Эффективность это в менеджменте

Курс: Бизнес в кризис: повышение эффективности управления компанией

Продолжительность курса: 24 ак. ч.
Описание курса:
Программа направлена на повышение квалификации управленческого состава компаний. Опытные преподаватели объяснят для чего нужна стратегия любому бизнесу, какие инструменты помогут в разработке стратегии, чем полезна система сбалансированных показателей Нортона и Каплана, как провести изменения в компании, каким образом снизить себестоимость и сократить потери. Слушатели курса освоят ключевые инструменты оптимизации бизнеса и получат ответы на интересующие их вопросы.
Аудитория:
Обучение будет полезно для собственников бизнеса, руководителей компаний и структурных подразделений, топ-менеджеров, начальников отделов.
Результат обучения:
После изучения курса слушатель будет знать:
• Для чего нужна стратегия любому бизнесу
• Какие инструменты помогут в разработке стратегии
• Как провести изменения в компании
• Каким образом снизить себестоимость и сократить потери
Программа курса:
Модуль 1. Разумная система управления
• Системный взгляд на организацию бизнес-деятельности и работу топ-менеджмента
• Структурирование организации: изменения в структуризации компании, предприятии сети, бесструктурное управление. Мифы об оргструктурах
• Принципы управления: сердце менеджмента, ограничения людей, влияющие на их мотивацию. Приоритизация деятельности сотрудников. Распределение информации
• Планирование — стратегическое и операционное. Как жить по плану в стремительно меняющемся мире.
• Работа руководителя. Оценка эффективности топ-менеджера
• Необходимые и достаточные инструменты организации деятельности подчиненных
• Работа с жизненными циклами ресурсов
• Осуществление изменений: выбор объема изменений, золотое правило проведения изменений, исключение саботажа
Модуль 2. Повышение операционной эффективности компании в условиях нестабильного рынка
• Построение сбалансированной системы целей для компаний слушателей с использованием технологии BSC
• Рассмотрение основных направлений оптимизации бизнес-процессов
• Организация системы управления рисками
• Методы увеличения дохода в условиях кризисных ожиданий
• Анализ возможных инициатив, направленных на увеличение выручки для компаний слушателей
• Методы снижения себестоимости и сокращения потерь
• Разработка плана сокращения затрат (потерь) для своих компаний, схемы мотивации персонала на сокращение затрат
• Управление изменениями
• Разработка для компаний слушателей направлений улучшений, инициатив и дерева целей, которые необходимо достигнуть в результате внедрения проектов бережливого производства

• Мотивация персонала
• Построение системы KPI для различных подразделений производственно-сбытовой компании или торгового дома. Рассмотрение различных способов разработки и оценки KPI
Модуль 3. Роль лидера и команды: получение выдающихся результатов
• Компетентный руководитель: менеджер либо лидер?
• Психологические стили подчиненных
• Коммуникации в командах как инструмент эффективного лидера
• Проблемы командообразования. Почему люди не хотят работать в команде?
• Как подбирать членов команды?
• Почему самые «пригодные» для работы люди часто оказываются не самыми «приемлемыми» при работе
• Модели управления людьми с разными установками. Как «заставить» людей стать патриотами компании.
• Модели управления энтузиазмом людей
• Алгоритм эффективного делегирования
• Типичное сопротивление подчиненных. Как с ним работать.
• Выбор мотивации.
• Причины немотивированного поведения персонала.
Самые очевидные негативные результаты неэффективного менеджмента вы можете воочию увидеть на лицах менеджеров, которые работают с клиентами. Просто обратите внимание на то, как они улыбаются. Если улыбки естественны и непринужденны, то все в порядке. Неискренность, вымученность и фальшь улыбки, а то и её отсутствие – это уже верный признак того, что что-то неладно. В любой организации её сотрудники являются той самой лакмусовой бумагой, отражающей внутренние процессы в компании, а потому разумный и прозорливый руководитель всегда будет наблюдать за своими работниками и их моделями поведения. При более детальном изучении проблемы неэффективного менеджмента вы также обнаружите и следующие негативные последствия: некачественное обслуживание клиентов, снижение производительности труда, низкий моральный дух, стрессы и напряжение в коллективе, а также и высокая текучесть кадров.
Финансовые последствия неэффективного менеджмента разрушительны. Элементарная скупость толкает руководителей к сокращению расходов с целью увеличения собственной прибыли, в то время как менеджеры среднего звена вынуждены работать в условиях ограниченного бюджета. Даже в сложные экономические времена истинный лидер способен сплотить и защитить свою команду. Команда же неэффективного руководителя первой принимает на себя удар, а затем уже все негативные последствия плохого менеджмента могут прочувствовать на себе и клиенты.
1. Некачественное обслуживание клиентов
Руководитель несет ответственность за моральный климат в компании. Излишняя мягкость, небрежность или невнимание топ-менеджмента может выглядеть как перекладывание всей ответственности исключительно на сотрудников. Если же сотрудники сочтут, что с некачественным обслуживанием вполне можно мириться, то подобный стиль работы вскоре войдет в привычку по всей организации – в результате с течением времени ряд клиентов уйдет, а оставшиеся начнут возмущаться и жаловаться. При некачественном обслуживании вряд ли вы дождетесь восторженных отзывов о работе компании. Если эту проблему не решить вовремя, то далее вы уже столкнетесь со снижением производительности труда.
2. Снижение производительности труда
Когда члены команды поймут, что руководитель не особо занимается вопросами обслуживания клиентов, начнет падать производительность труда. Снижение производительности труда будет стоить компании дополнительных расходов по оплате сверхурочных, а на действительно ответственных и исполнительных сотрудников будет возложено больше задач, то есть их загрузка только возрастет. Если топ-менеджмент не возьмется за решение проблем с производительностью труда, то со временем моральный дух этих ответственных сотрудников существенно снизится.
3. Низкий моральный дух
Низкий моральный дух – это благодатная почва для полного разлада внутри компании. Наступает тот период, когда работники начинают массово пропускать работу по той или иной причине, и довольно скоро неэффективный руководитель будет иметь дело с абсолютно разлаженной и с трудом функционирующей командой. Руководитель начнет ощущать себя пожарником, без остановки тушащим пожары. Тот стресс, который он испытывает, передается и членам команды, поскольку он пытается вернуть себе контроль над тонущим кораблем.
4. Высокий уровень стресса
Работа в стрессовых условиях приводит к более высокому уровню заболеваемости и, как следствие, увеличению расходов по оплате больничных, не говоря уж об отсутствии сотрудников на рабочих местах. Сроки горят, работа не выполняется вовремя. Люди приходят на работу только для того, чтобы дождаться конца рабочего дня. Востребованные специалисты вскоре начнут искать себе новое место работы, и неэффективный руководитель в итоге остается с менее квалифицированным персоналом.
5. Высокая текучесть кадров
Как следствие неэффективного менеджмента ежегодно компании расходуют неоправданно большие суммы денег, в том числе и на обучение новых сотрудников, которые зачастую достаточно быстро уходят в другие компании, будучи неудовлетворенными условиями работы в компании, чье управление оставляет желать лучшего. Истинные руководители, наоборот, взращивают специалистов поэтапно внутри компании, фиксируют их успехи в организации и выстраивают мощную систему кадрового развития и карьерного роста.
Чем раньше компании изменят свою тактику управления персоналом, распределения ответственности и организации рабочих процессов, тем скорее они добьются увеличения прибыли, высокой производительности труда сотрудников, повышения морального духа, менее стрессовой рабочей атмосферы и, как результат, большего количества довольных клиентов.

