Процент брака на производстве

Статистический контроль процессов.

Предупреждающее управление качеством

Реактивный (статистический) контроль качества

В основе статистического подхода следующее утверждение: идеальное качество чрезмерно дорого и практически недостижимо.

При любой улучшенной организации производства случаи несоответствия продукта заданным параметрам будут следовать законам нормального статистического распределения.

Статистический контроль качества исходит из предпосылки о том, что при невозможности достижения идеального качества допустим определенный уровень дефектов, для проверки которого могут быть созданы методы выборочного контроля.

При использовании статистических методов существуют следующие риски:

à риск отклонение годной партии;

à риск ошибочного принятия негодной партии.

 

 

Основной показатель эффективности выборочного контроля – способность различать дефектные и годные партии (зависимость процента принятых партий от процента дефектов в партии).

 

1) Однократный выборочный контроль.

Для вычисления рисков покупателя и производителя необходимо знать фактический процент ожидаемых дефектов.

Средний процент брака в партии – сколько бракованных изделий в каждой выпущенной партии.

Допустимый процент брака в партии – максимальный процент дефектов в отдельной партии, который готов принять покупатель.

Допустимый уровень качества – средний процент брака, который покупатель готов принять.

 

2) Многоэтапный выборочный контроль.

В партии N образцов:

Если бракованных < х – партия принимается.

Если бракованных > у – партия бракуется.

Если бракованных > х, но < у – проверить еще N образцов.

Если всего бракованных < 2х+1 – партия принимается.

Если всего бракованных > 2х+1 – партия бракуется.

 

 

Контроль процессов применяется на как можно более ранних этапах производства, его, как правило, бывает достаточно для предотвращения выпуска бракованных изделий.

Цель статистического контроля процессов – обеспечить наладку производственного процесса и выпуск продукции в соответствии с спецификацией.

Главная проблема статистического контроля процессов – непостоянство или изменчивость процессов.

 

Контроль качества по признакам ориентирован на определение правильно или неправильно работает весь производственный процесс.

В основе контроля качества по признакам лежит установление стандартов и масштабов допустимых отклонений.

На их основании определяются уровни предупреждения и уровни действия.

Если превышается уровень действия, процесс останавливается и переналаживается.

Если превышается уровень предупреждения, берется вторая выборка и если она превысит этот уровень – процесс останавливается.

⇐ Предыдущая4567891011Следующая ⇒


Дата добавления: 2014-01-13; Просмотров: 338; Нарушение авторских прав?;




Читайте также:

Категория: Рекламная деятельность, маркетинг, продвижение товаров

Ориентиром для совершенствования продукции служат перспективные нормы и регламенты, введение которых намечено в странах, где предполагается сбыт новых изделий. Согласно сложившейся в большинстве стран практике, требования нормативных актов становятся известны за 3—10 лет до их официального введения. Это делается для того, чтобы продуценты имели возможность при разработке новых изделий закладывать в их конструкцию уровень параметров, планируемых к введению обязательных значений, строить в соответствии с этим свою политику в области НИОКР.

Особенно большие усилия по повышению качества продукции прилагали фирмы Японии. Повышая качество продукции, японские фирмы весьма часто не меняли свои продажные цены на мировом рынке. Это дало основание конкурентам обвинять их в «качественном демпинге» в отличие от ценового.

Ныне почти по всем изделиям уровень качества промышленных товаров японских компаний настолько высок, что ряд фирм стран Юго-Восточной Азии наладил выпуск поддельных изделий, снабжая их товарными знаками фирм Японии.

В большинстве  стран в промышленном производстве существует известный допустимый уровень брака (2—3% выпускаемых товаров). В Японии предприятия прилагают большие организационные усилия для снижения доли дефектной продукции и числа случаев ее выхода из строя. Уровень брака и частота поломок японских автомобилей, телевизоров, интегральных схем и других товаров в 10 раз ниже, чем изделий западных фирм. В американских телевизорах количество выходящих из строя деталей в 5 раз превышает аналогичное число в японских приемниках.

На телевизионном заводе американской фирмы  средний уровень брака, который обнаруживался заводским отделом контроля качества, составлял от 1,5 до 1,8 дефекта на один изготовленный приемник. После того как этот завод был приобретен японской компанией «Мацусита», брак сократился до 0,03—0,04. Достигнуто это было в основном за счет улучшения организации управления качеством. На аналогичных заводах компании «Мацусита» в Японии брак составляет лишь 0,005 дефекта на один приемник.

Управление качеством в японских компаниях организовано лучше, чем в американских.

