗПе = P / V.

Эти показатели являются очень интересными для любого бизнесмена, так как напрямую отвечают на вопрос эффективности потраченных на оплату труда средств.

Поэтому закономерно, что они очень неплохо подходят для целей планирования.

Также они не являются какими-то «замудреными» и знакомы любому выпускнику экономического вуза.

Однако нельзя сказать, что они достаточно широко используются в целях планирования затрат на оплату труда. Скорее наоборот.

Курица или яйцо?

Какой из этих показателей выбрать для целей планирования, вопрос простой, так как они являются обратными величинами относительно друг друга. Поэтому выбирайте любой из них, сущность метода не изменится.

Однако есть некоторый психологический аспект, если постоянно оперировать каким-то из этих показателей в ходе дискуссий или обсуждений бюджета.

Дело в том, что слово «зарплатоотдача» акцентирует внимание на понимании того, что каждый рубль зарплаты «отдает» некоторое количество рублей товара.

С моей точки зрения, он более точно отражает экономическую сущность затрат на оплату труда.

Термин «зарплатоёмкость» имеет другой, так сказать «подтекст». Он более «затратный». Конечно с этими рассуждениями можно не согласиться, но мне больше нравится первый из терминов. Хотя использовать при расчётах удобнее «зарплатоёмкость».

Пример расчета планового ФОТ

Для использования такого метода планирования ФОТ необходимо подготовить исходную информацию (более подробно об этом сказано в статье) и произвести расчёт показателей ЗПе и ЗПо.

Затем, используя полученные значения, решаем обычное уравнение, где в качестве переменной величины используем плановый объем производства товара в единицу времени (год, квартал, месяц). В результате получаем искомую величину – размер фонда заработной платы на плановый период.

Приведу пример. В таблице ниже показаны исходные данные для расчёта затрат на оплату труда. Также красным выделены плановые цифры ЗПо и ЗПе, рассчитанная величина затрат на оплату труда и новая среднегодовая зарплата.

Используя эти данные, мы можем поставить себе задачу не ухудшить показатели. Можем поставить задачу – улучшить показатели на какую-то разумную величину. Выберем сохранение «статуса кво».

Тогда расчёт планового фонда оплаты будет выглядеть таким образом:

ФОТ = V * ЗПе = 1 425 011 * 0,25 = 355 381 тыс.руб.

или

ФОТ = V / ЗПо = 1 425 011 / 4,01 = 355 381 тыс.руб.

Таким образом установлен размер планового фонда заработной платы на 2021 год. В этом примере для планирования использованы абсолютные значения.

Плывем по течению или управляем лодкой?

Использованные данные по товарной продукции, как следует отметить, взяты весьма оптимистичные. Наблюдается рост объема товарной продукции в стоимостном выражении. Это позволяет запланировать и соответствующий рост среднегодовой заработной платы.

В нашем примере рост объема производства предполагается на 20%, а рост среднегодовой зарплаты – на 22%. Предпосылкой этого является снижение численности персонала, как можно видеть в плановых цифрах.

Можно скорректировать плановый ФОТ для сохранения одинаковых темпов роста производительности труда и заработной платы.

А можно оставить всё «как есть», чтобы стимулировать коллектив к оптимизации численности персонала. Но нужно хорошо взвешивать все «за и против», вопрос непростой.

Думаю, что это тема отдельного материала.

Следует обратить внимание, что в данном примере использован принцип планирования «от достигнутого». То есть для расчёта планового ФОТ были взяты значения фактически достигнутых ЗПо и ЗПе, и при планировании ставилась цель «не ухудшить” эти показатели.

Однако возможен вариант, когда бенчмаркинг показывает неоправданно высокие или низкие значения показателей, взятых за основу расчётов. Всегда полезно знать своих конкурентов на рынках, в том числе, на рынке труда.

Слишком высокие показатели могут указывать на «перегрев» по размеру заработных плат относительно рынка (субъективно допустимо считать этот порог равным 30% и выше (процентное отклонение)).

Слишком низкие (от 20% и ниже, чем рыночные) – могут быть в основе множества производственных проблем, связанных с крайне низким уровнем удовлетворенности сотрудников размером вознаграждения.

При любом из вариантов предприятие или компания находится в зоне неэффективности по использованию средств на оплату труда. И разумно, что должны последовать какие-то действия по исправлению ситуации.

Распределение затрат между видами выплат

Полученная в результате расчётов цифра планового ФОТ – это очень важная часть работы по планированию. Но это еще не всё, что необходимо сделать.

Теперь задачей специалиста становится правильное распределение затрат на оплату труда между видами выплат. Для этих целей необходимо хорошо представлять себе структуру фонда заработной платы (более подробно рассказывалось об этом ранее).

Рекомендую такой алгоритм распределения затрат:

  1. Сначала рассчитать плановый ФОТ по окладам и тарифным ставкам;
  2. Рассчитать все обязательные выплаты по трудовому законодательству и локальным нормативным актам (например, по коллективному договору);
  3. Из планового ФОТ вычесть полученные суммы плановых затрат на оплату по окладам и на обязательные выплаты;
  4. Полученная сумма будет являться переменной частью заработной платы. Эту сумму необходимо сравнить с расчётной суммой по действующим положениям о премировании (материальном поощрении);
  5. При необходимости внести изменения в положения о премировании (если на снижение) или определить особый порядок распределения дополнительных средств (если на рост размера выплат)

В любом случае нельзя игнорировать этап четкого планирования заработных плат для каждого подразделения и/или штатной единицы.

Иначе будут проблемы с распределением дополнительных средств на оплату труда.

Хуже – если по положению необходимо выплачивать размер премии с превышением имеющихся средств на оплату труда. Это источник трудовых конфликтов и судебных споров.

«Чтоб вам жить в эпоху перемен!»

Кто-то из китайских мудрецов пожелал это своим недругам. И действительно, когда компания работает стабильно и уверенно чувствует себя на рынке, это нравиться всем сотрудникам.

Но с другой стороны, есть и обратная сторона медали в такой ситуации. Никто не может нарушить законы природы, поэтому там, где ничего не меняется, не развивается, возможна стагнация и гибель бизнеса.

Применительно к вопросу планирования фонда заработной платы нужно понимать, что существует ряд организационных и технологических изменений, внедрение которых может существенно изменить значение зарплатоёмкости или зарплатоотдачи.

Например, запуск новых высокопроизводительных линий производства однозначно приводит к существенному снижению зарплатоёмкости.

И этот момент обязательно нужно учитывать при планировании.

Главное в таком случае – правильно определить новое значение этого показателя расчётным путём, а не «от достигнутого», как в нашем примере.

Поэтому еще раз хочется обратить внимание специалистов по планированию, что для его качественного выполнения прежде всего необходимо собрать полную информацию о всех планируемых инвестиционных проектах, планах производства и продаж. А только потом уже планировать затраты на оплату труда. К сожалению, часто бывает, когда эти цифры показывают друг другу только на защите бизнес-планов. Надеюсь, что это не Ваш случай. Желаю успехов в работе!

Совершенствование системы оплаты труда персонала (на примере ОАО «Кузнецкие ферросплавы», г.Новокузнецк), страница 16

Зарплатоемкость показывает, сколько копеек заработной платысодержится в каждом рубле товарной продукции:

, (8)

где – фонд оплаты труда,

– объем произведенной продукции.