Эффективность менеджмента

Эффективность менеджмента — результативность управленческой деятельности. Она оценивается по степени достижения целей и задач менеджмента (табл. 11.1).

Задача менеджмента — достижение целей организации с минимальными затратами на управление.

Таблица 11.1 Главные цели предпринимательской организации

Сфера (область)

Основные цели

Производство

  • Высокая и равномерная загрузка производственных мощностей
  • Сведение к минимуму издержек
  • Оптимальное складирование
  • Минимальная текучесть кадров

Финансы

  • Кратковременная и долгосрочная максимизация прибыли
  • Невысокая задолженность
  • Самофинансирование
  • Высокие проценты на капитал
  • Обеспечение высоких дивидендов

Сбыт

  • Позитивная репутация
  • Постоянный рост
  • Высокое качество
  • Высокий удельный вес на рынке
  • Постоянная готовность к поставке
  • Максимально быстрое выполнение заказов
  • Высокий оборот

Социальная сфера

  • Удовлетворенные сотрудники
  • Непрерывность в занятости

Эффективность менеджмента проявляется через эффективность (результативность) основной деятельности.

Критерии результативности деятельности организации:

  • Действенность — степень достижения целей организации.
  • Экономичность — соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов.
  • Качество — соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей.
  • Прибыльность — соотношение между доходами и суммарными издержками.
  • Продуктивность — соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.).
  • Качество трудовой жизни — условия труда работников.
  • Инновационная активность — внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации.

Экономические показатели эффективности управления:

Эу = П / Zy

  • Эу — показатель эффективности;
  • Zу — затраты на управление;
  • П — прибыль организации.

Кy = Чy / Ч

  • Кy — коэффициент численности управленческих работников;
  • Чy — численность работников управления;
  • Ч — общая численность работников организации.

Кз = Зy / З

  • К3 — коэффициент затрат на управление;
  • Зу — затраты на управление;
  • 3 — общие затраты организации.

Кэп = Зу / ОП

  • Кэп — коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции (оказываемых услуг);
  • ОП — количество или объем выпускаемой продукции (оказываемых услуг).

Признаки эффективного менеджмента (по Т. Питерсу и Р. Уотермену)

1. Лицом к потребителю (рис. 11.1).

Айсберг возможных потерь клиентов

Рис. 11.1. Роли потребителя

Только 4 из 100 неудовлетворенных клиентов жалуются. Но каждый расскажет примерно 10 друзьям и коллегам о своем печальном опыте. Значит, не удовлетворив как следует потребности 100 клиентов, мы можем потерять 1000!

Только один из 10 неудовлетворённых клиентов может вернуться. А привлечение нового клиента стоит в 5 раз дороже, чем сохранение уже имеющегося.

2. Производительность от человека

«Каждый работник рассматривается как источник идей, а не просто как пара рабочих рук».

Управление персоналом должно строиться с учетом человеческой природы. При этом нужно учитывать следующее: все люди любят чувствовать себя победителями, хотя являются они таковыми далеко не всегда; часто ощущение более важно, чем реальное положение; человек способен оперировать одновременно не более чем полудюжиной фактов; люди очень чувствительны на поощрение и наказание; обычно люди судят по делам, а не по словам; человек стремится удовлетворить свои потребности и амбиции.

3. Ориентация на действия

Принять решение, пусть даже плохое, — лучше, чем не принять совсем никакого решения.

Богатство опыта приобретается исключительно лишь тогда, когда работаешь непосредственно с предметом. Материал или процесс плохо постижим абстрактно — путем анализа на бумаге или в описании.

4. Создание атмосферы поиска

Образцовые компании отличают децентрализация управления, развитие самостоятельности, предприимчивости.

Атмосфера поиска создается поддержкой энтузиастов, развитием всех форм деловых контактов между сотрудниками, коллегиальностью управления, мягкой внутренней конкуренцией.

5. Ценностное руководство

Во многих образцовых компаниях повсеместно используются истории, лозунги и легенды, связанные с деятельностью организации, ее видных руководителей и специалистов. Это важно, поскольку отражает общие укоренившиеся ценности организации, т. е. ее культуру.

Чем сильнее культура организации и чем в большей степени она ориентирована на рынок, тем меньше нужны директивные наставления, организационные схемы, подробные процедуры и правила.

6. Верность своему делу

Некоторая степень диверсификации становится основой устойчивости организации. Но неразборчивая диверсификация — наименее успешная стратегия.

7. Простота формы, скромный штат управления

Внутренние структурные формы и системы образцовых организаций отличаются изящной простотой.

8. Сильные лидеры

Ценности и методы менеджмента, превращающие организации в образцовые, устанавливаются и развиваются под влиянием сильных лидеров.

Пути повышения эффективности менеджмента в организации

Системный подход к повышению эффективности менеджмента в организации должен учитывать все наиболее важные взаимозависимые элементы (рис. 11.2).

Совместные ценности — культура организации.

Стратегия — стратегические цели, политика организации, перспективные планы.

Структура — состав и подчиненность подразделений организации, распределение функций, прав, ответственности.

Системы — правила и процедуры принятия решений по всем функциональным областям, информационная система.

Стиль — руководители организации, стиль руководства, коллегиальность в управлении.

Состав работников — подбор, мотивация, социально-психологические аспекты.

Сумма навыков — обучение персонала, повышение квалификации, переподготовка.

Рис. 11.2. Схема «7-С» компании «МакКинси»Основные мероприятия по повышению эффективности менеджмента:

  • совершенствование структуры организации, более рациональное распределение функций, прав, ответственности;
  • выработка стратегии развития организации;
  • совершенствование системы принятия решений в организации;
  • разработка эффективной информационной системы в организации;
  • совершенствование системы управления персоналом (подбор, изучение кадров, механизм мотивации; осуществление мер по предупреждению возникновения конфликтов, выработке умений разрешения возникающих противоречий бесконфликтно);
  • развитие форм коллегиальности управления, максимальное развитие самостоятельности и ответственности работников;
  • создание культуры организации, выработка ценностей, признаваемых и разделяемых сотрудниками.

Требования к процессу повышения эффективности менеджмента:

  • заинтересованность и единство руководства высшего уровня;
  • соблюдение высшим руководством принципов морали;
  • вовлечение всего руководящего состава в процесс преобразований;
  • участие всех рабочих и служащих в повышении эффективности деятельности;
  • максимальное использование всех форм коллегиальности;
  • устранение причин недостатков и проблем, а не следствий;
  • начинать с малого: малые победы ведут к большим успехам.

<p>УДК 338.486.41</p> <p>Е. Е. Мельникова, Т. Н. Сысо</p> <p>Омский государственный университет пр. Мира, 55-а, Омск, 644077, Россия E-mail: MelnikovaEE@omsk.sibneft.ru</p> <p>МЕТОДЫ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ В УПРАВЛЕНИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ</p> <p>В современной науке и практике управления все больше внимания уделяется процессному подходу, под которым понимается управление деятельностью организации как системой взаимосвязанных бизнес-процессов (далее — БП). Любое предприятие рассматривается как бизнес-система, состоящая из БП, конечной целью которой является продукция, приобретенная потребителем, или оказанные услуги (удовлетворенный потребитель), а также выполненные требования собственников бизнеса.</p> <p>Несмотря на все возрастающую актуальность, в научной литературе недостаточное внимание уделяется всей полноте методов, которые могут использоваться в управлении БП. Чаще всего упоминается реинжиниринг, об остальных методах, так или иначе связанных с управлением БП, говорится значительно реже. Чтобы заполнить этот пробел, предпринята попытка классифицировать методы, применяемые в управлении БП, на три группы.</p> <p>1.Методы, непосредственно направленные на управление БП:</p> <p>•непрерывное совершенствование (Continuous Improvement, CI);</p> <p>•инжиниринг;</p> <p>•реинжиниринг;</p> <p>•перепроектирование (концентрированное улучшение).</p> <p>2.Методы, которые имеют иную область применения, но могут быть использованы и для управления БП:</p> <p>•бенчмаркинг;</p> <p>•метод быстрого анализа решения (FAST);</p> <p>•функционально-стоимостной анализ (ФСА);</p> <p>•метод АВС (Activity Based Costing).</p> <div> iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы. </div> <p>3.Методы, опирающиеся на процессный подход:</p> <p>•TQM (всеобщее управление качеством);</p> <p>•система менеджмента качества в соответствии с ISO.</p> <p>Рассмотрим эти методы, их отличия друг от друга, преимущества и недостатки, с точки зрения эффективности их применения в управлении БП.</p> <p>Методы, непосредственно направленные на управление БП</p> <p>Непрерывное совершенствование (Continuous Improvement, CI). Долгосрочное, непрерывное развитие БП организации, осуществляемое постепенно, снизу вверх, на основе резервов, имеющихся в существующих технологиях предприятия, и характеризующееся сохранением социального равновесия, в силу естественного характера изменений, на основе самоорганизации людей и коллективов. Речь идет о технологии непрерывного улучшения всех бизнес-функций в рамках БП предприятия самими исполнителями. Небольшие предложения от каждого сотрудника не приводят к существенным затратам, но накапливаются и в результате приводят к росту качества, снижению совокупных затрат, сокращению длительности цикла БП.</p> <p>CI может осуществляться за счет постепенного отказа от неэффективных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями, делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. Все чаще на практике применяется комплексный подход, включающий: процедуры оптимизации БП, использование передовых технологий, инновационные решения, управление персоналом.</p> <p>1818-7862. Вестник НГУ. Серия: Социально-экономические науки. 2007. Том 7, выпуск 1 © Е. Е. Мельникова, Т. Н. Сысо, 2007</p> <p>Сильные стороны — метод не вызывает сильного сопротивления персонала и социальных потрясений и позволяет осуществлять постоянное совершенствование БП в текущем режиме.</p> <p>Слабые стороны — обеспечивает только постепенные улучшения по отношению к существующему уровню ведения бизнеса; характеризуется отсутствием оперативности принятия решений; опирается на инициативный и ответственный персонал, которого в организации может не оказаться.</p> <p>Инжиниринг. Использование формализованных методов и приемов для детального построения и внедрения моделей БП, с целью удовлетворения потребностей конкретных групп клиентов в условиях сильной дифференциации спроса и предложения. Инжиниринг является следствием перехода от массового унифицированного производства к учету потребностей индивидуального клиента и предполагает проектирование БП путем определения его целей и задач; внешних и внутренних потребителей; места и роли в системе БП предприятия, механизма реализации; границ; входов и выходов; критериев эффективности БП, на основании которых после внедрения модели становиться ясно, выполняется реальный БП в соответствии с разработанной в ходе инжиниринга моделью, или нет.</p> <p>Сильные стороны — проектирование деятельности предприятия в виде БП позволяет в последующем контролировать ход ее выполнения и управлять ею, причем дает возможность проектировать БП по-разному в зависимости от особенностей той или иной группы клиентов.</p> <p>Слабые стороны — сам процесс проектирования БП является довольно сложной и трудоемкой задачей, и не всегда та модель БП, которая была получена в результате инжиниринга, может быть внедрена на практике и быть эффективной.</p> <p>Реинжиниринг. Метод, основанный на отказе от старых порядков, правил и методов при перепроектировании БП. Реинжиниринг, в понимании его родоначальников Майкла Хаммера и Джеймса Чампи, предполагает создание БП «>

Классическое определение реинжиниринга БП дано М. Хаммером и Дж. Чампи: «Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения драматических усовершенствований в критических, современных показателях деятельности, таких как стоимость, качество, уровень обслуживания и скорость (оперативность)» .

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

«Фундаментальное переосмысление» — ответы на вопросы, «что делать, как и почему?»; «радикальное перепроектирование» — существенный характер изменений, глобальная перестройка; «драматические усовершенствования» — большой масштаб и драматический характер, поскольку несут ломку устоявшихся правил и норм; «критические показатели» означают важность, поскольку ошибки в управлении ими могут стать критическими; «современные показатели» — учет текущей ситуации .

Среди основных методов реинжиниринга можно выделить: устранение излишних или длинных потоков работ, разрывов и «слепых мест» в БП; сокращение ресурсов, вовлеченных в БП; выполнение БП самим клиентом или поставщиком (вывод ключевых БП за пределы компании); встраивание в БП механизмов контроля; объединение нескольких работ в одну; упрощение работ.

Сильные стороны — в случае успеха дает огромный рост эффективности, производительности и обеспечивает серьезные конкурентные преимущества.

Слабые стороны — большие финансовые затраты, риск; сопротивление персонала нововведениям; мобилизация всех ресурсов на достижение цели; возможность только одного ре-инжинирингового проекта в единицу времени.

Перепроектирование (концентрированное улучшение). Представляет собой совершенствование существующего БП посредством моделирования его оптимальных параметров и обычно применяется к БП, которые в целом работают хорошо, но могут работать еще лучше. Дж. Харрингтон, К. С. Эсселинг, Х. Ван Нимвеген считают, что «перепроектирование процесса обычно снижает затраты, длительность цикла и количество ошибок на 30-60 %» .

Перепроектирование предполагает построение имитационной модели БП «как есть», ее анализ и поиск способов оптимизации. Например: устранение излишних бизнес-функций, дублирования; упрощение бизнес-функций; сокращение времени и затрат ресурсов на вы-

полнение работ; анализ добавленной ценности; решение текущих проблем; вывод части БП в аутсорсинг, частичная реструктуризация предприятия; ввод новых бизнес-функций; стандартизация и автоматизация БП и т. д. Перепроектирование не предполагает создание принципиально новых способов организации БП, а заключается в доведении до совершенства уже опробованных методик. В результате проводится сравнительный анализ БП, чтобы гарантировать, что перепроектированный БП будет лучше предыдущего.

Сильные стороны — позволяет осуществить совершенствование существующего БП с учетом имеющегося опыта, методик и технологий предприятия и обеспечить, таким образом, конкурентное преимущество.

Слабые стороны — новый БП строится как улучшенная версия старого, что не всегда позволяет обеспечить существенный рост эффективности.

Методы, которые имеют иную область применения,

но могут быть использованы и для управления БП

Бенчмаркинг. Применительно к управлению БП представляет собой сопоставление БП собственного предприятия с аналогичными БП иных, более успешных предприятий. В широком смысле бенчмаркинг подразумевает сравнение не только БП, но и клиентов, продукции, затрат и т. д.

Дж. Харрингтон, К. С. Эсселинг, Х. Ван Нимвеген считают, что «обычно бенчмаркинг процесса снижает затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20-50 %» и «этот подход имеет смысл использовать для 5-20 % основных процессов организации» .

Е. А. Михайлова выделяет следующие принципы концепции бенчмаркинга: концентрация на качестве, важность БП, учет несовершенства модели TQM (сравнение результатов с прошлым, а не с настоящим), систематическое проведение внешнего бенчмаркинга, бенчмаркинг — основа выживания .

В общем виде бенчмаркинг предполагает следующие этапы: диагностика предприятия, выбор объекта бенчмаркинга, определение ключевых параметров БП, поиск компаний с аналогичными БП, отбор компаний, у которых эти параметры наилучшие, анализ особенностей БП в отобранных компаниях, анализ возможностей внедрения чужих способов организации БП, внедрение с учетом специфики собственного предприятия, анализ и оценка конечных результатов.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Сильные стороны — четкая фиксация и мониторинг параметров БП, позволяющие осуществлять их усовершенствование; возможность использовать опыт разных компаний; опора не на прошлый опыт, а на актуальную информацию при принятии решения о направлениях усовершенствований БП.

Слабые стороны — вероятность невозможности адаптации чужого опыта на своем предприятии, отсутствия компании, которая могла бы стать эталоном; труднодоступность информации для бенчмаркингового анализа.

Метод быстрого анализа решения (FAST). Основан на быстрой выработке идей (применительно к управлению БП — в отношении способов их усовершенствования) и таком же быстром их воплощении в жизнь. Осуществляется специально созданной на предприятии группой и заключается в проведении одно-, двухдневного совещания, в течение которого определяются способы усовершенствования конкретного БП, причем срок на проведение таких усовершенствований не должен превышать следующие три месяца. Окончательное решение о том, какие методы осуществлять, принимается руководством предприятия во второй день по результатам работы группы. Типичными улучшениями при применении FAST подхода являются снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок на 5-15 % за 3-месячный период .

В рамках метода FAST выделяют этапы: выбор объекта и целей его усовершенствования; согласование решения с руководством; создание рабочей группы; собственно осуществление FAST (совещание рабочей группы в течение одного-двух дней); подведение итогов (отбор рациональных предложений и их сортировка на подлежащие внедрению в течение трех месяцев и в более долгий срок); принятие решения заказчиком; осуществление членами рабочей группы отобранных решений в течение следующих трех месяцев; подведение итогов внедрения.

Сильные стороны — позволяет в достаточно короткий срок решить возникающие текущие проблемы в БП предприятия.

Слабые стороны — не подходит для сложных, комплексных задач, требующих кардинальной перестройки БП и больших финансовых затрат.

Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА). Комплексный метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг, потребителей, позволяющий оптимизировать потребительские свойства и издержки. В основе ФСА управления процессами (в западной практике — Value Analysis) лежит концепция стоимости, взаимосвязь между удовлетворением самых разных потребностей и используемых при этом возможностей. Чем выгоднее соотношение удовлетворенных потребностей и затраченных на них ресурсов, тем выше стоимость. Заинтересованные стороны могут по-разному понимать стоимость. Цель ФСА — согласовать эти различия и достичь максимальной реализации поставленных целей при использовании минимальных ресурсов. ФСА направлен на максимизацию потребительной стоимости и может использовать другие методы, в том числе метод АВС, который, как правильно отмечают Е. А. Кузьмина, А. М. Кузьмин , часто неверно отождествляется с методом ФСА. Метод ФСА намного более сложный, комплексный, может использовать разные инструменты для достижения своих целей, и его ключевыми категориями являются стоимость БП, полезность для клиентов; а для метода АВС главное — распределение и учет затрат.

Сильные стороны — опирается на реальные данные о БП и позволяет осуществлять моделирование БП с заранее прогнозируемыми показателями их будущей эффективности и полезности для потребителя, что, несомненно, повышает важность этого метода для принятия управленческих решений.

Слабые стороны — эффективен для решения конкретной задачи; систематическое его применение не целесообразно по причине больших затрат персонала, времени и финансов.

Метод ABC (Activity Based Costing). Метод процессного (пооперационного) определения и учета затрат. Оптимизация БП с помощью метода АВС предполагает определение методики распределения затрат; создание модели для пооперационного расчета затрат; распределение затрат между БП и бизнес-функциями; занесение в модель соответствующих формул для распределения затрат; получение на основе модели информации о стоимости каждой бизнес-функции, БП, подпроцесса. В стандартном понимании метода АВС его цель по окончании данного этапа является выполненной. Метод направлен на распределение и учет затрат, с последующей оптимизацией деятельности предприятия. Однако существует мнение, что метод АВС на этом не заканчивается. Некоторые авторы выделяют в качестве самостоятельного метода ABM (Activity based management) — процессное (пооперационное) управление затратами . В соответствии с ABM методом после вышеуказанных этапов должны еще следовать: выработка направлений оптимизации БП; ввод в модель измененных параметров БП; выбор и внедрение оптимальной БП; ввод в модель реализованных на практике измененных параметров БП для определения суммы экономического эффекта от оптимизационных мероприятий. Таким образом, метод ABM позволяет исключить малоценные высокозатратные БП, бизнес-функции и уменьшить издержки, что в свою очередь может использоваться при проведении ФСА, реинжиниринга и т. д.

Сильные стороны — позволяет минимизировать затраты предприятия путем ликвидации высокозатратных операций и БП.

Слабые стороны — очень сложно, а иногда и просто невозможно получить полную и достоверную информацию для проведения этого метода.

Методы, опирающиеся на процессный подход

TQM (всеобщее управление качеством). Подразумевает наличие системы создания и усовершенствования продукции предприятия в соответствии с требованиями и приоритетами рынка. TQM базируется на необходимости постоянного улучшения, важности покупателя, культурных изменениях, групповой работе и важности вклада каждого. Управление процессами в соответствии с TQM подразумевает вовлечение в процесс планирования деятельности предприятия всех работников, что одновременно будет способствовать эффективности деятельности предприятия и повышению у персонала степени ответственности. TQM представляет собой мероприятия и действия, которые уделяют особое внимание постепенному усовершенствованию рабочих процессов и выпусков продукции в ограниченный период времени .

Сильные стороны — создаются наилучшие условия для самовыражения, максимального проявления способностей персонала, предприятие становится «вторым домом»; достигается максимальное удовлетворение потребителей; постоянное совершенствование деятельности предприятия.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Слабые стороны — смена парадигмы управления — сложный процесс, в котором главная роль отводится персоналу, его развитию и обучению, однако отдача от персонала может не соответствовать затраченным усилиям.

Система менеджмента качества в соответствии с ISO. Принципами менеджмента качества в соответствии с ISO (International Organization for Standardization — Международная организация по стандартизации) являются: ориентация на потребителя, роль руководства, вовлечение работников, процессный подход, системный подход к менеджменту, постоянное улучшение, принятие решения, основанное на фактах, взаимовыгодные отношения с поставщиками .

Процессный подход в СМК подчеркивает важность: понимания требований и соответствия им; необходимость рассмотрения БП с точки зрения добавленной ценности; достижения результатов выполнения БП и их результативности; постоянного улучшения БП, основанного на объективном измерении. Кроме того, ко всем БП может применяться методология, известная как цикл Шухарта-Деминга или PDCA (планирование — действие — проверка — корректировка) .

Сильные стороны — управление БП в рамках СМК; документированные стандарты ISO повышают вероятность эффективного внедрения СМК; сертификация СМК повышает шансы на победу в тендерах, увеличивает доверие инвесторов, улучшает имидж и облегчает выход на мировой рынок.

Слабые стороны — на практике внедрение СМК может происходить формально и сводиться к документированию БП без их усовершенствования, концентрации усилий на прохождении сертификации.

Итак, мы рассмотрели основные методы, применяемые в управлении БП, охарактеризовали их сильные и слабые стороны. Сравнительные характеристики методов в управлении БП даны в таблице:

Сравнение методов, применяемых в управлении бизнес-процессами

Название методаОсновные принципы, характеристики методаСильные стороныСлабые стороны

1. Методы, непосредственно направленные на управление бизнес-процессами

CIДолгосрочностьНет сильного сопро-Незначитель-

Непрерывностьтивления персоналаность улучшений

ПостепенностьУсовершенствования вНет оперативно-

Улучшение БП самими исполнителямитекущем режимести принятия решений Отсутствие на предприятии инициативного персонала

ИнжинирингФормализованные мето-Проектирование БП,Сложность, тру-

ды и приемысоответствующих целямдоемкость

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Детальное построение иУдовлетворение кон-Опасность невоз-

внедрение моделей БП Проектирование БП под нужды конкретных клиентовкретных групп клиентовможности практического внедрения

РеинжинирингОтказ от старых поряд-В случае успеха даетБольшие финан-

ков, правил, методикогромный рост эффектив-совые затраты, риск,

Радикальностьности и конкурентныесопротивление пер-

Критичность Перепроектирование БПпреимуществасонала

Перепроектиро-Построение имитацион-УсовершенствованиеНебольшой рост

ваниеной модели БП Моделирование оптимальных параметров Доведение до совершенства существующих БПсуществующего БП Получение конкурентных преимуществэффективности

Окончание табл.

НазваниеОсновные принципы,Сильные стороныСлабые стороны

методахарактеристики метода

2. Методы с иной областью применения, которые могут использоваться также для управления

бизнес-процессами

БенчмаркингСопоставление БП с ана-Четкая фиксация и мо-Вероятность не-

логичными БП иных, болеениторинг параметров БПвозможности адап-

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

успешных предприятийИспользование опытатации чужого опыта

Концентрация на качествечужих компанийОтсутствие ком-

Определение ключевыхпании, которая могла

параметров БПбы стать эталоном

Систематический внеш-Труднодоступ-

ний бенчмаркингность информации

FASTБыстрая выработка вари-Быстрое решение те-Не подходит для

антов усовершенствованиякущих проблем БПсложных, комплекс-

БП и их быстрое внедрениеных задач

Создание специальной

группы

ФСАКомплексностьОпора на реальныеБольшие затраты

Ориентация на удовле-данные о БПперсонала, времени,

творение потребителейМоделирование БП сфинансов

Оптимизация стоимостизаданными показателями

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

БПэффективности

АВСПроцессное (поопераци-Ликвидация высокоза-Отсутствие на

онное) определение и учеттратных операций и БПпредприятии инфор-

затратмации для проведе-

Оптимизация БП на ос-ния метода

нове затрат

3. Методы, опирающиеся на процессный подход

TQМПостоянное улучшениеСамовыражение пер-Сложность сме-

Ориентация на потреби-соналаны парадигмы управ-

теляУдовлетворение всехления

Культурные изменениязаинтересованных сторонБольшие финан-

Групповая работа и вкладсовые затраты

каждогоНизкая отдача от персонала

СМКОриентация на потреби-Управление БП в рам-Формальность

теляках СМКвнедрения СМК

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Роль руководства. Во-Наличие документиро-Отсутствие ре-

влечение работниковванных стандартовальных усовершен-

Системный подходСертификация СМКствований БП

Анализ добавленной цен-Увеличение доверия ин-

ности БПвесторов

Управление БП на осно-Выход на мировой ры-

ве цикла Шухарта-Деминганок

На практике данные методы могут использоваться в различных сочетаниях. Так, например, метод ФСА позволяет получить информацию для последующего осуществления управления БП на основе методов TQM, непрерывного улучшения, реинжиниринга и др.

Подводя итог, можно сказать, что методы, относящиеся к первой группе, целесообразно применять руководителям, которые поставили перед собой цель твердо стать на путь процессного управления предприятием. Нужно также учитывать, что эти методы являются взаимоисключающими и не могут применяться одновременно.

Методы из второй группы объединяет то, что их применение на предприятии не обязательно связано с управлением БП: так, бенчмаркинг может быть направлен на сравнение продуктов и услуг; метод FAST — на быструю выработку решений не в отношении БП, а в отношении возникших на предприятии проблем (например, низкая квалификация персонала); метод ФСА — на оптимизацию ассортимента продукции (с точки зрения ее полезности для потребителей), а не на оптимизацию стоимости отдельных БП; метод ABC направлен на

определение и учет затрат и необязательно влечет последующую оптимизацию БП. Степень применения этих методов в управлении БП зависит от конкретных целей и задач, стоящих перед предприятием.

Методы из третьей группы объединяет то, что они затрагивают все сферы жизни предприятия, включая смену идеологии управления. Эти методы основываются на процессном подходе к управлению, но не ограничиваются им.

Список литературы

1.ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

2.ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

5.Волков К. В., Попов Е. В. Современный реинжиниринг // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 4. С. 61-69.

6.Харрингтон Дж., ЭсселингК. С., НимвегенХ. Ван. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. СПб.: Азбука, 2002. С. 329.

7.Кузьмина Е. А., Кузьмин А. М. Функционально-стоимостной анализ и метод АВС // Методы менеджмента качества. 2002. № 12. http://www.stq.ru/riasite/index.phtml?page=48&id=9&issue_id =145 &article_id=507

8.Михайлова Е. А. Основы бенчмаркинга: основные принципы концепции и планирование

бенчмаркингового проекта // Менеджмент в России и за рубежом.2003.№3.

Проблема управления результативностью деятельности предприятия определяется его ведущей роли в прогрессивном развитии предприятия, гармоничном сочетании интересов собственников, сотрудников и общества. Эффективность этого управления зависит от качества построения системы менеджмента в организации, его надлежащего методического и информационного обеспечения.

Управление эффективностью и результативностью: основные подходы

В современных условиях хозяйствования для того, чтобы быть успешной и конкурентоспособной организация должна быть как экономически эффективной, так и результативной.

Эффективность и результативность — одни из самых сложных экономических понятий, трактовка которых вызывает много дискуссий среди ученых.

Наиболее распространенным является определение эффективности как показателя относительного эффекта определяется отношением результата к затратам, которые обеспечили его получения. То есть, это максимально выгодное соотношение между совокупными затратами и достигнутыми экономическими результатами.

Экономическую эффективность можно измерить и выразить количественно, определив денежную оценку ее входов и выходов:

К показателей эффективности менеджмента организации чаще всего относят:

— Долю расходов на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию продукции;

— Удельный вес управленческого персонала в общей численности персонала организации;

— Соотношение линейного и функционального управленческого персонала;

— Финансовое положение предприятия (ликвидность, платежеспособность, эффективность использования активов, эффективность использования акционерного капитала, прибыльность и т.д.).

Управление экономической эффективностью базируется на следующих принципах:

— Соотнесение результатов и затрат;

— Сопоставимости затрат и результатов;

— Соотнесенности эффективности;

— Кумулятивности эффективности.

Результативность — это мера точности управления, которая характеризуется уровнем достижением ожидаемого состояния объекта управления, цели управления или степенью приближения к ней. Она связана с производственными, технологическими и управленческими процессами, конкретными проблемами и способами их решения.

Показатель результативности является единицей измерения, которая связана с ключевым фактором успеха и стратегической целью, с помощью которой оценивается работа процессов и организации в целом. То есть показатель результативности — это определенный стандарт, который позволяет количественно оценить степень достижения стратегических целей. Его значения могут быть могут быть основаны на ожиданиях управляющей системы, потребностях потребителей или на результатах исследований фактических значений показателей. Причем не целесообразно использовать многие показатели результативности, достаточно двух или трех для каждой из стратегических целей, которые должны соответствовать следующим критериям: быть конкретными, измеряемыми, достижимыми, реалистичными, понятными, определенными во времени, ориентированными на результат.

Результативность организационной системы формируется под влиянием многих факторов: потенциала системы, сбалансированности составляющих организации, уровня развития всех подсистем организации, конкурентной позиции организации и др.

Отличие понятий «эффективность» и «результативность» приведена на рис. 9.1.

Характеристика понятий

Рис. 9.1 — Характеристика понятий «эффективность» и «результативность»

Управление результативностью в классической интерпретации трактуется как «процесс преобразования планов в действии, результаты», «управление стратегией» .

Управление результативностью формируется на основе таких концептуальных положений:

1. Максимальная конкретизация стратегии предприятия, то есть последовательное развертывание стратегии в систему подчиненных целей все более прикладного характера на каждом следующем уровне.

2. Максимальная формализация стратегии, то есть установление системы количественно-качественных показателей для измерения степени достижения каждой конкретной цели, начиная от существующего состояния и до целевого индикатора (целевого показателя, представляет состояние достижения цели).

3. Максимальная персонификация стратегии, то есть доведение каждой прикладной цели до конкретного исполнителя в таком виде, чтобы для него была понятна его конкретная цель и способы ее достижения, а также место этой цели в стратегии предприятия, и сама стратегия предприятия.

4. Максимально точная система отслеживания затрат ресурсов в ходе реализации стратегии.

Управление эффективностью и результативностью — это комплексная система, которая охватывает все стадии кругооборота капитала, все процессы формирования и использования потенциала организации, обеспечивающей гармонизацию интересов всех участников общественных отношений. Она включает: управление целевыми установками и стратегиями, материально-финансовыми потоками, людьми, процессами, информационными потоками и коммуникационными связями.

В общем виде управление эффективностью и результативностью основывается на выполнении четырех основных функций менеджмента (рис. 9.2).

Система управления эффективностью и результативностью деятельности организации

Рис. 9.2 — Система управления эффективностью и результативностью деятельности организации

Процесс планирования в организации начинается с ясного понимания того, что же нужно делать для ее эффективного развития и функционирования. Постановка общих целей дает возможность выбрать ориентиры направлений работы всей организации, а их дальнейшая конкретизация и определение критериев оценки полученных результатов обеспечивает эффективность всего процесса планирования (рис. 9.3).

Качество любого плана зависит от:

— Качества целеполагания по приоритетным направлениям развития организации на основе оценки ее прошлых, настоящих и будущих планов и успешности ее реагирования на изменения во внешней среде;

— Качества предварительного комплексного анализа деятельности самой организации (операционной, финансовой, маркетинговой, рисков и др.);

— Правильной оценки конкурентоспособности организации;

— Выбора и реализации стратегии развития, которая повысит эффективность и результативность организации.

Этапы эффективного планирования результатов деятельности орга¬низации

Рис. 9.3 — Этапы эффективного планирования результатов деятельности организации

Эффективность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого ее подразделения в отдельности на установленный период времени, определение финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач с учетом возможностей наиболее эффективного (альтернативного) использования.

Эффективность процесса планирования в организации обеспечивается использованием следующих принципов:

— Участие максимального числа работников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (люди охотнее будут выполнять не «спущен» сверху задачи, а те, что поставили сами себе)

— Непрерывность, согласно которому, планирование является не единичным актом, а системой регулярно повторяющихся действий;

— Преемственность, то есть новые планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они сами будут служить основанием для составления планов в будущем

— Гибкость, допускает возможность пересмотра в определенных рамках ранее принятых планов при изменении обстоятельств;

— Согласование планов путем координации планов подразделений одного уровня и интеграции планов соподчиненных подразделений;

— Экономичность, что требует, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, полученного в результате его выполнения;

— Создание необходимых условий для выполнения плана.

Итак, основные принципы планирования ориентируют предприятие на достижение наилучших экономических результатов. Перечисленные принципы являются взаимосвязанными между собой, универсальными и пригодными для различных уровней управления.

Различают три основные формы организации планирования: «сверху вниз», «снизу вверх», «цели вниз — планы вверх».

Планирование «сверху вниз» основывается на том, что руководство создает планы, которые предстоит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.

Планирование «снизу вверх» основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубления специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.

Планирование «цели вниз — планы вверх» устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, с учетом того, что общие целевые установки являются обязательными для всей организации.

В идеале планы работы должны быть удобными рабочими инструментами, которые можно обсуждать и корректировать, а не просто документами, которые лежат в ящике стола и достаются только тогда, когда нужно подготовить отчет о работе.

Большинство организаций сегодня построены по принципу вертикальной структуры (функциональное управление).

Функциональная структура организации имеет ряд преимуществ, а именно:

— Четкость разделения и специализация рабочих мест;

— Четкие требования к квалификации и ответственности сотрудников;

— Строгое разделение власти и подчиненности;

— Высокая степень управляемости компанией.

Однако, в современных меняющихся условий хозяйствования, недостатки данной структуры преобладают над ее преимуществами. К наиболее значимым недостаткам можно отнести:

— Многоуровневый менеджмент, рост численности управленческого аппарата при одновременном снижении оперативности реагирования на изменения окружающей среды;

— Несоответствие численности персонала результативности его деятельности, рост численности персонала и расходов на его содержание;

— Наличие функциональных барьеров, затрудняющих взаимодействие между подразделениями и препятствуют эффективному управлению;

— Информационную систему, основанную на вертикальных потоках, при которой решения спускаются «вниз», а информация поднимается «наверх», что обусловливает несвоевременность и недостаточность качества диагностики и решения организационных проблем;

— Лишнюю бюрократизацию управления, что приводит к снижению инициативы персонала.

Для обеспечения выполнения функции организации эффективной и результативной деятельности, необходимо, по возможности, уменьшить уровни иерархии и перейти на более горизонтальную модель организационной структуры (рис. 9.4), то есть отдать предпочтение процессном управлению.

Сравнительная характеристика вертикальной и горизонтальной структуры

Рис. 9.4 — Сравнительная характеристика вертикальной и горизонтальной структуры

Особенностью системы управления результативностью является четкая направленность на достижение результата реализации стратегии с помощью интегрированной и согласованной деятельности всех подразделений компании. В ее основе — стремление к повышению качества управленческих решений, уменьшение разрыва между решениями, планами и действиями всех категорий работников.

Выбор горизонтального типа структуры обусловливается стратегическими целями и базируется на взаимозависимости работников, групп и подразделений в рамках бизнес-процессов. При горизонтальной структуре становятся прозрачными границы между подразделениями компании. Это позволяет быстро и качественно осуществлять обмен информацией между ними и решать проблемы, возникающие в процессе деятельности.

Мотивация и стимулирование в эффективной организации, с одной стороны, предполагает индивидуальный подход, а с другой, должна быть основана на системе, распространяется на всех сотрудников.

Вознаграждение должна быть определена на основе как индивидуальной оценки работников, так и на их оценке как членов рабочих групп. Наиболее традиционный способ мотивации в организациях — это оплата труда. С точки зрения стимулирования, оплата труда — это денежное вознаграждение, выплачиваемое работнику пропорционально затратам и результатам труда. Итак, конкретный размер оплаты труда работника должна зависеть от уровня его трудовых затрат и полученных результатов.

При принятии решений о том, как правильно использовать денежное вознаграждение в качестве стимула для работников, следует придерживаться следующих принципов:

— Денежное вознаграждение должно быть дифференцирована в зависимости от результатов работы;

— Дифференциация заработной платы в пределах менее 10% от общей суммы вознаграждения неэффективна для стимулирования;

— Денежное вознаграждение должно быть тесно связана с работой во времени;

— Работник не должен сталкиваться на своей работе с негативными явлениями, более весомыми, чем преимущества заработной платы;

— Количество составляющих заработной платы не должна быть слишком большой;

— Среди составляющих заработной платы должны присутствовать вознаграждения за коллективные (командные) результаты;

— Важно обеспечить объективный, беспристрастный и равный подход к оценке характеристик труда различных рабочих мест;

— Работник должен заранее знать, сколько он может заработать;

— При определенном, достаточно высоком уровне дохода, дополнительная денежная вознаграждение не стимулирует работника к повышению эффективности своего труда.

Изменение или усовершенствование системы стимулирования в эффективной организации должно осуществляться с учетом достижения результата, с акцентом на групповую, а не индивидуальную работу, с поощрением многофункциональной, а не односторонней компетентности.

Контроль в эффективной организации — это привычный и систематический процесс, основанный на сочетании контрольных функций и предоставления сотрудникам своевременного обратной связи по достижению установленных организационных целей. Обратная связь может носить как периодический, так и спонтанный характер.

Совершенствование системы контроля в рамках управления результативностью предусматривает:

— Определение критических областей деятельности организации для мониторинга и оценки результатов и отклонений;

— Определение четких и простых контрольных показателей эффективности и результативности для групп и каждого работника в отдельности.

Благодаря систематическому контролю руководитель может идентифицировать неудовлетворительно выполняемую работу в любое время в течение оценочного периода и обеспечить своевременную адресную помощь в достижении необходимой результативности.

Принято выделять такие обобщенные показатели результативности, используя которые, так или иначе можно проконтролировать и оценить результаты деятельности:

— Количество (объем выполненных работ или достигнутого результата)

— Качество (соответствие выполненных работ установленным стандартам)

— Сроки (своевременность выполнения работ);

— Стоимость (рентабельность, экономия расходов, экономический эффект, соблюдение сметы, бюджета и др.).

Обобщенные показатели позволяют понять, каким образом можно измерить и проконтролировать результаты деятельности. С обобщенных показателей вытекают специфические, которые с учетом специфики деятельности конкретной должности позволяют оценить результативность работника.

В экономической литературе выделяют три основных подхода к оценке результативности организации — целевой, системный и выборочный.

Целевой подход предполагает оценку результативности организации на основе определения его возможностей достигать ранее поставленные цели. В соответствии с этим подходом в организации группы действуют рационально для достижения целей. Рационализм заключается в выборе такого варианта использования ресурсов, который дал бы возможность достичь определенных целей с наименьшими затратами. Этот подход целесообразно использовать в том случае, если цели четко определены, а эффект можно точно вычислить.

Согласно целевого подхода результативность зависит от:

— Четкости определения целей, то есть соответствия намеченных целей условиям и требованиям внешней среды, возможностям предприятия и интересам заинтересованных групп;

— Нацеленности мотивации персонала на достижение целей;

— Адекватности выбранных стратегий поставленным целям;

— Объема и качества ресурсов, используемых организация для достижения целей.

Системный подход. Согласно этому подходу критерием результативности организации является ее способность к адаптации. Этот подход более концентрирует внимание на внутренних характеристиках организации и на средствах поддержания отношений между членами организации, чем на целях. Внутреннее распределение ресурсов, определение иерархических зависимостей, принципы и правила взаимодействия участников получают центральное место, а оценка затрат отступает на задний план. Такой подход характерен для бюджетных организаций.

Концентрация внимания на «выживании» организации в результате ее приспособления к изменениям внешней среды вызывает пассивное управление ею, сконцентрировано только на реакции на изменения. Данный подход предполагает, что организация должна иметь определенный объем неиспользованных ресурсов, что позволяет ей противостоять изменениям внешней среды, однако это противоречит критерию минимизации затрат.

Избирательный подход. Для оценки результативности используются критерии, которые соответствуют стратегическим составляющим организации. Этот подход базируется на обеспечении минимального уровня удовлетворения всех составляющих организации, мотивы и цели деятельности которых различаются. Если этот уровень не достигается, то напряжение и конфликты парализуют деятельность организации и делают ее неэффективной. Главным в этом подходе есть необходимость определения для организации, составляющие являются стратегическими.

Каждый из указанных подходов имеет свои недостатки и преимущества, которые проявляются при разных обстоятельствах. Наилучшие результаты достигаются при комбинации всех трех подходов.

Признаками эффективной и результативной организации являются:

— Целевой характер развития при относительной устойчивости стратегических ориентиров;

— Ориентированность развития на долгосрочную перспективу;

— Адаптация процесса развития в форме обеспечения соответствия внутренних и внешних возможностей в течение длительного времени, в том числе за счет изменения внутреннего и / или внешнего среды;

— Обеспечение устойчивости конкурентной позиции организации в долгосрочной перспективе, как способности противостоять неблагоприятным факторам изменения внешней и внутренней среды.

Система управления результативностью допускает использование различных методов и концепций. Эффективность управления определяется способностью менеджмента выбирать такие методы и подходы, которые в большей степени соответствуют стратегии и условиям деятельности компании.

Внедрение системы управления результативностью позволяет менеджменту организации:

— Снизить риски, обусловленные волевыми (эмоциональными) решениями и попытками скрыть настоящие проблемы;

— Свести к минимуму непроизводительные действия, не имеющие отношения к реализации стратегии компании;

— Повысить отдачу от персонала, раскрывая его потенциальные возможности.

Добавить комментарий