 Относительное падение конкурентоспособности американской продукции объясняется самоуспокоенностью американских бизнесменов в течение длительного времени господства США на мировых рынках. Это препятствовало всестороннему и оперативному использованию хозяйственного опыта других промышленно развитых  стран.

Успехи фирм Японии в обеспечении высокого уровня качества промышленной продукции объясняются привлечением к управлению качеством всего производственного персонала фирм. Объединенные в «кружки качества» рабочие не только участвуют в разработке и реализации программ повышения качества, но и проводят мероприятия по улучшению производственной технологии и снижению издержек производства. Переняв японский опыт, многие фирмы США и Западной Европы интенсивно проводят меры по повышению качества и начинают опережать в этой области японских соперников.

Повышение качества продукции и снижение издержек ее производства могут достигаться и при неизменной технологической базе за счет разработки и внедрения новейших научных достижений в области организации производства и управления. Автомобилестроительные компании США по своему научно-техническому и производственному потенциалу в ряде областей не только не уступают японским фирмам, но и превосходят их. Тем не менее они значительно отстают от японских конкурентов по темпам освоения новых моделей изделии, продолжительности их разработки, а главное, по качеству изготовления.

Среди причин чаще всего называют более передовые принципы организации производства и управления, используемые японскими фирмами. Большинство из них активно применяют системы автоматизированного проектирования и оперативного управления производством (САПР и САОУПР), поставку частей на условиях «джаст-ин-тайм», комплексные системы управления качеством и т. д. Это позволило японским компаниям при гораздо меньшей численности сотрудников добиться более высокого качества автомобилей.

Применение прогрессивных технических средств и передовых методов управления значительно повышает производительность управленческого труда и в конечном счете ведет к уменьшению издержек за счет экономии на заработной плате высвобождающихся инженерно-технических работников. В последние годы научно-технический прогресс в сфере управления все чаще направляется на сокращение времени доведения идеи до стадии промышленного освоения. Опережение конкурентов в создании машин нового поколения делает фирму на какое-то время монополистом, позволяет значительно усилить свои позиции на рынке.

Существенным элементом конкурентоспособности является ценовая характеристика товара, удельная стоимость полезного эффекта его потребления. Этот элемент определяется в принципе рыночной стоимостью товара. Однако для каждого конкретного капиталиста большое значение имеет разница между рыночной стоимостью и индивидуальными издержками производства. Разница определяет величину прибыли капиталиста. Для снижения издержек монополии стран Запада широко используют достижения научно-технического прогресса.

Борясь с японскими автомобильными конкурентами, монополии США уделяют основное внимание вопросам снижения издержек производства.

Стремясь снизить издержки производства, капиталистические фирмы пытаются уменьшить затраты на оплату труда и повысить производительность труда рабочих.

В западной прессе часто определяют конкурентоспособность продукции на мировом рынке только соотношением уровней ставок заработной платы в разных странах. В публикациях Международного валютного фонда индекс стоимости рабочей силы интерпретируется как обратный показатель динамики конкурентоспособности. Он рассчитывается как отношение показателя стоимости рабочей силы на единицу произведенной продукции к среднему показателю этой стоимости в других странах с поправкой на колебания валютного курса.

Существующие межстрановые колебания в оплате рабочей силы влияют на конкурентоспособность продукции, особенно выпускаемой большими сериями. Но соотношение ставок заработной платы в качестве критерия конкурентоспособности должно производиться только с одновременным сопоставлением уровней производительности труда.

Проведенные в странах Запада мероприятия по охране окружающей среды привели к определенному росту издержек производства в промышленности, что отрицательно сказалось на конкурентоспособности продукции разных стран на мировом рынке.

При выходе на мировые рынки фирма тщательно изучает особенности конкуренции, степень монополистических ограничений на деятельность соперников. Если на определенном рынке в крупных объемах продаются товары, не имеющие ярко выраженных качественно отличительных признаков, то «барьеры» для выхода на эти рынки незначительны. При выходе на такие рынки фирма-поставщик может снизить цену в размере до 5% на срок не более двух лет. Многие изделия этой категории представляют продукцию обрабатывающей промышленности (медь, цемент, текстильные изделия, авторучки, стальной прокат, женская и мужская обувь).

Товары с качественными признаками могут быть разбиты еще на две группы:

— товары с умеренными барьерами для выхода на рынок. Более низкие преимущества товара по сравнению с конкурирующими могут привести к снижению цены на 5-—10% на срок от 2 до 5 лет;

— товары со значительными барьерами выхода на рынок, где требуется снижение цены до 10% на срок более 5 лет.