Зарплатоотдача – показатель, обратный зарплатоемкости, онпоказывает, сколько рублей товарной продукции приходится на один рубльзаработной платы:

ФОТ. (9)

Эффективность использования фонда заработной платы представлена втаблице 19.

Таблица 19 –Анализ эффективности использования фонда оплаты труда на

ОАО «Кузнецкие ферросплавы» в 2005–2007гг.

Показатели 2005 год 2006 год 2007 год
Фонд оплаты труда, тыс. руб 414706,75 536744,05 601652,74
Объем товарной продукции, тыс. руб 4533300 5004475 6144003
Зарплатоемкость 0,09 0,11 0,1
Зарплатоотдача 10,93 9,32 10,21

Несмотря на рост зарплатоемкости в 2006 году на 2 копейки, в 2007году, за счет превышения темпов роста объема товарной продукции над темпамироста фонда оплаты труда, по ОАО «Кузнецкие ферросплавы» содержание зарплаты водном рубле товарной продукции снизилось на 1 копейку, а на один рубль заработнойплаты приходится на 89 копеек товарной продукции больше.

Для определения суммы экономии или перерасхода фонда оплаты труда,в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда иего оплаты используется следующая формула:

, (10)

где ФОТ1– фонд оплаты труда в отчетном году;

Iзп – индекс изменения заработной платы;

Iпт – индекс изменения производительности труда.

Результаты расчета представлены в таблице 20.

Таблица 20 –Анализ эффективности расходования фонда оплаты труда

Год Iпт Iзп ФОТ1, тыс.руб Экономия/перерасход, тыс.руб
2006 1,078 1,264 536744,05 78983
2007 1,257 1,147 601652,74 – 57699,91

В 2006 году наблюдается значительныйперерасход средств на фонд оплаты труда – 78982,91тыс. руб.

Однако, в 2007 годуболее высокие темпы роста производительности труда по сравнению с темпами ростазаработной платы позволили сэкономить предприятию 57699,91тыс.руб. В итоге, задва года перерасход составил: 78982,91 – 57699,91 = 21283 тыс.руб.

В целом анализ производительности труда изаработной платы показал, что в рассматриваемом периоде наблюдается роствыпуска продукции, что отражается на производительности труда.

Но если поработникам производительность труда в натуральном выражении растет ежегодно, топо рабочим в 2006 году в сравнении с 2005 годом производительность трудаснизилась.

Связано это со значительным ростом численности рабочих, которыйопередил темп роста произведенной продукции.

В 2006 году темпы роста заработной платыопережают темпы роста производительности труда в денежном выражении.

Однако в2007 году значительный рост цен на производимую продукцию позволил обеспечитьзначительный прирост производительности труда в денежном выражении и по категорииработников и по категории рабочих. В 2007 году темпы роста производительноститруда в денежном выражении опережают темпы роста заработной платы в 1,1 раз.

Положительная тенденция наблюдается в 2007году при анализе фонда оплаты труда, зарплатоемкость снижается, и,соответственно, растет зарплатоотдача.

И если в 2006 году наблюдалсяперерасход фонда оплаты труда на 78983 тыс.

руб, то в 2007 году, за счет превышениетемпов роста производительности труда в денежном выражении над темпами ростазаработной платы позволило сэкономить предприятию 57699,91 тыс.руб.

2.4 Анализ действующей системы оплатытруда работников

Заработная плата работника организации состоит из трех частей:

Суммы, начисленные по тарифным ставкам, должностным окладам,сдельным расценкам. В тарифных ставках учтены доплаты и надбавки за вредные иопасные условия труда.

Выплаты стимулирующего характера, в том числе премии запроизводственные результаты, надбавки к тарифным ставкам и окладам запрофессиональное мастерство, высокие достижения в труде и иные подобныепоказатели.

Выплаты компенсирующего характера, в том числе связанные с режимомработы и условиями труда (за совмещение профессий, за непрерывный стаж работына предприятии, расширение зон обслуживания, за сверхурочную работу и работу ввыходные и праздничные дни), размер и порядок выплаты которых определяется всоответствии с коллективным договором, локальными нормативными актамиработодателя и (или) трудовым договором, заключенным с работником.

На предприятии используются различные формы оплаты труда:повременно-премиальная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная икосвенно-сдельная.

Руководителям, специалистам и служащим устанавливаются должностныеоклады, которые выплачиваются пропорционально отработанному времени. Задостижение определенных результатов выплачивается премия, определяемая, какпроцент от оклада и доплат.

Важной частью эффективной системы оплаты трудаявляется премиальная часть, которая должна стимулировать работника к болеекачественному, ответственному и эффективному труду. Премирование на предприятии производится ежемесячно.

Выплатапремии производится в следующий за отчетным месяц. Премирование проводится попоказателям работы самого подразделения и предприятия в целом.

Коллективыработников различных подразделений премируются в размере до 50% от начисленной по тарифным ставкам идоплатам заработной платы.

Премия складывается из двух частей:

1. Выполнениеподразделением установленного плана работ. Для разных подразделений премияустановлена при выполнении не менее 99% или 100% плана.

Для отдела техническогоконтроля премия устанавливается заотсутствие рекламаций и претензий по качеству работ. Также учитываетсявыполнение плана по себестоимости для подразделения.

Размер первой части премиив общем случае составляет до 25%. В отдельных случаях может достигать 28% или30%;

Расчет численности и себестоимости продукции

Расчет численности и себестоимости продукции

Обоснованные уровни оплаты труда по категориям промперсонала способствуют созданию на предприятии коллектива, т.е. групп людей, сплоченных единством целей и интересов.

Определенным мерилом этих уровней являются выдерживание справедливых соотношений в оплате труда разных категорий работающих.

За базовую оплату целесообразно принять среднемесячную заработную плату основных рабочих, поэтому расчету подлежат отношения среднемесячной зарплаты других категорий к среднемесячной заработной плате основного рабочего.

3.3. Производительность труда

Уровень производительности труда в натуральном выражении как выработка на одного работающего и одного рабочего рассчитывается прямым счетом через товарный выпуск и соответствующую списочную численность.

При расчете уровня производительности труда на одного работающего (рабочего) в денежном выражении общая выручка от продажи товарного выпуска (как сумма произведений цен реализации на соответствующие объемы выпуска) делится на списочную численность работающих (рабочих).

3.4. Зарплатоемкость производства

Под зарплатоемкостью производства будем понимать долю заработной платы (с начислениями или без начислений) в полной себестоимости товарной продукции.

При этом платежи во внебюджетные фонды рассчитываются в соответствии с действующим законодательством на момент получения задания или на момент выполнения работы.

В 3-х изделиях для того, чтобы посчитать зарплатоемкость производства с начислениями единого социального налога, я от годового фонда заработной платы выделила 35,6 % налог ЕСН и, исходя из этого, посчитала зарплатоемкость производства с начислениями. Для 1-го изделия годовой ФЗП с начислениями – 62 258 762,9984 – 35,6% = 40 094 643 (руб.); для 2-го изделия – 10 392 671,129 – 35,6% = 6 692 880,1 (руб.); для 3-го изделия – 20 838 572,713-35,6% = 13 420 040 (руб.).

В соответствии со второй частью Налогового кодекса РФ, введенной в действие с 1 января 2001 г., ставки по единому социальному налогу (ЕСН) для работодателей реального сектора экономики представлены в табл. 17.

Таблица 17

Ставки единого социального налога

Налоговая база на каждого отдельного работника нарастающим итогом с начала года, руб. Пенсионный фонд Российской Федерации Фонд социального страхования Российской Федерации Фонды обязательного медицинского страхования Итого
федеральный территориальный
До 100 000 28,0 % 4,0 % 0,2 % 3,4 % 35,6 %
От 100 001 до 300 000 28 000 руб. + + 15,8 % с суммы свыше100 000 руб. 4 000 руб. + + 2,2 % с суммы свыше100 000 руб. 200 руб. + + 0,1 % с суммы свыше100 000 руб. 3 400 руб. + + 1,9 % с суммы свыше100 000 руб. 35 600 руб. + + 20 % с суммы свыше100 000 руб.
От 300 001 до 600 000 59 600 руб. + + 7,9 % с суммы свыше 300 000 руб. 8 400 руб. + + 1,1 % с суммы свыше 300 000 руб. 400 руб. + + 0,1 % с суммы свыше 300 000 руб. 7 200 руб. + + 0,9 % с суммы свыше 300 000 руб. 75 600 руб. + + 10 % с суммы свыше 300 000 руб.
Свыше 600 000 83 300 руб. + + 2,0 % с суммы свыше600 000 руб. 11 700 руб. 700 руб. 9 900 руб. 105 600 руб.+ + 2,0 % с суммы свыше 600 000 руб.

3.5. Зарплатоемкость продукции

Под зарплатоемкостью продукции будем понимать долю заработной платы (с начислениями или без начислений) в общей стоимости товарной продукции.

Тогда зарплатоемкость продукции без начисления (с начислениями) в копейках находится как частное от деления общего фонда заработной платы (плюс начисления во внебюджетные фонды) на общую стоимость товарного выпуска, умноженное на 100.

Результаты всех выполненных расчетов (последствия принятых допущений) представить в табл. 18.

Таблица 18

Расчет показателей

для оценки эффективности принятых решений

Показатели Итого
1 изделие
Среднемесячная заработная плата одного работающего, руб. 59 126,23
В том числе:
основного рабочего 15 664,52
вспомогательного рабочего 13 936,71
руководителя 9 725
специалиста 8 250
служащего 4 250
прочего 7 300
Соотношения в уровне оплаты труда (по отношению к зарплате основного рабочего), % 15 664,52
вспомогательного рабочего 0,89
руководителя 0,62
специалиста 0,53
служащего 0,27
прочего 0,47
Выработка, руб.: 994 741
на одного работающего 442 107
на одного рабочего 552 634
Зарплатоемкость производства, коп.: 68
без начислений 40
с начислениями 28
Зарплатоемкость продукции, коп.: 66
без начислений 40
с начислениями 26
2 изделие
Среднемесячная заработная плата одного работающего, руб. 58 036,81
В том числе:
основного рабочего 13 036,9
вспомогательного рабочего 15 474,91
руководителя 9 725
специалиста 8 250
служащего 4 250
прочего 7 300
Соотношения в уровне оплаты труда (по отношению к зарплате основного рабочего), % 13 036,9
вспомогательного рабочего 1,19
руководителя 0,75
специалиста 0,63
служащего 0,33
прочего 0,56
Выработка, руб.: 2 086 048
на одного работающего 925 117
на одного рабочего 1 160 931
Зарплатоемкость производства, коп.: 31
без начислений 19
с начислениями 12
Зарплатоемкость продукции, коп.: 29
без начислений 18
с начислениями 11
3 изделие
Среднемесячная заработная плата одного работающего, руб. 57 130,1
В том числе:
основного рабочего 12 390,13
вспомогательного рабочего 15 214,97
руководителя 9 725
специалиста 8 250
служащего 4 250
прочего 7 300
Соотношения в уровне оплаты труда (по отношению к зарплате основного рабочего), % 12 390,13
вспомогательного рабочего 1,23
руководителя 0,78
специалиста 0,67
служащего 0,34
прочего 0,59
Выработка, руб.: 1 223 069
на одного работающего 543 022
на одного рабочего 680 047
Зарплатоемкость производства, коп.: 0,5
без начислений 0,3
с начислениями 0,2
Зарплатоемкость продукции, коп.: 47
без начислений 29
с начислениями 18

Заключение:

Численные значения показателей эффективности использования труда дают мне необходимую информацию, которая позволит трезво оценить реальность допущенных условностей и эффективности разработанного мною проекта организации и стимулирования труда.

Недопустимым результатом является зарплатоемкость производства (без начислений), превышающая 30 копеек.

Причиной такого положения могут быть:

  • чрезвычайно высокие уровни тарифных ставок и тарифных коэффициентов или недопустимо высокие соотношения в оплате труда руководителей и специалистов по сравнению с заработной платой рабочих;
  • чрезмерно низкие нормы выработки;
  • необоснованно низкие цены реализации продукции.

Для 1-го изделия зарплатоемкость превышает на 10 копеек – 40 копеек, для остальных изделий в норме, т.е. меньше или = 30 коп.

Для 1-го изделия мне бы хотелось предложить мероприятия по приведению неудовлетворительной организации труда и заработной платы к достаточно обоснованной, для этого я предлагаю изменить уровень цен на выпускаемую продукцию.

Просмотрев цены на аналогичную продукцию я предлагаю увеличить цену с 880 рублей до 1210 рублей, себестоимость продукции тоже увеличится с 800 до 1100 рублей, и тогда зарплатоемкость производства будет удовлетворительной требованиям.

Также недопустимым результатом проделанных расчетов в курсовой работе следует считать уровень зарплатоемкости (без начислений), менее 12 копеек.

Причинами, вызвавшими такое положение, могут быть:

  • чрезвычайно низкая трудоемкость продукции (объективный фактор);
  • чрезвычайно низкие уровни тарифных ставок и тарифных коэффициентов;
  • чрезмерно высокие нормы выработки;
  • необоснованно высокие цены реализации продукции.

Для всех изделий удовлетворительное значение, зарплатоемкость более 12 копеек.

Приложение 1

ТРУДОВОЙ ДОГОВОР №1

(бессрочный; с условием об испытательном сроке)

Трудоемкость и зарплатоемкость продукции

Трудоемкость и зарплатоемкость продукции

Зависимость между надбавками за рост эффективности и качеством норм труда

Что является основным показателœем эффективности труда рабочих?

Один и тот же результат в процессе производства должна быть получен при различном уровне эффективности труда. Мера эффективности труда в процессе производства получила название производительности труда.

Под производительностью труда принято понимать его результативность или способность человека производить за единицу рабочего времени определœенный объём продукции.

На рабочем месте, в цехе, на предприятии производительность труда определяется количеством продукции, которую производит рабочий за единицу времени (выработка), или количеством времени, затрачиваемого на изготовление единицы продукции (трудоемкость).

Основным средством обеспечения роста производительности труда является нормирование труда.

Обоснованные нормы позволяют рассчитать необходимые затраты труда на изготовление продукции (выполнение объёмов работ).

Οʜᴎ являются основой рационального распределœения труда на предприятии, установления пропорций между профессиями, участками, цехами.

Нормы должны быть технически обоснованными: лучше всœего использовать единые и типовые нормы, рассчитанные по действующим отраслевым и межотраслевым нормативам.

В случае если же перечисленные нормативы отсутствуют, то технически обоснованные нормы Вы можете определить на базе данных о технической производительности оборудования, анализа затрат рабочего времени.

Нормирование труда помогает оценить уровень производительности труда персонала, а производительность, в свою очередь, позволяет определить крайне важно е количество рабочих.

Другой показатель производительности труда – трудоемкость – представляет собой сумму затрат живого труда на производство единицы продукции.Для определœения трудоемкости единицы продукции затраты на всœе производство делят на объём выпущенной продукции за определœенный период.

В целях планирования и анализа труда рассчитывают трудоемкость отдельных операций, изделий, работ.

Технологическая трудоемкость (Тт) определяется затратами труда базовых рабочих . сдельщиков и повременщиков. Она рассчитывается по производственным операциям, деталям, узлам и готовым изделиям.

Трудоемкость обслуживания (То) представляет собой затраты труда вспомогательных рабочих базовых цехов и всœех рабочих вспомогательных цехов и подразделœений, занятых обслуживанием производства. Ее расчет производится по каждой операции, изделию либо пропорционально технологической трудоемкости изделий.

Производственная трудоемкость (Тпр) слагается из трудоемкости технологической и обслуживания, ᴛ.ᴇ. это затраты труда базовых и вспомогательных рабочих на выполнение единицы работ.

Трудоемкость управления (Ту) складывается из затрат труда руководителœей, специалистов, служащих.

Одна часть таких затрат, которая непосредственно связана с изготовлением изделий, прямо относится на эти изделия, другая часть затрат, которая непосредственно не связана с изготовлением изделий, относится к ним пропорционально производственной трудоемкости.

Полная трудоемкость продукции (Тп) отражает всœе затраты труда на изготовление каждого изделия и всœей их суммы. Она определяется по формуле: Тп = Тт+То+Ту = Тпр+Ту .

Различают трудоемкость нормативную, плановую и фактическую.

Нормативная трудоемкость рассчитывается на базе действующих норм труда: норм времени, норм выработки, норм времени обслуживания и норм численности.

Она используется для определœения общей величины трудовых затрат, необходимых как для изготовления отдельных изделий, так и на выполнение всœей производственной программы.

Плановая трудоемкость отличается от нормативной на величину снижения трудозатрат, планируемых в текущем периоде за счёт реализации организационно-технических мероприятий.

Фактическая трудоемкость – это сумма совершенных трудозатрат на выпущенный объём продукции или выполненный объём работ.

Зарплатоемкость конечной продукции – удельная величина инвестиций в персонал на единицу конечной бизнес – продукции.

Трудоемкость и зарплатоемкость продукции – понятие и виды. Классификация и особенности категории «Трудоемкость и зарплатоемкость продукции” 2014, 2016.

Простые и явные показатели реальной работы магазина

Aннa Aлекcaндpoвна Бoчaрoва, директор по маркетингу и продажам бизнес-школы Рocтовского государственного экономического университета PГЭУ (РИНХ).

Думаете, что анализ и контроль созданы только для крупных розничных сетей? Если хотите быть в бизнесе долго и с положительным финансовым результатом, нужно с первого дня работы магазина (или с первого дня работы по-новому) вести у себя учет нескольких параметров. Чтобы верно оценивать реальные результаты работы вашего магазина, возьмите за правило на регулярной основе (например, раз в неделю, в месяц, в квартал) отслеживать следующие величины:

  1. конверсию;
  2. средний чек;
  3. продажи с квадратного метра торговой площади;
  4. объем продаж (выручки) в рублях и натуральных показателях;
  5. возвраты;
  6. зарплатоемкость.

Чтобы все эти данные были понятны и доступны в использовании, разберем каждый из показателей подробнее.

1. Конверсия (превращение)

Это соотношение количества совершивших покупку к общему количеству зашедших в магазин посетителей. Например, за торговый день в магазин зашло 178 человек, количество покупок (чеков) за этот же день 51. Делим 51 на 178, умножаем на 100% и получаем 28,6%.

Конверсия является показателем профессионализма ваших продавцов-консультантов. Чем она выше, тем лучше работает торговый персонал. Отслеживайте конверсию каждый месяц — вам нужно понимать динамику изменения этого показателя.

Учитывайте также сезонность и предпраздничные пики (или спады) в продажах вашего товара.

Конверсия увеличивается:

  • во время проведения распродаж;
  • во время проведения рекламных и стимулирующих мероприятий;
  • при появлении новых товаров, коллекций;
  • после прохождения продавцами тренингов по техникам общения и продаж;
  • в большинстве магазинов — в выходные дни (суббота, воскресенье);
  • в теплое время года.

Конверсия снижается:

  • в период «низкого сезона»;
  • при неверном позиционировании товара;
  • в будние дни (до обеденного перерыва);
  • при приеме на работу неэффективного продавца;
  • в холодное время года.

Средние уровни конверсии в российской розничной торговле:

  • продукты питания — 100%;
  • одежда и обувь — 30%;
  • автосалоны — 5%;
  • мебельные салоны, магазины бытовой техники — 20%;
  • премиальные магазины, товары по высокой цене — 10%;
  • интернет-магазины — 10%.

Работает общее правило: чем дороже ваши товары, чем больше срок пользования (период замены) товара, тем ниже конверсия. Редко кто покупает кухню каждый месяц или меняет автомобиль раз в квартал. А вот продукты питания покупатели приобретают иногда ежедневно.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ: Управление ценами и ценовая политика в маркетинге

Замерьте конверсию в своем магазине и примите ее за точку отсчета. Каждый месяц контролируйте показатель конверсии, вплоть до его включения в структуру системы премирования.

Контролируйте также, не пробивает ли продавец одному клиенту разные чеки, если тот покупает несколько единиц товара. Иногда таким нехитрым способом продавцы искусственно завышают показатели.

Вас должны насторожить следующие результаты:

  • одинаковый показатель конверсии каждый период;
  • снижение конверсии.

Если вы заметили один из перечисленных пунктов, начинайте анализ возможных причин.

Показатель правильного определения ассортимента, его глубины и ширины, а также он является показателем эффективности работы торгового персонала.

Рассчитывается как соотношение выручки (в рублях) за отчетный период к количеству совершенных покупок (количество чеков). Для понимания состояния дел руководителю магазина важна динамика среднего чека.

Если она положительная — магазин эффективен, если нулевая или отрицательная — следует анализировать причины.

Важно при работе с показателем «средний чек» учитывать уровень инфляции (отнимать его значение от первичного значения среднего чека), изменение закупочной цены и наценки на товар.

Сумма среднего чека может изменяться в сторону уменьшения во время проведения распродажи и увеличиваться, если ваши продавцы-консультанты каждому клиенту предлагают дополнительный ассортимент к выбранному товару (перчатки к сумке, средство для выведения пятен к паре туфель, кресло к дивану, автопылесос к автомобилю). При анализе показателя среднего чека просматривайте копии чеков — интересно узнать среднее количество товаров в одной покупке. Вы можете увидеть закономерности выбора покупателей и использовать эти знания при планировании стимулирующих мероприятий.

3. Продажи с квадратного метра

Их необходимо отслеживать для того, чтобы понимать, насколько эффективно используется торговая площадь. Разделите сумму выручки за отчетный период в рублях на площадь торгового зала в квадратных метрах. Площадь склада, парковки не учитывайте. Только торговую площадь.

Например, вы арендуете торговый зал в 174 квадратных метра. За месяц вы продали на сумму 568 913 рублей. Значит, каждый метр приносит вам 3 269,7 рубля в месяц. Кроме того, посчитайте цифры за все предыдущие отчетные периоды. Можно составить, например, такую таблицу (табл. 1).

Таблица 1. Пример расчета и анализа показателя «Продажа с кв. м».

Отчетный период Выручка, рублей Продажа с квадратных метров Динамика по отношению к предыдущему периоду, %
Апрель 746 200 4 288,5 12,3
Май 515 896 2 964,9 -30,8
Июнь 627 810 3 608,1 21,6

Вопрос, возникающий сразу: почему в мае продажи так резко упали? Это связано с большим числом праздничных дней, массовым уходом покупателей в отпуска или с тем, что в магазине работал продавец-новичок? Или причина в том, что рядом с вами открылся магазин-конкурент и весь май он предлагал аналогичные товары со скидкой? Или вы опоздали с закупкой нового товара и в течение мая торговали остатками и неходовыми артикулами?

Если у вас ведется регулярная статистика эффективности работы магазина, вы можете оперативно оценивать результаты работы и оперативно принимать решения.

Также ведение отчетности снижает риск того, что вы будете обмануты наемными сотрудниками, когда вам начнут в виде оправдания низких продаж жаловаться на цены, погоду, происки конкурентов и еще неизвестно на что.

Вы же, имея на руках статистику и понимая, что происходит на самом деле, будете чувствовать свою управленческую безопасность.

4. Объем продаж (выручки)

Его следует учитывать не только в рублях, но и в натуральных единицах (штуках, литрах, метрах и т. д.

) Это позволит вам своевременно увидеть снижение объемов продаж.

Если ориентироваться только на денежные показатели, то можно не увидеть снижение объемов, например из-за изменения цены или по причине наступления низкого сезона.

5. Количество возвратов

Оно анализируется вместе с причинами. В среднем по розничному магазину возвращается не более 5% купленного товара. Число возвратов товара растет в следующих случаях:

  • низкое техническое качество (мебель ломается от малейшего механического воздействия, белье рвется после первой стирки);
  • персонал таким образом ворует наличные из кассы;
  • персонал при работе с клиентом слишком настойчиво предлагал купить; покупатель согласился, а дома передумал;
  • покупатель был введен в заблуждение продавцом относительно свойств товара;
  • при продаже торговым персоналом не выявлены реальные потребности клиента;
  • при продаже не отработаны все возражения и сомнения покупателя.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ: Конкурентный анализ отрасли и ключевые факторы успеха

Все описанные случаи свидетельствуют о том, что вам необходимо будет провести внутреннее расследование и принять меры по снижению числа возвратов.

Показатель зарплатоемкости

Чтобы его посчитать, нужно сумму фонда оплаты труда в рублях (вся начисленная и выплаченная персоналу зарплата плюс налоги и платежи во внебюджетные фонды) поделить на сумму выручки в рублях за тот же отчетный период и умножить полученный результат на 100%.

Зарплатоемкость — очень важный показатель. Он позволяет вам реально оценивать рост издержек и общую эффективность розничного бизнеса.

Для России нормальная зарплатоемкость в розничной торговле составляет не более 10%. Если ваш результат меньше — вы все организовали верно.

Если же у вас показатель больше 10%, то нужно полностью проанализировать свои издержки, а именно:

  • количество продавцов;
  • количество административных сотрудников (директор, закупщик, уборщица, рекламист и т. д.);
  • уровень оклада;
  • уровень премии;
  • оборот (текучесть) персонала: если у вас слишком часто меняются сотрудники, то бизнес находится под угрозой, нормальный показатель текучести — не более 10% в год;
  • наценку на товар;
  • политику предоставления скидок;
  • затраты на закупку товара;
  • затраты по кредитам и займам;
  • затраты на аренду;
  • другие издержки.

Зарплатоемкость косвенно является способом быстро оценить общую результативность магазина.

Динамика этого показателя не должна отличаться от динамики выручки или прибыли.

Если ваша выручка снижается, а зарплатоемкость растет, значит, вы неэффективно организовали бизнес-процессы и бизнес в целом под угрозой.

Только практические современные знания и навыки. Учитесь только тому, что вам интересно и нужно по абонементу, со скидкой

Если вы занимаетесь розничной торговлей, то окружены множеством самых разнообразных показателей: размер выручки, количество продаж, средний чек. Что делать с этими цифрами? Какие данные стоит отслеживать, чтобы принимать грамотные решения? В нашей статье мы расскажем о ключевых показателях эффективности, которые должен знать каждый владелец розничного магазина.

Ключевые показатели эффективности (KPI, или Key Performance Indicator) являются наиболее важными характеристиками вашего бизнеса. Они помогут вам ответить на самые разные вопросы, измерить «здоровье” вашего магазина и определить шаги, которые необходимо сделать для того, чтобы не допускать ошибок или исправить уже возникшие проблемы.

Если вы — предприниматель или владелец небольшой компании, то «Большая Птица» поможет автоматизировать работу вашего бизнеса. Подробнее познакомиться с системой и посмотреть демо можно на нашей главной странице «

Это можно сравнить с устройством автомобиля. У каждого авто есть приборы на панели: спидометр, тахометр, индикаторы уровня бензина. Когда вы управляете автомобилем, вам нужно следить за показанием этих устройств, чтобы знать, что вы двигаетесь с правильной скоростью и с машиной всё в порядке, или же вам нужно проверить что-то под капотом.

То же самое можно сказать и о ключевых показателях эффективности, с помощью которых вы сможете оценить, находится ли ваш бизнес на правильном пути или что-то нуждается в корректировке.

Каждый вид бизнеса обладает определенными нюансами, но для розничной торговли мы подобрали следующие наиболее значимые ключевые показатели эффективности деятельности магазина: объем продаж, продажи на квадратный метр, коэффициент конверсии, средний чек, количество возвратов, зарплатоемкость. Посмотрите, какие из них лучше всего отвечают вашим целям, начните отслеживать и улучшать ситуацию.

Объем продаж является основным показателем того, сколько продаж было сделано в вашем магазине за определенный период времени.

Лучше всего измерять объем продаж не только в денежном выражении, но и в количестве проданного товара, например, штуках. Если вы будете ориентироваться только на размер выручки, то можете не заметить, что количество проданного товара уменьшилось. Это может произойти, например, вследствие повышения цен.

Продажи на квадратный метр — это выручка за выбранный период (день, неделю, месяц), деленная на площадь торгового зала в квадратных метрах.

Например, вы арендуете магазин с торговой площадью 150 кв. метров и за месяц выручка составила 362 700 рублей. Это значит, что каждый квадратный метр принес вам 2 418 рублей в месяц.

С течением времени отрицательная или положительная динамика этого параметра говорит о том, насколько эффективно вы используете торговую площадь и является одним из лучших показателей производительности магазина.

Коэффициент конверсии — это соотношение количества посетителей вашего магазина к количеству покупателей.

Представим, что за день вашу торговую точку посетили 152 человека, 18 из них совершили покупку. Делим 18 на 152 и умножаем на 100. Получается, что конверсия магазина за день составила 11,8%.

Как правило, чем дороже товары, которые вы продаете и чем дольше срок их использования, тем ниже конверсия. Посетители продуктовых магазинов в 95 случаев становятся покупателями, а средний уровень конверсии автосалона — всего 5%.

Измеряйте коэффициент конверсии регулярно, а также при внесении каких-либо изменений в работе вашего магазина. Например, если происходят какие-либо кадровые перестановки, вы можете отследить, как это повлияло на конверсию.

Размер среднего чека — это выручка за выбранный период, деленная на количество пробитых за это же время чеков. Отслеживайте изменение этого показателя. Как правило, средний чек снижается в период сезонных скидок. Увеличить этот параметр можно, если наладить в магазине систему дополнительных продаж — предлагайте к каждой покупке сопутствующий товар (шарф к пальто, бижутерию к платью, десерт к кофе, кисти к краске и т.д.).

Количество возвратов — это то, сколько купленного товара вернули в ваш магазин за определенный период. Норму для каждой конкретной торговой точки можно найти только опытным путем. Анализировать этот показатель нужно вместе с причинами, из-за которых возвраты происходят. Например, число возвратов может увеличиваться при низком качестве товаров, если продавцы неверно определяют потребности покупателей и слишком настойчиво предлагают то, что им в итоге оказывается не нужно. Кроме того, продавец может ввести в заблуждение относительно характеристик товара. В любом случае, слишком высокий процент возвратов говорит о том, что что-то не так и необходимо принимать меры.

Зарплатоемкость — это отношение размера издержек на сотрудников к количеству продаж. Для того, чтобы посчитать этот показатель, зарплату всех сотрудников за месяц, а также налоги и взносы за них во внебюджетные фонды, поделите на сумму выручки в рублях за этот же период и умножьте на 100%.

С помощью этого показателя вы сможете оценивать размер издержек на персонал и общую эффективность магазина. Если уровень вашей выручки снижается, а зарплатоемкость растет, пересмотрите и оптимизируйте затраты.

Ваш магазин уникальный, поэтому единого ключа к успеху не существует. Тем не менее, если вы регулярно собираете статистику, то сможете оперативно оценивать результаты и корректировать работу вашего бизнеса.

Больше о продажах, управлении бизнесом, финансах, изменениях в законодательстве читайте в наших группах в соцсетях:

Инстаграм

Концепция

Мы всегда рады заработать больше, но когда у тебя не только продажи, но и огромное производство — планирование должно быть комплексным. В этом году на фоне падения рынка наши продажи увеличились на 50% по сравнению с показателями прошлого года, а в мае — уже на 60%. Все потому, что наш основной месседж сейчас звучит так: клиент покупает не мебель, а эмоцию.

Мы не навязываем товары, которые нужно продать, а идем от интересов покупателя. Продавцы не предлагают конкретный шкаф, а спрашивают: «Что вы будете там хранить? Для чего он вам нужен?». Так мы помогаем сделать самый правильный выбор и получить от покупки максимальное удовольствие.

Незапланированные изменения в нашей жизни, связанные с периодом самоизоляции, нанесли ощутимый урон экономике.

Но благодаря реорганизации бизнес-процессов в мае 2020 продажи в интернет-магазине выросли в 10 раз относительно прошлого года, а выручка холдинга увеличилась на 60%.

Расскажу, за счет чего нам удалось этого добиться.

Конкурс ВТБ – придумай имя голосовому помощнику и выиграй Iphone 12

Работа с аналитикой

В прошлом году мы полностью изменили подход — перешли на векторный анализ и векторное управление. То есть мы понимаем, какие направления нам нужно развивать и следим за процессами изменений в целом, а не ориентируемся только на цифры.

Мы определили для себя три показателя, которые влияют на выручку:

  1. Трафик;
  2. Конверсия;
  3. Средний чек.

Эти направления работы мы взяли за основу и осенью начали вносить изменения в свою работу.

Трафик

Сегодня стандартные механизмы по увеличению трафика работают уже не так хорошо, как пару лет назад. К походу в магазин людей надо готовить. Мы используем три основных механизма.

  • Онлайн-поддержка

Мы выбрали несколько городов, где в наших салонах все очень хорошо с конверсией, но есть недостаток трафика, и подключили таргетологов.

Было решено делать гиперлокальную рекламу, чтобы точечно приглашать в салоны тех, кто живет или работает рядом.

Для измерения эффективности придумали полностью отслеживаемую цепочку через промокод. То есть клиент через рекламные объявления сначала заходит на сайт, потом на страницу конкретного салона, а дальше приходит в офлайн и получает дополнительные преференции за промокод.

А этой весной мы применили ноу-хау, совместив офлайн с онлайном. На режим удаленной работы был переведен абсолютно весь торговый персонал розницы (продавцы, дизайнеры, директора). Они продолжали оказывать консультации покупателям не только по телефону, но и в соцсетях и мессенджерах. Для демонстрации материалов и фурнитуры использовали фото- и видеосъемку, дизайнеры предоставляли варианты проектов в 3D.

Один из флагманских салонов, находящийся в отдельном здании, начал работать в формате видеоконсультаций с клиентами по всей стране.

Было сэкономлено 85% арендного бюджета в апреле и 75% в мае, эти средства вложили в привлечение трафика на сайт интернет-магазина и добавили новые опции. Например, теперь покупатели имеют возможность в прямом эфире наблюдать за работой производства. В результате за май сайт посетили более 2 млн человек, прогноз на июнь — 3 млн посетителей.

  • Кобрендинги

Мы активно переключились на работу с сопутствующими отраслями и стали обмениваться с ними трафиком. Например, мы подружились с DIY — их клиенты часто покупают что-то для ремонта. Очень вероятно, что под новый ремонт они приобретут и новую мебель.

  • Локация

Мы четко понимаем сегодня по IP-адресам клиентов, где они находятся. Благодаря собранным данным мы сделали маркетинговые паспорта, выделили «горячие» и «холодные» зоны по географии и перенастроили работу с ними через онлайн-канал. Конечно, все это делается в связке с традиционной офлайн-рекламой на носителях.

Конверсия

Еще до карантина, когда розница работала, мы поставили в салоны камеры, чтобы отслеживать потоки людей. Когда мы отсмотрели материал, решили передвинуть продавцов ближе ко входу в салоны. Благодаря этому число посетителей выросло на 10%.

Кроме того, мы всерьез поработали над метриками.

Если раньше мы исследовали один вид конверсии (из трафика в покупку), то теперь отслеживаем сразу девять.

  1. Из контакта в наработку;
  2. Из наработки в прорисованные проекты;
  3. Из прорисованных проектов в отправленные проекты;
  4. Из отправленных проектов в обзвоненных клиентов;
  5. Из обзвоненных клиентов в количество вернувшихся клиентов;
  6. Из вернувшихся в количество покупок;
  7. Из количества покупок в количество повторно обзвоненных клиентов;
  8. Из количества повторно обзвоненных в количество повторно пришедших;
  9. Из повторно пришедших в количество повторных покупок.

Благодаря ведению CRM мы видим каждого нашего клиента на каждой стадии воронки продаж.

Средний чек

Мы пересмотрели подход к ценообразованию и пришли к пониманию того, что любая покупка — это праздник. Мы не выдумываем что-то к 8 марта, а смотрим на реальные потребности клиента и отталкиваемся от них. Теперь мы продаем не шкаф или комод, а определенное настроение, связанное с ними.

Благодаря новой концепции мы резко увеличили число товаров в чеке, потому что на эмоциональном подъеме клиент покупает чуть больше, чем он изначально планировал.

На средний чек, конечно, влияет и ассортимент. Я убежден: чем хуже ситуация на рынке, тем быстрее нужно анализировать и менять линейку продукции. К сожалению, в мебели это занимает много времени, минимум шесть месяцев. Здесь процесс смены — это не только разработка красивой картинки. Это образец, комментарий к образцу, экспериментальные партии.

К высокому сезону мы уже протестировали четыре новые коллекции, которые будем предлагать во множестве цветов. Это также расширит возможности выбора для наших клиентов.

Большинство этих нововведений мы начали внедрять в сентябре, а первые результаты получили через три месяца. В мае продажи увеличились уже на 60% , сейчас мы идем на плюс 70–80%. И я думаю, что потенциал данной системы — увеличение выручки в два раза.

Как получить максимум

  • Пересмотрите подход к основополагающим элементам воронки продаж: трафику, конверсии и среднему чеку. Не ориентируйтесь только на цифры — следите за развитием каждого направления отдельно и за процессами изменений в целом.
  • Начните сотрудничать с сопутствующими отраслями и обменивайтесь с ними трафиком.
  • Перенастройте работу с клиентами. Выделите «горячие» и «холодные» зоны по географии, соберите данные по IP-адресам покупателей.
  • Пересмотрите подход к ценообразованию. Учитывайте реальные потребности клиента и отталкивайтесь именно от них. На эмоциональном подъеме клиент всегда покупает чуть больше.

Фото на обложке и в тексте: Unsplash

Первые два способа просты, а потому и применяются ритейлерами чаще. Третий – эффективен, но все еще недооценен. А ведь его использование может стать вашим преимуществом перед конкурентами.

Определения

KPI – ключевые показатели эффективности предприятия. Используются как инструмент измерения качества работы всей организации и/или персонала. В розничной торговле выделяют пять основных KPI: продажа за час/сутки, средний чек, сколько продано товаров за одну сделку, соотношение зарплаты к продажам, конверсия.

Конверсия – показатель, указывающий, сколько человек было «преобразовано» из посетителей в покупатели. Например: если в магазине побывало 200 человек, а из них купили лишь 50, конверсия составит: 50 / 200 * 100% = 25%.

Как увеличить конверсию

Большинство советов, касающихся «превращения» посетителей в покупателей, – неконкретны. Как минимум для половины ритейлеров общие рекомендации не представляют никакой ценности.

Каждый магазин – особенный: в одном – продают продукты, в другом – товары для животных; в первом – практические все посетители являются покупателями, а во второй магазин люди часто заходят, чтобы «всего лишь спросить», а не купить.

Куда важнее взглянуть не на конверсию магазина, а на показатель конверсии продавца – то есть то, насколько эффективно работает каждый из сотрудников торгового зала.

Рассмотрим пример. План продаж в магазине – 5 товаров в день. Консультант «А» перевыполняет план – продает до 6 продуктов. К его столу подходят по 22 человека в день. Консультант «Б» продает по 4 продукта – то есть не выполняет план. Но к его столу подходит лишь 5 человек за день.

А теперь вопрос: какой работник продает эффективнее? Тот, у которого конверсия составляет 28% («А») или тот, чья конверсия – 80% («Б»)? Какого консультанта стоит премировать – первого или второго, а быть может, обоих?

Перед тем как ответить на вопрос и начать работу над повышением конверсии, нужно научиться измерять этот показатель. Измерять в целом – и по магазину и по каждому продавцу. Измерять не приблизительно, а максимально точно. Только так этот бизнес-индикатор можно превратить в эффективный инструмент повышения продаж.

Сырая конверсия

Число посетителей считают видеокамеры или инфракрасные датчики, установленные при входе в торговый зал. Количество покупок за день узнаем из учетной программы. Делим второе на первое, умножаем на 100%. Такой метод расчета и результат назовем Сырой Конверсией.

Поможет ли «сырой» показатель в управлении по KPI? Нет, не поможет.

1. Инфракрасные датчики считают входящие в магазин «объекты», как количество прерываний горизонтального невидимого луча. То есть они считывают семью – маму, папу и двух детей – как четыре объекта, тогда как потенциальный покупатель один. Они засчитывают пару – молодого человека и девушку, которая пришла в магазин «за компанию» – как два объекта, но потенциальный покупатель-то лишь один.

2. Видеокамеры помогает считать посетителей более разборчиво. Оператор, сидящий за монитором наблюдения, наверняка посчитает маму с ребенком, как одного потенциального покупателя. Но он же может и ошибиться – принять за посетителя мужа, которому наскучило ждать жену в машине, и он пошел за ней в магазин. Оператор может принять за клиента и человека, пришедшего узнать о вакансиях.

Выходит, что ни инфракрасный датчик, ни камера, установленная в торговом зале, не отличат потенциального покупателя от случайного прохожего.

Есть еще один вариант. Проведите эксперимент – в течение нескольких дней внимательно считайте людей, зашедших в магазин. «Вручную» отделяйте случайных посетителей и потенциальных покупателей. По результатам определите среднее значение «объектов». Этот показатель можно использовать при расчете Сырой Конверсии.

Но использовать Сырую Конверсию для разработки системы мотивации при управлении по KPI нельзя. Ведь средние показатели на то и «средние» – они уравнивают усилия персонала, демотивируют работников. Работники скоро поймут, что их старания не приносят должной отдачи.

Важно следить за динамикой Точной Конверсии (о ней пойдет речь ниже), только так работа над «превращением» посетителей в покупателей будет эффективной. Собирайте информацию, анализируйте ее и постепенно улучшайте управление магазина по KPI.

И все-таки Сырая Конверсия – нужный показатель. Он нужен для сравнения собственного бизнеса с бизнесом конкурентов. Ведь если ваш магазин отстает на порядок от среднеотраслевого значения, пора что-то менять.

Точная конверсия

Точная Конверсия – это соотношение числа потенциальных покупателей к количеству продаж. Напомним, в «сыром» показателе говорилось обо всех посетителях магазина к числу продаж.

Чтобы измерить Точную Конверсию, используют решение Тахометр Точки Продаж. Работает решение следующим образом. Всем консультантам выдается по брелку с кнопкой. В этот брелок встроен беспроводной модуль связи. Консультант (или продавец) подходит к посетителю и начинает с ним разговор – здоровается, спрашивает, нужна ли помощь, предлагает посмотреть новую коллекцию.

В начале или в конце разговора – когда становится понятно, что перед нами потенциальный покупатель – продавец нажимает кнопку. И если работник беседовал с пришедшими вместе мужем и женой, кнопка нажимается лишь один раз, а не два.

Суть в том, что отличить человека, пришедшего за покупкой, от человека, зашедшего спросить путь к ближайшему кафе, может только продавец. И вероятность того, что он ошибется близка к нулю.

Предвосхищая ваш вопрос, отвечаем: ложь работнику невыгодна:

Если он умышленно занизит число контактов с посетителями – не получит дополнительных бонусов, предусмотренных системой мотивации (об этих бонусах речь пойдет ближе к концу статьи).

Если он будет нажимать на кнопку лишний раз – последует «наказание». Фальшивые нажатия легко отследить при мониторинге или благодаря использованию некоторых технических средств.

Как работает Тахометр Точки Продаж. Техническая сторона

Продавец видит посетителя. Он подходит к нему и заводит разговор. Продавец определяет, что перед ним потенциальный покупатель – он нажимает кнопку брелока. Устройство тут же отсылает радиосигнал на приемник. Принимающий прибор получает сигнал и замыкает выходное реле, подключенное к модулю. Сам модуль постоянно опрашивается системой мониторинга.

Выходит, что нажатие кнопки передает информацию прямо в систему мониторинга, где дополняется следующими данными:

  • время, когда кнопка была нажата;
  • кем она была нажата;
  • где она была нажата.

Дополненная информация записывается в базу данных – туда же, куда поступают данные о совершенных продажах. На основе всей информации формируется Точка Конверсии.

Почему Тахометр Точки Продаж нельзя обмануть

Проверить, честен ли продавец, когда нажимает на кнопку брелока, легко. Есть два способа сделать это:

1. Каждое нажатие записывается в Консолидированную базу данных системы мониторинга. Запись сопровождается ссылкой на видео, записанного в тот момент времени, когда была нажата кнопка.

Если необходимо оценить достоверность данных, проверяющий заходит в консоль системы: находит там интересующий момент, переходит по ссылке с видео – смотрит, что на самом деле было в момент нажатия кнопки на брелоке.

2. Проверить продавца можно с помощью наблюдения. Нужно определить периодичность контроля, причем о времени наблюдения говорить продавцам не стоит. Если возникли подозрения задолго до запланированного наблюдения, проводят внеплановую проверку.

Делается выборка из нажатий, просматривается видео, после чего администратор POS ставит оценки в контрольный лист наблюдений – какие нажатия достоверны, а какие нет. По полученным данным рассчитывают коэффициент достоверности продавца-консультанта.

Таким образом, решение Тахометра Продаж нужно для:

1. Получения точных значений конверсии в динамике.

2. Измерения конверсии не только в целом по магазину, но и по каждому сотруднику в отдельности.

3. Использования данных в системах мотивации персонала.

Какая она – «правильная система мотивации персонала»

Уметь измерять Точную Конверсию недостаточно для эффективного управления по KPI. Чтобы продажи росли, нужно построить еще и правильную систему мотивации персонала. В свою очередь, система мотивации требует постоянного наблюдения за лояльностью посетителей магазина.

Таким образом, ваши шаги к эффективному управлению по KPI заключены в следующем:

1. Внедрить решение Тахометр Продаж.

2. Собирать данные о потенциальных покупателях и совершенных продажах.

3. Измерять Точную Конверсию в динамике.

4. Обдумать, как мотивировать персонал.

5. Мониторить отношение покупателей к действиям продавцов.

Остановимся на четвертом пункте. Ошибочно судить об эффективности работы продавца по тому, выполняет ли он план продаж. А ведь важен не сам факт выполнения, а то старается ли работник – как часто он пытается продать (предлагал ли пройти в примерочную, консультировал, отвечал ли на вопросы потенциального покупателя и прочее).

Консультанты могут думать так: «Выполню план на раз-два. И для этого необязательно подходить к каждому клиенту. Достаточно обслужить перспективных посетителей. Неперспективных можно лишить внимания и должного обслуживания». Есть вероятность, что магазин из-за таких «предприимчивых» консультантов упустит шанс продать больше.

По статистике только 20% персонала работает «на совесть» – только пятая часть не нуждается в мотивации. Оставшиеся же 80% постоянно подгоняются администратором – четверых из пяти консультантов приходится побуждать или даже заставлять работать активнее.

Если бонус продавца будет зависеть не только от плана, но и от числа попыток продаж, то количество общения с потенциальными клиентами возрастет – в результате вырастут и объемы продаж. А мотивировать продавцов к этому будет не только администратор, но и автоматическая система.

Рассмотрим пример внедрения системы бонусов для сотрудника магазина.

Базовый бонус у продавца – 5% от объема продаж. Если продавец попытался продать товар 90% посетителей торговой точки, бонус вырастет до 6%. Если сотрудник не старался, если он предлагал свою помощь 70% клиентов – бонус снижается до 3%. Стоит уточнить – если сотрудник пытается продать, но так никому и не продает, бонусы ему не начисляются.

Подробнее о подводных камнях мотивации персонала вы можете узнать в этой статье.

Мониторинг лояльности покупателей

Перейдем к пятому шагу эффективного управления по KPI – к мониторингу отношения покупателей к действиям продавца.

Представим себе, что работник слишком рьяно старается заработать бонус. Он подходит к каждому посетителю с вопросом, дает исчерпывающие консультации, но продажи не растут. Быть может, дело в излишней настойчивости продавца. Хватание за рукав, зазывание, навязчивость только отталкивают покупателей.

Чтобы сотрудники даже не думали перегибать палку – вместе с Тахометром нужно внедрять и систему контроля лояльности клиентов. Для этого применяют Кнопку Лояльности.

Работает Кнопка Лояльности следующим образом:

1. Сотрудник обслуживает клиента.

2. Клиент, расплатившись, оценивает качество сервиса.

3. Покупатель подходит к терминалу, отвечает на вопрос – да или нет (нажимает на кнопку: зеленую или красную).

4. Информация после нажатия передается в базу данных.

5. В базе данных автоматически формируются метрики, по которым характеризуют лояльность покупателей.

Чтобы мониторинг был всеохватывающим и честным, стоит придерживаться следующих правил:

1. Посетитель должен знать, что оценивает – магазин в целом или работу одного сотрудника.

2. Не отталкиваете посетителя сложными вопросами. Не заставляйте его проводить сравнения, к примеру: «В этот раз обслуживание лучше или хуже». Все равно клиент не вспомнит, как было в прошлый раз. Да и не будет он стараться вспоминать – все-таки в магазин покупатель пришел не для этого.

3. Ставьте Кнопку Лояльности подальше от тех мест, где обычно стоят продавцы. Сотрудники не должны видеть, какую кнопку – красную или зеленую – нажимает клиент.

4. Но и не ставьте Кнопку Лояльности в отдалении. Покупатель не обязан прилагать дополнительные усилия – искать терминал по магазину или идти к нему куда-то.

5. Мотивируйте покупателя принять участие в опросе. Поставьте рядом с Кнопкой Лояльности вазу с конфетами, положите календарики или бесплатные каталоги с продукцией.

Информация о лояльности собрана. Теперь встает новый вопрос: как правильно анализировать полученные данные, какие выводы нужно сделать?

Отрицательные ответы более информативны, а потому подключать надо только красную кнопку. Покупатель, разумеется, не должен знать, что его положительный голос не учитывается.

Отношение нажатий красной кнопки рассчитывают к:

  • числу посетителей, подсчитанному датчиком при входе в магазин (ratio 1);
  • числу потенциальных покупателей, подсчитанных тахометром (ratio 2);
  • числу совершенных продаж (ratio 3).

Полученные показатели сопоставляют друг с другом. Так можно проконтролировать, правильно ли ведут себя продавцы. К примеру, если ratio 2 растет вместе с ratio 3 – работники делают все возможное, чтобы повысить продажи. Если ratio 2 растет, а ratio 3 уменьшается – стоит скорректировать поведение сотрудников.

Выводы

1. Если вы планируете использовать коррекцию для управления по KPI, при расчете показателя исключите посетителей магазина, которые не являются потенциальными клиентами.

2. Тахометр Точки Продаж поможет вам измерить коррекцию наиболее точно. Это решение позволяет продавцам самостоятельно определять, кто из посетителей потенциальный клиент.

3. Необходимо выстроить эффективную систему мотивацию продавцов. Проводить постоянный мониторинг лояльности посетителей магазина. Для этого используют решение Кнопка Лояльности.

Добавить комментарий