Трудности, с которыми сталкивается при выходе на рынок потенциальный экспортер, не обязательно могут быть компенсированы лишь снижением цены, что весьма легко может быть достигнуто. Важную роль для обеспечения конкурентоспособности товара на рынке играют степень доверия к товарной марке, возможности сбыта и расходы по рекламе.

Производственный брак является неизбежной реальностью каждого предприятия, производящего продукцию. Потерь от брака можно было избежать, если бы производственные операции были совершенны. Но на практике производство редко является идеальным.

 

Прежде всего, стоит понять – почему возникает производственный брак, в чем его основные причины. Для этого вам поможет простой алгоритм для решения проблемы производственного брака.

 

Шаг 1. Аккумулируем статистику всех случаев брака. Чтобы статистика была показательной, минимальный рекомендуемый период для анализа – 1 год.  Данные сводим в таблицу.

 


Шаг 2. Объединяем аналогичные причины брака в одну группу. Определяем число случаев за период, потери от них. 

 

Шаг 3. Анализируем результаты. 

 

Окажется, что регулярно повторяются около 20% причин, которые вызывают 80% случаев брака и аналогичную долю потерь. Принцип Парето (20 на 80) великолепно работает и здесь. Выбираем причину с максимальным количеством случаев и наибольшими  потерями.

 

Сложно понять, в чем именно причина брака в производстве. Это типичный ответ производственного менеджера или технолога на вопрос, почему регулярно возникает проблема в управлении качеством на предприятии. Наша практика показывает, что у каждой группы схожих случаев появления производственного брака есть лишь одна коренная причина. Если ее устранить, брак перестанет возникать, даже если сохранятся другие неблагоприятные, но второстепенные факторы.

 

Шаг 4.Снижаем или исключаем вероятность повторения частых причин производственного брака.

 

Основные причины брака на предприятии и как с ними бороться

 

1. Некачественное сырье.

 

— построить систему входного контроля качества поступаемых на предприятие сырья и материалов;

— усилить в договорах поставки ответственность поставщика по критериям качества;

— оптимизировать (создать) систему управления рекламациями поставщикам.

 

2. Неисправное или изношенное оборудование и инструмент.

 

— провести апгрейд оборудования, замену инструмента (если это возможно);

— провести техническое перевооружение производства

— передать наиболее уязвимые с т.з.

качества операции на аутсорсинг.  

 

3. Неэффективная технология производства.

 

— причинами неэффективных технологий чаще всего являются слабые технологи, поэтому выход – усиление команды технологов, сильные технологи все сделают сами.

— передача уязвимых операций на аутсорсинг.

 

4. Не обеспечены условия труда (недостаточное освещение, повышенная влажность, пыль…).

 

— провести аудит рабочих мест, выполнить апгрейд рабочих мест (корректирующие действия) .

 

5. Низкая компетенция персонала.

 

— провести аттестацию персонала: перспективных обучить, а после снова аттестовать, неперспективных уволить.

 Важно!!! Система аттестации и обучения должна носить постоянный характер. 

 

6. Низкая культура производства.

 

— не брать на работу производственных менеджеров, имеющих опыт работы на предприятиях с низкой культурой производства;

— организация постоянных экскурсий для лучших сотрудников на предприятия с высокой культурой производства (производственный туризм);

— разработка, формализация правил культуры производства, а также системы штрафов за ее нарушение;

— работать с требовательными клиентами, которые инспектируют производства своих поставщиков, что заставить соответствовать предприятие требованиям, на которых строится высокая культура производства.

 

7. Не эффективная система контроля качества.

 

— выстроить систему контроля качества, где основную роль играют не инспекторы ОТК, а рабочие принимающие детали для обработки. Прежде чем рабочий приступает к переработке, проводит контроль качества детали, если она имеет следы брака – не обрабатывает, а выбраковывает.

 

8. Не замотивирован персонал на показатели качества.

 

Не менее 30% зарплаты Руководителя производства, технологов, руководителей цехов, рабочих и т.д. должна зависеть от показателя качества.

 

Сотрудники, систематически допускающие брак, должны немедленно увольняться (если более 20% сотрудников генерируют брак – ошибки системные, если менее – проблема в людях).  

 

В практике работы каждой компании есть и другие варианты и ситуации возникновения брака, поэтому рассмотренные выше причины и решения не являются исчерпывающими.

 

 

При правильном анализе случаев производственного брака, с пониманием его причин, и начавшейся работой для их искоренения, удастся уже в ближайшие 3-4 месяца ожидать снижение брака в работе среднего предприятия.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *